We found that more inclusive and he

We found that more inclusive and heterogeneous networks—those that included a diverse
range of members such as MPA managers, local-government employees, and local-government
officials for each member local-government member—had higher capacity and performed
better. In contrast, Christie et al. (2009) argued that the diversity of views from
increasing numbers and diversity of members were significant factors contributing to the
inability of networks to function by impeding consensus-building. However, other studies on
co-management and network governance (e.g., Bodin, Crona, and Ernstson 2006; Bodin and
Norberg 2007; Carlsson and Sandstrom 2008) have recommended heterogeneity of membersship
because of its benefits for increasing the knowledge base and contributing experiences
and shared lessons.We have seen that involving different kinds of people—with varying capabilities
and experiences and from different governance levels—helps with problem-solving
and coordination by improving decision-making processes and information flow from the
network level down to communities. Clearly, however, there are logistical limits to involvement.
Requiring all network members to participate in activities will become more expensive,
because more people would require financial support. However, general assemblies can be a
cost-effective compromise between selective and comprehensive inclusion in activities.
Assemblies can include different members of each local government (e.g., MPA managers,
local government employees) in annual or biennial meetings to improve information flow
and increase cohesiveness within networks and even within individual local governments.
Strong leadership was also very important to ensure participation and governance capacity.
The provincial government of Batangas seemed to fill the role of a committed nongovernment
organization, because of its supporting features as described by Christie et al. (2009). However,
the provincial government of Batangas was a member of the network, which makes it internal,
operating more like a network coordinator or broker (Provan and Kenis 2008). Nongovernment
organizations were seen as external to the network and providing advice as well as technical
and financial support. The provincial government therefore illustrated an interesting type of
leadership as a member of the network, while also having an authoritative role. Elsewhere, Provan
and Kenis (2008) described major network-level activities and decision-making were coordinated
by a single participating member or lead organization. Although the provincial
government in Batangas was not elected as the leader of the network, it was acting as a leader
because it was steering andmotivating local governments to adhere to their agreed goals. Moreover,
the provincial government enforced the accountability measures that the network agreed
on, and provided incentive systems to motivate the local governments. The involvement of a
higher-level government seemed to increase participation of the local governments. Batangas
could be a distinctive case because of the individual personalities of the provincial-government
employees. Provan and Kenis (2007) also described that different network governance models
maybe suited to different contexts. However, the Batangas model of leadership should be tested
in other provincial networks (e.g., Oriental Mindoro and Siquijor) in the Philippines to determine
if success was unique to Batangas or more generally applicable.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Kami menemukan bahwa lebih inklusif dan heterogen jaringan — mereka itu termasuk beragammacam anggota manajer MPA, pegawai pemerintah setempat dan pemerintah setempatpejabat untuk setiap anggota daerah-pemerintah anggota — memiliki kapasitas yang lebih tinggi dan dilakukanlebih baik. Sebaliknya, Christie et al. (2009) berpendapat bahwa keanekaragaman pandangan darimeningkatkan jumlah dan keragaman anggota yang signifikan faktor yang menyebabkanketidakmampuan jaringan berfungsi dengan menghalangi pembangunan konsensus. Namun, studi lain padapengelolaan-bersama dan jaringan pemerintahan (misalnya, Bodin, Crona, dan Ernstson 2006; Bodin danNorberg 2007; Carlsson dan Sandstrom 2008) telah merekomendasikan heterogenitas membersshipkarena manfaatnya untuk meningkatkan pengetahuan dasar dan kontribusi pengalamandan pelajaran bersama. Kita telah melihat yang melibatkan berbagai jenis orang — dengan berbagai kemampuandan pengalaman dan dari tingkat pemerintahan yang berbeda — membantu dengan pemecahan masalahdan koordinasi dengan meningkatkan proses pengambilan keputusan dan arus informasi darilevel jaringan ke masyarakat. Jelas, namun, ada batas logistik keterlibatan.Memerlukan jaringan semua anggota untuk berpartisipasi dalam kegiatan akan menjadi lebih mahal,karena lebih banyak orang akan membutuhkan dukungan keuangan. Namun, Umum Majelis dapatkompromi hemat biaya antara selektif dan komprehensif dimasukkan dalam kegiatan.Majelis dapat mencakup anggota yang berbeda masing-masing pemerintah lokal (misalnya, MPA manajer,kepada karyawan pemerintahan lokal) dalam pertemuan-pertemuan tahunan atau dua tahunan untuk meningkatkan arus informasidan meningkatkan kekompakan dalam jaringan dan bahkan dalam pemerintah daerah masing-masing.Kepemimpinan yang kuat ini juga sangat penting untuk memastikan partisipasi