Flitto is the best translation serv

Flitto is the best translation service
he High Price of
Customer Satisfaction
Managers often assume that improving customer satisfaction
and financial performance go hand in hand. The reality, however,
is much more complex.
BY TIMOTHY KEININGHAM, SUNIL GUPTA, LERZAN AKSOY AND ALEXANDER BUOYE
38 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW SPRING 2014 SLOANREVIEW.MIT.EDU
UNDERSTANDING YOUR CUSTOMERS: CUSTOMER BEHAVIOR
corresponding stock performance of these compa-
nies for that same year, on average, satisfaction
explains only 1% of the variation in a company’s
market return.
Another recent examination of the relationship
between satisfaction and stock performance by
Bloomberg Businessweek reported even worse re-
sults than our own. In a 2013 article entitled “Proof
That It Pays to Be America’s Most-Hated Compa-
nies,” the magazine reported that “customer-service
scores have no relevance to stock market returns …
the most-hated companies perform better than
their beloved peers … Your contempt really, truly
doesn’t matter … If anything, it might hurt com-
pany profits to spend money making customers
happy.” 2 These findings were so unexpected that
comedian Stephen Colbert offered American cor-
porations his faux help to “get those customer
satisfaction ratings right in the toilet.” 3
Admittedly, the above examples represent overly
simplistic examinations of the relationship be-
tween satisfaction and stock performance. You
would expect customer satisfaction to impact per-
formance over time, so simply looking at
satisfaction and stock performance levels for the
same year is not going to accurately capture the
complete relationship. 4 And academic research
consistently finds that there is a positive, statisti-
cally significant relationship between satisfaction
and a host of business outcomes such as customer
retention, share of wallet, referrals and stock mar-
ket performance. 5 We ourselves have written
numerous articles demonstrating this very fact. 6
The problem, however, is that the relationship
between customer satisfaction and customer
spending behavior is very weak. 7 How weak? Our
research finds that changes in customers’ satisfac-
tion levels explain less than 1% of the variation in
changes in their share of category spending. Yes, the
relationship is statistically significant, but it is not
very managerially relevant.
Because of findings like these, some managers
have openly challenged “whether the relationship
between unobservable measures such as customer
satisfaction and observable behavior such as pur-
chasing was sufficiently strong to justify its use as
the primary unobservable predictor.” 8 Some con-
sultants have gone further, writing books or articles
declaring satisfaction a waste of money. 9 And even
in the scholarly community, some academics have
questioned whether customer satisfaction actually
links to market performance. 10
So we’ve reached a fundamental crossroads. Is
customer satisfaction worth the cost? To find out, we
undertook an intensive investigation into the rela-
tionship between satisfaction and business outcomes,
gathering data from more than 100,000 consumers
covering more than 300 brands. (See “About the Re-
search.”) Our investigation, in conjunction with our
prior research and background in consumer satisfac-
tion, uncovered three critical issues that have a strong
negative impact on translating customer satisfaction
into positive business outcomes. What’s more, these
issues are equally applicable for other commonly
used metrics such as the net promoter score (NPS, a
way to measure customer loyalty). Given their scope,
we believe these findings should inform every com-
pany’s customer-service strategy.
Issue 1:
Money-Losing Delighters
High customer-satisfaction ratings are typically
treated by managers as being universally good for
business. Our findings indicate, however, that the
benefits are not nearly so clear-cut. There is a down-
side to continually devoting resources to raise
customer satisfaction levels. Why? Because manag-
ers are rarely able to accurately quantify the cost
associated with increasing customer satisfaction
scores from, for example, 8.7 to 9.1 on a 10-point
scale, nor are they able to determine precisely what
such an increase is actually worth. 11
It turns out that the return on these investments
is often trivial or even negative. 12 Although we find
that improved satisfaction can increase sales reve-
nue, the additional costs frequently outweigh the
benefits. For example, a large beverage distributor
in the midwestern U.S. found that the return on its
satisfaction efforts was negative. Despite increased
revenue from more satisfied customers, customer
service costs increased by 10% as a result of the pro-
gram, which overwhelmed any benefit from
increased sales. 13
If we look at one key factor that drives customer
satisfaction — low prices — it is easy to see why this is
the case. Our analysis of the U.S. credit union industry
SPRING 2014 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW 39 SLOANREVIEW.MIT.EDU
finds that the primary reason credit union customers
prefer these institutions to banks is price — specifi-
cally, credit unions charge lower fees and offer
higher interest rates on deposits than banks. 14 The
result is that credit unions typically have among the
highest customer-satisfaction level of any industry
investigated by the American Customer Satisfaction
Index, or ACSI. 15
In general, satisfaction and price are almost al-
ways inversely related. As a result, lowering price
tends to be one of the easiest ways to improve satis-
faction levels. But for most products and services,
the potential for dropping price while still remain-
ing profitable is limited — and low prices are often
not good for businesses.
