Perspectives in Strategic HRM 1451p

Perspectives in Strategic HRM 1451

performance. Youndt and Snell (2004) found that human capital mediated the relation-ships between several HR configurations and firm performance. Several other research-ers examined the influence of individual HR practices rather than HR systems on firm performance and found similar results of the mediating role of human capital (Cabello-Medina et al., 2011; Hsu et al., 2007). Viewed together, this research highlights an important role of human capital as a mediating mechanism between HR systems and performance metrics.

Another perspective, the behavioural perspective in strategic HRM ( Jackson et al., 1989; Schuler and Jackson, 1987), posits that different role behaviours are required for different strategies that firms pursue. ‘The theory focuses on employee behavior as the mediator between strategy and firm performance’ (Wright and McMahan, 1992, p. 303), or ‘between HR practices and sustainable competitive advantage’ (McMahan et al., 1999, p. 106). The general logic of this perspective is that HR practices are deployed as needed to make sure that employees in certain contexts display the appropriate role behaviours to help the unit achieve its objectives. As suggested by the behavioural perspective of strategic HRM, employees’ favourable work attitudes and behaviours required by strategic objectives are expected as a result of employers’ investment in HR systems.

Somewhat related, other researchers have incorporated organizational climate litera-ture and social exchange theory as relevant perspectives for factors mediating the HR–performance relationship. Drawing from the organizational climate literature, researchers have suggested that individuals can develop a shared perception of organi-zations’ formal and informal policies, practices, and procedures (Reichers and Schneider, 1990). The shared perception can indicate what behaviour is appropriate in a given work environment and how employees are expected to perform towards organizational objectives (Schneider, 1983). HR systems have been suggested as an important antecedent to organizational climate which can further influence employee attitudes and behaviours and subsequent firm performance (Lepak et al., 2006; Ostroff and Bowen, 2000). Rogg et al. (2001) focused on the general climate of coordination, customer orientation, employee commitment, and managerial competence and found that the relationship between HR systems and customer satisfaction was fully mediated by general climate. Similarly, Collins and Smith (2006) found that commitment-based HR systems facilitated organizational social climate of trust, coordination, and shared codes and language which further related to knowledge exchange and combination as well as relevant firm performance. Researchers have also examined the mediating role of specific organizational climate with similar results. Chuang and Liao (2010), as an example, found that high performance work systems facilitated two types of strategically targeted organizational climate – concern for customers and concern for employees, which in turn promoted employees’ service performance and helping behaviour as well as retail stores’ marketing performance.

When examining employees’ attitudes and behaviours and their effects on firm per-formance at the unit-level of analysis, researchers have also used social exchange theory to explicate the mediating mechanisms. Social exchange theory focuses on the motiva-tional component of employee–organization relationships and provides insights regard-ing the implications of the fit between the provided inducements and expected

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Perspektif dalam strategis HRM 1451kinerja. Youndt dan Snell (2004) ditemukan bahwa modal manusia dimediasi kapal hubungan antara beberapa konfigurasi HR dan kinerja perusahaan. Beberapa lainnya penelitian-ers meneliti pengaruh individu HR praktek daripada sistem HR pada kinerja perusahaan dan menemukan hasil yang sama tentang peran mediasi modal manusia (Cabello-Madinah et al., 2011; Hsu et al., 2007). Melihat bersama-sama, penelitian ini menyoroti peranan penting modal manusia sebagai mekanisme mediasi antara sistem HR dan metrik kinerja.Perspektif lain, perspektif perilaku di strategis HRM (Jackson et al., 1989; Schuler dan Jackson, 1987), berpendapat bahwa peran berbeda perilaku diperlukan untuk strategi yang berbeda yang perusahaan mengejar. 'Teori berfokus pada perilaku karyawan sebagai mediator antara strategi dan kinerja perusahaan' (Wright dan McMahan, 1992, MS 303), atau 'antara praktek-praktek HR dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan' (McMahan et al., 1999, ms. 106). Logika umum perspektif ini adalah bahwa HR praktik dikerahkan yang diperlukan untuk memastikan bahwa karyawan dalam konteks tertentu menampilkan perilaku peran sesuai untuk membantu mencapai tujuan unit. Seperti yang disarankan oleh perspektif perilaku HRM strategis, karyawan pekerjaan yang menguntungkan sikap dan perilaku yang dibutuhkan oleh tujuan strategis diharapkan hasil dari majikan investasi dalam sistem HR.Somewhat related, other researchers have incorporated organizational climate litera-ture and social exchange theory as relevant perspectives for factors mediating the HR–performance relationship. Drawing from the organizational climate literature, researchers have suggested that individuals can develop a shared perception of organi-zations’ formal and informal policies, practices, and procedures (Reichers and Schneider, 1990). The shared perception can indicate what behaviour is appropriate in a given work environment and how employees are expected to perform towards organizational objectives (Schneider, 1983). HR systems have been suggested as an important antecedent to organizational climate which can further influence employee attitudes and behaviours and subsequent firm performance (Lepak et al., 2006; Ostroff and Bowen, 2000). Rogg et al. (2001) focused on the general climate of coordination, customer orientation, employee commitment, and managerial competence and found that the relationship between HR systems and customer satisfaction was fully mediated by general climate. Similarly, Collins and Smith (2006) found that commitment-based HR systems facilitated organizational social climate of trust, coordination, and shared codes and language which further related to knowledge exchange and combination as well as relevant firm performance. Researchers have also examined the mediating role of specific organizational climate with similar results. Chuang and Liao (2010), as an example, found that high performance work systems facilitated two types of strategically targeted organizational climate – concern for customers and concern for employees, which in turn promoted employees’ service performance and helping behaviour as well as retail stores’ marketing performance.Ketika memeriksa karyawan sikap dan perilaku dan pengaruhnya terhadap perusahaan per-formance di tingkat unit analisis, para peneliti juga telah menggunakan teori pertukaran sosial untuk mengutarakan mekanisme mediasi. Teori pertukaran sosial berfokus pada komponen motiva-mem hubungan karyawan – organisasi dan menyediakan wawasan hal-ing implikasi dari kesesuaian antara rangsangan disediakan dan diharapkan