dan pemerintahan kapasitas.Pemerintah Provinsi Batangas tampaknya mengisi peran lembaga swadaya berkomitmenorganisasi, karena fitur pendukung seperti yang dijelaskan oleh Christie et al. (2009). Namun,Pemerintah Provinsi Batangas adalah anggota jaringan, yang membuatnya internal,beroperasi lebih seperti koordinator jaringan atau broker (Provan dan Kenis 2008). Lembaga swadayaorganisasi dipandang sebagai eksternal untuk jaringan dan menyediakan saran serta teknisdan dukungan keuangan. Pemerintah Provinsi karena itu digambarkan jenis yang menarikkepemimpinan sebagai anggota jaringan, sementara juga memiliki peran otoritatif. Di tempat lain, Provandan Kenis (2008) dijelaskan level jaringan kegiatan utama dan pengambilan keputusan yang terkoordinasioleh anggota berpartisipasi atau memimpin organisasi. Meskipun Provinsipemerintahan di Batangas tidak Terpilih sebagai pemimpin jaringan, itu bertindak sebagai pemimpinkarena itu kemudi andmotivating pemerintah daerah untuk mematuhi tujuan mereka setuju. Selain itu,Pemerintah Provinsi dilaksanakan langkah-langkah akuntabilitas yang disepakati jaringandi, dan menyediakan sistem insentif untuk memotivasi pemerintah daerah. Keterlibatanpemerintah tingkat yang lebih tinggi tampaknya meningkatkan partisipasi pemerintah setempat. Batangasbisa kasus khas karena kepribadian masing-masing pemerintah provinsikaryawan. Provan dan Kenis (2007) juga dijelaskan bahwa jaringan yang berbeda model pemerintahankonteks yang mungkin cocok untuk berbeda. Namun, model Batangas kepemimpinan harus diujidalam jaringan lain Provinsi (misalnya, Oriental Mindoro dan Siquijor) di Filipina untuk menentukanJika keberhasilan adalah unik untuk Batangas atau lebih umumnya berlaku.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Kami menemukan bahwa lebih inklusif dan heterogen jaringan-orang yang termasuk beragam
berbagai anggota seperti manajer MPA, karyawan lokal-pemerintah, dan lokal pemerintah
pejabat untuk setiap anggota-memiliki kapasitas anggota lokal-pemerintah yang lebih tinggi dan dilakukan
lebih baik. Sebaliknya, Christie et al. (2009) mengemukakan bahwa keragaman dilihat dari
peningkatan jumlah dan keragaman anggota merupakan faktor yang signifikan berkontribusi terhadap
ketidakmampuan jaringan untuk fungsi dengan menghambat konsensus. Namun, penelitian lain pada
co-manajemen dan tata kelola jaringan (misalnya, Bodin, Crona, dan Ernstson 2006; Bodin dan
Norberg 2007; Carlsson dan Sandstrom 2008) telah merekomendasikan heterogenitas membersship
karena manfaatnya untuk meningkatkan basis pengetahuan dan memberikan kontribusi pengalaman
dan bersama lessons.We telah melihat bahwa yang melibatkan berbagai jenis orang-dengan kemampuan yang berbeda-beda
dan pengalaman dan dari pemerintahan yang berbeda tingkat-membantu dengan pemecahan masalah
dan koordinasi dengan meningkatkan proses pengambilan keputusan dan arus informasi dari
tingkat jaringan ke masyarakat. Jelas, namun, ada batas-batas logistik keterlibatan.
Mewajibkan semua anggota jaringan untuk berpartisipasi dalam kegiatan akan menjadi lebih mahal,
karena lebih banyak orang akan membutuhkan bantuan keuangan. Namun, majelis umum dapat menjadi
kompromi biaya-efektif antara inklusi selektif dan komprehensif dalam kegiatan.
Sidang dapat mencakup anggota yang berbeda dari masing-masing pemerintah daerah (misalnya, manajer MPA,
pegawai pemerintah daerah) dalam pertemuan tahunan atau dua tahunan untuk meningkatkan arus informasi
dan meningkatkan kekompakan dalam jaringan dan bahkan di dalam pemerintah daerah masing-masing.
kepemimpinan yang kuat juga sangat penting untuk memastikan partisipasi dan kapasitas pemerintahan.
pemerintah provinsi Batangas tampaknya untuk mengisi peran dari nonpemerintah berkomitmen
organisasi, karena fitur pendukungnya seperti yang dijelaskan oleh Christie et al. (2009). Namun,
pemerintah provinsi Batangas adalah anggota dari jaringan, yang membuatnya internal
beroperasi lebih seperti seorang koordinator jaringan atau broker (Provan dan Kenis 2008). Nonpemerintah
organisasi dipandang sebagai eksternal ke jaringan dan memberikan saran serta teknis
dukungan dan keuangan. Oleh karena itu pemerintah provinsi digambarkan jenis yang menarik dari
kepemimpinan sebagai anggota dari jaringan, sementara juga memiliki peran otoritatif. Di tempat lain, Provan
dan Kenis (2008) dijelaskan kegiatan jaringan tingkat utama dan pengambilan keputusan yang dikoordinasikan
oleh anggota yang berpartisipasi atau organisasi memimpin. Meskipun provinsi
pemerintah di Batangas tidak terpilih sebagai pemimpin jaringan, itu bertindak sebagai pemimpin
karena itu kemudi andmotivating pemerintah daerah untuk mematuhi tujuan mereka setuju. Selain itu,
pemerintah provinsi diberlakukan langkah-langkah akuntabilitas bahwa jaringan disepakati
, dan disediakan sistem insentif untuk memotivasi pemerintah daerah. Keterlibatan
pemerintah tingkat yang lebih tinggi tampaknya meningkatkan partisipasi dari pemerintah daerah. Batangas
bisa menjadi kasus yang khas karena kepribadian individu dari provinsi-pemerintah
karyawan. Provan dan Kenis (2007) juga dijelaskan bahwa model pemerintahan jaringan yang berbeda
mungkin cocok untuk konteks yang berbeda. Namun, model Batangas kepemimpinan harus diuji
dalam jaringan provinsi lainnya (misalnya, Oriental Mindoro dan Siquijor) di Filipina untuk menentukan
jika kesuksesan adalah unik untuk Batangas atau lebih umum berlaku.