For example, the majority of customers of a
large financial services company we examined were
highly satisfied. The problem was that over two-
thirds of these highly satisfied customers were also
unprofitable to the company. The customers’ high
satisfaction was driven largely by the belief that
they were getting exceptional deals — and they
were. Products were often priced below cost. Every
time the company mispriced its offer, customers
bought in large quantities. As a result, not only were
these customers unprofitable, they were also some
of the company’s largest customers. Adding insult
to injury, as large customers they also expected a
great deal of ancillary services to be automatically
provided by the company for free.
In another example, our analysis of Groupon
social coupon offers found that the relationship
between customer satisfaction and merchant
profitability is frequently negative. 16 In fact, four of
the six top-performing categories of Groupon of-
fers in terms of satisfaction were money losers for
the merchants. Because of their high customer
satisfaction, however, they generated a huge de-
mand. These four categories accounted for 50% of
total Groupon volume!
These findings point to an important truth
about the relationship between customer satisfac-
tion and customer profitability. While customer
satisfaction and profitability are not mutually
exclusive, they don’t have to be aligned, either.
Managers typically have many competing alterna-
tives for improving satisfaction. They could provide
a better customer experience or offer more innova-
tive products, for example. Not all alternatives will
be profitable. Furthermore, not all customers can
be profitably satisfied. Some are not willing to pay
the necessary price for the level of service being of-
fered. Others demand a level of service that more
than offsets any revenue they provide. The bottom
line is that there is no substitute for understanding
the profit impact of your efforts to improve cus-
tomer satisfaction. Armed with this information,
managers can make the right — and sometimes
difficult — decisions for their businesses.
In the case of the financial services company, the
information our analysis revealed caused the com-
pany to change its product-pricing strategy to
ensure that products were not sold at a loss. Manag-
ers also reached out to unprofitable customers to
frankly discuss the fact that the company was losing
money on the services provided and inform the
customers that there would now be a cost for using
them. Initially, almost all of the customers chose to
stop using the services, arguing — perhaps disin-
genuously — that they didn’t really need or use
them. And as expected, satisfaction levels initially
declined as a result of the change.
Within three months, however, virtually all of
these customers willingly paid to have the services
ABOUT THE RESEARCH
The primary data used to assess the relation-
ship between satisfaction and business
outcomes comes from two sources. Data set
1 contained American Customer Satisfaction
Index data from 2000 to 2009 across 137
NYSE-, AMEX- and NASDAQ-listed U.S. com-
panies. We tied these measures to stock
returns collected by the Center for Research
in Security Prices at the University of Chi-
cago. Additionally, for a subset of this data,
we appended market-share data obtained
from various industry-specific sources.
Data set 2 contained 161,552 consumer
satisfaction ratings and category spending
levels across 315 brands. This data was col-
lected by a large market research company
as a part of its global norms database.
The breadth of these two data sets al-
lowed us to examine the nature of the
relationship between satisfaction and busi-
ness outcomes, as well as satisfaction and
consumer spending. The first step in the
analysis was to measure the strength of
association between satisfaction levels and
the various outcome measures collected.