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Perspektif Strategis HRM 1451 kinerja. Youndt dan Snell (2004) menemukan bahwa modal manusia dimediasi hubungan-kapal antara beberapa konfigurasi SDM dan kinerja perusahaan. Beberapa penelitian-ers lainnya meneliti pengaruh praktik HR individu daripada sistem HR pada kinerja perusahaan dan menemukan hasil yang sama dari peran mediasi dari modal manusia (Cabello-Medina dkk, 2011;. Hsu et al, 2007.). Dilihat bersama-sama, penelitian ini menyoroti peran penting modal manusia sebagai mekanisme mediasi antara sistem SDM dan metrik kinerja. Perspektif lain, perspektif perilaku dalam HRM strategis (Jackson et al, 1989;. Schuler dan Jackson, 1987), berpendapat bahwa yang berbeda perilaku peran yang diperlukan untuk strategi yang berbeda bahwa perusahaan mengejar. 'Teori ini berfokus pada perilaku karyawan sebagai mediator antara strategi dan kinerja perusahaan' (Wright dan McMahan, 1992, hal. 303), atau 'antara praktik HR dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan' (McMahan et al., 1999, hal. 106) . Logika umum perspektif ini adalah bahwa praktik HR dikerahkan yang diperlukan untuk memastikan bahwa karyawan dalam konteks tertentu menampilkan perilaku peran yang tepat untuk membantu unit mencapai tujuannya. Seperti yang disarankan oleh perspektif perilaku HRM strategis, karyawan sikap kerja yang menguntungkan dan perilaku yang dibutuhkan oleh tujuan strategis diharapkan sebagai hasil dari pengusaha investasi dalam sistem HR. Agak terkait, peneliti lain telah memasukkan organisasi iklim litera-ture dan teori pertukaran sosial perspektif yang relevan untuk faktor mediasi hubungan HR-kinerja. Menggambar dari literatur iklim organisasi, peneliti telah menyarankan bahwa individu dapat mengembangkan persepsi bersama tentang kebijakan organi-organisasi-'formal dan informal, praktek, dan prosedur (Reichers dan Schneider, 1990). Persepsi bersama dapat menunjukkan apa perilaku yang tepat dalam lingkungan kerja yang diberikan dan bagaimana karyawan diharapkan untuk melakukan terhadap tujuan organisasi (Schneider, 1983). Sistem HR telah diusulkan sebagai anteseden penting untuk iklim organisasi yang dapat memajukan sikap karyawan pengaruh dan perilaku dan kinerja perusahaan berikutnya (Lepak dkk, 2006;. Ostroff dan Bowen, 2000). Rogg dkk. (2001) difokuskan pada iklim umum koordinasi, orientasi pelanggan, komitmen karyawan, dan kompetensi manajerial dan menemukan bahwa hubungan antara sistem SDM dan kepuasan pelanggan sepenuhnya dimediasi oleh iklim umum. Demikian pula, Collins dan Smith (2006) menemukan bahwa sistem HR komitmen berbasis difasilitasi iklim sosial organisasi kepercayaan, koordinasi, dan kode bersama dan bahasa yang lebih lanjut terkait pertukaran pengetahuan dan kombinasi serta kinerja perusahaan yang relevan. Para peneliti juga telah meneliti peran mediasi dari iklim organisasi tertentu dengan hasil yang sama. Chuang dan Liao (2010), sebagai contoh, menemukan bahwa sistem kerja kinerja tinggi memfasilitasi dua jenis iklim organisasi yang ditargetkan strategis - keprihatinan bagi pelanggan dan kepedulian terhadap karyawan, yang pada gilirannya dipromosikan kinerja pelayanan karyawan dan perilaku membantu serta toko ritel kinerja pemasaran. Ketika memeriksa karyawan sikap dan perilaku dan efek mereka pada perusahaan per-Formance di unit-tingkat analisis, peneliti juga telah menggunakan teori pertukaran sosial untuk menjelaskan mekanisme mediasi. Teori pertukaran sosial berfokus pada komponen Motiva-tional hubungan karyawan-organisasi dan memberikan wawasan berkaitan-ing implikasi fit antara bujukan yang disediakan dan diharapkan