Additionally, as data set 2 provided custom-
ers’ satisfaction ratings for all brands they
used, we examined relative satisfaction lev-
els and their relationship to customers’
category spending levels. Relative satisfac-
tion metrics were created by transforming a

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Flitto adalah layanan terjemahan terbaikIa harga tinggi dariKepuasan pelangganManajer sering menganggap bahwa meningkatkan kepuasan pelanggandan kinerja keuangan berjalan beriringan. Kenyataannya, bagaimanapun,jauh lebih kompleks.OLEH TIMOTHY KEININGHAM, SUNIL GUPTA, LERZAN AKSOY DAN ALEXANDER BUOYE38 MIT SLOAN MANAJEMEN REVIEW SPRING 2014 SLOANREVIEW. MIT.EDUMEMAHAMI PELANGGAN ANDA: PERILAKU PELANGGANkinerja saham sesuai ini berbunga-Beliau untuk tahun yang sama, pada rata-rata, kepuasanmenjelaskan hanya 1% dari variasi dalam perusahaanpasar kembali.Pemeriksaan hari lain hubunganantara kepuasan dan kinerja saham olehBloomberg Businessweek melaporkan lebih buruk lagi re-sults dari kita sendiri. Tahun 2013 artikel berjudul "buktiItu membayar untuk America's paling dibenci berbunga-Beliau,"majalah melaporkan bahwa"-layanan pelanggannilai tidak memiliki relevansi ke stock market kembali...perusahaan yang paling dibenci berperforma lebih baik daripadarekan-rekan mereka dicintai... Penghinaan Anda benar-benar, benar-benartidak masalah... Jika ada, itu bisa menyakiti com-Haan keuntungan untuk menghabiskan uang membuat pelangganbahagia." 2 Temuan ini adalah begitu tak terduga bahwapelawak Stephen Colbert ditawarkan Amerika cor-porations bantuannya palsu untuk "mendapatkan pelanggan merekakepuasan peringkat tepat di toilet." 3Diakui, contoh diatas mewakili terlalupemeriksaan sederhana hubungan akan-tween kepuasan dan saham kinerja. Andasetiap kepuasan pelanggan untuk dampak-formance dari waktu ke waktu, jadi hanya melihattingkat kepuasan dan saham kinerja untuktahun yang sama tidak akan akurat menangkaplengkap hubungan. 4 dan akademik penelitiansecara konsisten menemukan bahwa ada statisti positif-Cally hubungan yang signifikan antara kepuasandan sejumlah hasil bisnis seperti customerretensi, berbagi dompet, arahan dan saham mar-Ket kinerja. 5 kita sendiri telah menulisbanyak artikel menunjukkan fakta ini sangat. 6Masalahnya, bagaimanapun, adalah bahwa hubunganantara kepuasan pelanggan dan pelangganmenghabiskan perilaku sangat lemah. 7 Bagaimana lemah? KamiPenelitian menemukan bahwa perubahan dalam pelanggan satisfac-tingkat tion menjelaskan kurang dari 1% dari variasi dalamperubahan dalam bagian mereka dari kategori pengeluaran. Ya,hubungan signifikan secara statistik, tetapi tidaksangat managerially relevan.Karena temuan seperti ini, beberapa manajerterbuka ditantang "Apakah hubunganantara unobservable langkah-langkah seperti pelanggankepuasan dan observable perilaku seperti mem-mengejar itu cukup kuat untuk membenarkan penggunaannya sebagaiutama unobservable peramal." 8 beberapa mem-konsultan telah pergi lebih jauh, menulis buku atau artikelmenyatakan kepuasan buang-buang uang. 9 dan bahkandi komunitas ilmiah, beberapa akademisi telahmempertanyakan apakah kepuasan pelanggan benar-benarlink ke pasar kinerja. 10Jadi kita telah mencapai persimpangan jalan mendasar. Adalahkepuasan pelanggan senilai biaya? Untuk mencari tahu, kamimelakukan penyelidikan intensif Real-tionship antara kepuasan dan hasil bisnis,mengumpulkan data dari lebih dari 100.000 konsumenmeliputi lebih dari 300 merek. (Lihat "tentang Re-Cari.") Penyelidikan kami, bersama kamiPenelitian sebelumnya dan latar belakang dalam konsumen satisfac-tion, terungkap tiga isu kritis yang kuatdampak negatif pada menerjemahkan kepuasan pelangganke hasil positif bisnis. Apa lebih, inimasalah sama berlaku untuk lain seringmenggunakan metrik seperti nilai bersih promotor (NPS,cara untuk mengukur loyalitas pelanggan). Diberikan lingkup mereka,Kami percaya Temuan ini harus menginformasikan setiap com-Haan 's strategi layanan pelanggan.Isu 1:Kehilangan uang DelightersKepuasan pelanggan yang tinggi peringkat yang biasanyadiperlakukan oleh Manajer sebagai Universal baik untukbisnis. Temuan kami menunjukkan, bagaimanapun, bahwamanfaat hampir tidak begitu jelas. Ada turun-sisi untuk terus mencurahkan sumber daya untuk meningkatkantingkat kepuasan pelanggan. Mengapa? Karena manag -ERS jarang dapat secara akurat mengukur biayaterkait dengan meningkatkan kepuasan pelangganSkor dari, untuk contoh, 8.7 untuk 9.1 pada titik 10skala, mereka juga tidak dapat menentukan dengan tepat apapeningkatan tersebut benar-benar layak. 11Ternyata bahwa laba atas investasi iniis often trivial or even negative. 12 Although we findthat improved satisfaction can increase sales reve-nue, the additional costs frequently outweigh thebenefits. For example, a large beverage distributorin the midwestern U.S. found that the return on itssatisfaction efforts was negative. Despite increasedrevenue from more satisfied customers, customerservice costs increased by 10% as a result of the pro-gram, which overwhelmed any benefit fromincreased sales. 13If we look at one key factor that drives customersatisfaction — low prices — it is easy to see why this isthe case. Our analysis of the U.S. credit union industrySPRING 2014 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW 39 SLOANREVIEW.MIT.EDUfinds that the primary reason credit union customersprefer these institutions to banks is price — specifi-cally, credit unions charge lower fees and offerhigher interest rates on deposits than banks. 14 Theresult is that credit unions typically have among thehighest customer-satisfaction level of any industryinvestigated by the American Customer SatisfactionIndex, or ACSI. 15In general, satisfaction and price are almost al-ways inversely related. As a result, lowering pricetends to be one of the easiest ways to improve satis-faction levels. But for most products and services,the potential for dropping price while still remain-ing profitable is limited — and low prices are oftennot good for businesses.For example, the majority of customers of alarge financial services company we examined werehighly satisfied. The problem was that over two-thirds of these highly satisfied customers were alsounprofitable to the company. The customers’ highsatisfaction was driven largely by the belief thatthey were getting exceptional deals — and theywere. Products were often priced below cost. Everytime the company mispriced its offer, customersbought in large quantities. As a result, not only werethese customers unprofitable, they were also someof the company’s largest customers. Adding insultto injury, as large customers they also expected agreat deal of ancillary services to be automaticallyprovided by the company for free.In another example, our analysis of Grouponsocial coupon offers found that the relationshipbetween customer satisfaction and merchantprofitability is frequently negative. 16 In fact, four ofthe six top-performing categories of Groupon of-fers in terms of satisfaction were money losers forthe merchants. Because of their high customersatisfaction, however, they generated a huge de-mand. These four categories accounted for 50% oftotal Groupon volume!These findings point to an important truthabout the relationship between customer satisfac-tion and customer profitability. While customersatisfaction and profitability are not mutuallyexclusive, they don’t have to be aligned, either.Managers typically have many competing alterna-tives for improving satisfaction. They could providea better customer experience or offer more innova-tive products, for example. Not all alternatives willbe profitable. Furthermore, not all customers canbe profitably satisfied. Some are not willing to paythe necessary price for the level of service being of-fered. Others demand a level of service that morethan offsets any revenue they provide. The bottomline is that there is no substitute for understandingthe profit impact of your efforts to improve cus-tomer satisfaction. Armed with this information,managers can make the right — and sometimesdifficult — decisions for their businesses.In the case of the financial services company, theinformation our analysis revealed caused the com-pany to change its product-pricing strategy toensure that products were not sold at a loss. Manag-ers also reached out to unprofitable customers tofrankly discuss the fact that the company was losingmoney on the services provided and inform thecustomers that there would now be a cost for usingthem. Initially, almost all of the customers chose tostop using the services, arguing — perhaps disin-genuously — that they didn’t really need or usethem. And as expected, satisfaction levels initiallydeclined as a result of the change.Within three months, however, virtually all ofthese customers willingly paid to have the servicesABOUT THE RESEARCHThe primary data used to assess the relation-ship between satisfaction and businessoutcomes comes from two sources. Data set1 contained American Customer SatisfactionIndex data from 2000 to 2009 across 137NYSE-, AMEX- and NASDAQ-listed U.S. com-panies. We tied these measures to stockreturns collected by the Center for Researchin Security Prices at the University of Chi-cago. Additionally, for a subset of this data,we appended market-share data obtainedfrom various industry-specific sources.Data set 2 contained 161,552 consumersatisfaction ratings and category spendinglevels across 315 brands. This data was col-lected by a large market research companyas a part of its global norms database.The breadth of these two data sets al-lowed us to examine the nature of therelationship between satisfaction and busi-ness outcomes, as well as satisfaction andconsumer spending. The first step in theanalysis was to measure the strength ofassociation between satisfaction levels andthe various outcome measures collected.Additionally, as data set 2 provided custom-ers’ satisfaction ratings for all brands theyused, we examined relative satisfaction lev-els and their relationship to customers’category spending levels. Relative satisfac-tion metrics were created by transforming a

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Flitto adalah yang terbaik layanan terjemahan
ia Tinggi Harga dari
Kepuasan Pelanggan
Manajer sering menganggap bahwa meningkatkan kepuasan pelanggan
dan kinerja keuangan berjalan beriringan. Kenyataannya, bagaimanapun,
adalah jauh lebih kompleks.
BY TIMOTHY KEININGHAM, SUNIL GUPTA, LERZAN Aksoy DAN ALEXANDER BUOYE
38 MIT Sloan Management Review SPRING 2014 SLOANREVIEW.MIT.EDU
MEMAHAMI PELANGGAN ANDA: PERILAKU KONSUMEN
sesuai kinerja saham ini-perusahaan
nies untuk itu tahun yang sama, rata-rata, kepuasan
menjelaskan hanya 1% dari variasi dalam perusahaan
return pasar.
Pemeriksaan lain baru-baru ini hubungan
antara kepuasan dan kinerja saham oleh
Bloomberg Businessweek melaporkan bahkan lebih buruk re-
Hasil pengujian dari kita sendiri. Dalam sebuah artikel 2013 yang berjudul "Bukti
Bahwa Ini Pays Menjadi Paling-Benci-perusahaan Amerika
nies," majalah melaporkan bahwa "layanan pelanggan
skor tidak memiliki relevansi dengan pengembalian pasar saham ...
perusahaan yang paling dibenci melakukan lebih baik daripada
rekan-rekan mereka yang tercinta ... penghinaan Anda benar-benar, benar-benar
tidak peduli ... Jika ada, itu bisa menyakiti com-
keuntungan haan untuk menghabiskan uang membuat pelanggan
senang. "2 Temuan ini sangat tidak terduga
komedian Stephen Colbert ditawarkan cor Amerika
perusahaan-faux bantuannya untuk" mendapatkan orang- pelanggan
peringkat kepuasan tepat di toilet. "3
Diakui, contoh di atas mewakili terlalu
pemeriksaan sederhana dari hubungan menjadi-
kepuasan tween dan kinerja saham. Anda
akan mengharapkan kepuasan pelanggan berdampak per-
Formance dari waktu ke waktu, sehingga hanya melihat
kepuasan dan kinerja saham tingkat untuk
tahun yang sama tidak akan akurat menangkap
hubungan lengkap. 4 Dan akademik penelitian
secara konsisten menemukan bahwa ada yang positif, statisti-
hubungan Cally signifikan antara kepuasan
dan sejumlah hasil bisnis seperti pelanggan
retensi, pangsa dompet, arahan dan saham mar-
kinerja ket. 5 Kami sendiri telah menulis
banyak artikel menunjukkan fakta ini. 6
Masalahnya, bagaimanapun, adalah bahwa hubungan
antara kepuasan pelanggan dan pelanggan
perilaku belanja sangat lemah. 7 Cara lemah? Kami
penelitian menemukan bahwa perubahan kepuasan pelanggan
tingkat tion menjelaskan kurang dari 1% dari variasi dalam
perubahan bagian mereka dari pengeluaran kategori. Ya,
hubungan secara statistik signifikan, tetapi tidak
sangat manajerial yang relevan.
Karena temuan seperti ini, beberapa manajer
telah secara terbuka menantang "apakah hubungan
antara tindakan tidak teramati seperti pelanggan
kepuasan dan perilaku yang dapat diamati seperti pur-
mengejar itu cukup kuat untuk membenarkan penggunaannya sebagai
prediktor unobservable utama. "8 Beberapa con-
sultants telah melangkah lebih jauh, menulis buku atau artikel
yang menyatakan kepuasan buang-buang uang. 9 Dan bahkan
dalam komunitas ilmiah, beberapa akademisi telah
mempertanyakan apakah kepuasan pelanggan sebenarnya
link ke kinerja pasar. 10
Jadi kami telah mencapai persimpangan jalan yang mendasar. Apakah
kepuasan pelanggan sepadan dengan biaya? Untuk mengetahui, kita
melakukan penyelidikan intensif ke dalam relativitas
tionship antara kepuasan dan bisnis hasil,
mengumpulkan data dari lebih dari 100.000 konsumen
yang mencakup lebih dari 300 merek. (Lihat "Tentang Re-
pencarian.") Investigasi kami, dalam hubungannya dengan kami
penelitian sebelumnya dan latar belakang di konsumen kepuasan
tion, ditemukan tiga masalah penting yang memiliki yang kuat
dampak negatif pada kepuasan pelanggan menerjemahkan
ke dalam hasil bisnis yang positif. Terlebih lagi, ini
masalah sama-sama berlaku untuk lain yang umum
metrik digunakan seperti net promoter score (NPS, sebuah
cara untuk mengukur loyalitas pelanggan). Mengingat ruang lingkup mereka,
kami percaya temuan ini harus menginformasikan setiap com-
pany ini pelanggan layanan strategi.
Isu 1:
Uang-Kehilangan delighter
peringkat kepuasan pelanggan tinggi biasanya
dirawat oleh manajer sebagai universal baik untuk
bisnis. Temuan kami menunjukkan, bagaimanapun, bahwa
manfaat tidak hampir begitu jelas. Ada down
side untuk terus mencurahkan sumber daya untuk meningkatkan
tingkat kepuasan pelanggan. Mengapa? Karena manag
ers jarang mampu secara akurat menghitung biaya
yang terkait dengan peningkatan kepuasan pelanggan
skor dari, misalnya, 8,7-9,1 pada 10-point
skala, mereka juga tidak dapat menentukan dengan tepat apa
peningkatan semacam itu adalah benar-benar layak. 11
Ternyata bahwa pengembalian investasi ini
sering sepele atau bahkan negatif. 12 Meskipun kami menemukan
bahwa peningkatan kepuasan dapat meningkatkan penjualan-wahyu
nue, biaya tambahan sering lebih besar daripada
manfaat. Misalnya, distributor minuman besar
di Midwest AS menemukan bahwa pengembalian yang
upaya kepuasan negatif. Meskipun peningkatan
pendapatan dari pelanggan lebih puas, pelanggan
biaya jasa meningkat sebesar 10% sebagai akibat dari pro-
gram, yang kewalahan manfaat apapun dari
peningkatan penjualan. 13
Jika kita melihat salah satu faktor kunci yang mendorong pelanggan
kepuasan - harga rendah - itu adalah mudah untuk melihat mengapa hal ini
terjadi. Analisis kami dari serikat kredit industri AS
SPRING 2014 MIT SLOAN REVIEW MANAJEMEN 39 SLOANREVIEW.MIT.EDU
menemukan bahwa alasan utama pelanggan serikat kredit
lebih lembaga-lembaga ini untuk bank adalah harga - membuat spesifikasi
Cally, serikat kredit membebankan biaya yang lebih rendah dan menawarkan
suku bunga yang lebih tinggi pada deposito dari bank. 14
hasil adalah bahwa serikat kredit biasanya memiliki antara
tingkat kepuasan pelanggan tertinggi dari setiap industri
diselidiki oleh American Customer Satisfaction
Index, atau ACSI. 15
Secara umum, kepuasan dan harga yang hampir selalu
cara berbanding terbalik. Akibatnya, harga menurunkan
cenderung menjadi salah satu cara termudah untuk meningkatkan satis-
tingkat fraksi. Tetapi untuk sebagian besar produk dan jasa,
potensi harga menjatuhkan sementara masih Sisa masa
ing menguntungkan terbatas - dan harga rendah sering
tidak baik untuk bisnis.
Misalnya, mayoritas pelanggan dari
perusahaan jasa keuangan besar kami diperiksa yang
sangat puas. Masalahnya adalah bahwa lebih dari dua
pertiga dari pelanggan yang sangat puas juga
tidak menguntungkan bagi perusahaan. Tinggi pelanggan
kepuasan yang sebagian besar didorong oleh keyakinan bahwa
mereka mendapatkan penawaran yang luar biasa - dan mereka
yang. Produk sering harga di bawah biaya. Setiap
kali perusahaan mispriced penawarannya, pelanggan
membeli dalam jumlah besar. Akibatnya, tidak hanya itu
pelanggan ini tidak menguntungkan, mereka juga beberapa
pelanggan terbesar perusahaan. Menambahkan penghinaan
untuk cedera, sebagai pelanggan besar mereka juga diharapkan
banyak layanan tambahan secara otomatis
disediakan oleh perusahaan secara gratis.
Dalam contoh lain, analisis kami Groupon
menawarkan kupon sosial menemukan bahwa hubungan
antara kepuasan pelanggan dan merchant
profitabilitas sering negatif. 16 Bahkan, empat dari
enam kategori top-performing dari Groupon
of-fers dalam hal kepuasan adalah uang pecundang untuk
para pedagang. Karena pelanggan yang tinggi mereka
kepuasan, namun, mereka menghasilkan de- besar
mand. Keempat kategori menyumbang 50% dari
total volume Groupon!
Temuan ini menunjukkan sebuah kebenaran penting
tentang hubungan antara pelanggan kepuasan
tion dan profitabilitas pelanggan. Sementara pelanggan
kepuasan dan profitabilitas tidak saling
eksklusif, mereka tidak harus selaras, baik.
Manajer biasanya memiliki banyak bersaing alternatif-
wakil-untuk meningkatkan kepuasan. Mereka bisa memberikan
pengalaman pelanggan yang lebih baik atau lebih menawarkan inovasi
produk tive, misalnya. Tidak semua alternatif akan
menguntungkan. Selain itu, tidak semua pelanggan bisa
menjadi menguntungkan puas. Ada juga yang tidak bersedia membayar
harga yang diperlukan untuk tingkat layanan yang of-
fered. Lainnya menuntut tingkat layanan yang lebih
dari offset pendapatan apapun yang mereka berikan. Bagian bawah
garis adalah bahwa tidak ada pengganti untuk memahami
dampak keuntungan usaha Anda untuk meningkatkan cus-
kepuasan Tomer. Berbekal informasi ini,
manajer dapat membuat kanan - dan kadang-kadang
sulit -. Keputusan untuk bisnis mereka
Dalam kasus perusahaan jasa keuangan,
informasi analisis kami mengungkapkan menyebabkan com-
haan untuk mengubah strategi produk-harga untuk
memastikan bahwa produk tidak dijual pada kerugian. Manag
ers juga mengulurkan tangan kepada pelanggan yang tidak menguntungkan untuk
terus terang membahas fakta bahwa perusahaan itu kehilangan
uang pada layanan yang diberikan dan menginformasikan
pelanggan yang ada sekarang akan menjadi biaya untuk menggunakan
mereka. Awalnya, hampir semua pelanggan memilih untuk
berhenti menggunakan layanan, dengan alasan - mungkin desinfektan
genuously - bahwa mereka tidak benar-benar membutuhkan atau menggunakan
mereka. Dan seperti yang diharapkan, tingkat kepuasan awalnya
menurun sebagai akibat dari perubahan.
Dalam waktu tiga bulan, namun, hampir semua
pelanggan ini bersedia membayar untuk memiliki layanan
TENTANG PENELITIAN
Data primer yang digunakan untuk menilai hubungan
kapal antara kepuasan dan bisnis
hasil berasal dari dua sumber. Data set
1 terkandung American Customer Satisfaction
Data Indeks 2000-2009 di 137
NYSE-, AMEX- dan NASDAQ terdaftar US com-
haan. Kami terikat langkah-langkah ini untuk saham
kembali dikumpulkan oleh Pusat Penelitian
di Harga Keamanan di University of
Chi-cago. Selain itu, untuk subset dari data ini,
kita ditambahkan data pasar-saham yang diperoleh
dari berbagai sumber industri-spesifik.
Data yang mengatur 2 terdapat 161.552 konsumen
peringkat kepuasan dan kategori pengeluaran
tingkat di 315 merek. Data ini col
lected oleh perusahaan riset pasar yang besar
sebagai bagian dari database norma global.
Luasnya dua set data ini al
melenguh kita untuk memeriksa sifat
hubungan antara kepuasan dan busi-
hasil ness, serta kepuasan dan
belanja konsumen. Langkah pertama dalam
analisis adalah untuk mengukur kekuatan
hubungan antara tingkat kepuasan dan
berbagai ukuran hasil yang dikumpulkan.
Selain itu, sebagaimana data yang tersedia 2 custom
peringkat ers 'kepuasan untuk semua merek yang mereka
digunakan, kami diperiksa kepuasan relatif lev-
els dan hubungan mereka dengan pelanggan
tingkat pengeluaran kategori. Relatif kepuasan
metrik tion diciptakan dengan mengubah sebuah