IntroductionAs the IBM Study shows

Introduction
As the IBM Study shows (
see
Ideas and perspectives 9.1), organisations today view
themselves less and less as stable and enduring institutions, and more and more as ‘work
in progress’ subject to continuing and continuous change. Chapter 8 described how
the Planned approach to change dominated the theory and practice of change manage-
ment from the late 1940s to the early 1980s. Since then, the Emergent approach has taken
over from the Planned approach as the dominant approach to change. This approach
starts from the assumption that change is not a linear process or a one-off isolated event
but is a continuous, open-ended, cumulative and unpredictable process of aligning and
re-aligning an organisation to its changing environment (Falconer, 2002). Weick (2000:
225) comments as follows on studies of Emergent change:
The recurring story is one of autonomous initiatives that bubble up internally; con-
tinuous emergent change; steady learning from both failure and success; strategy
implementation that is replaced by strategy making; the appearance of innovations
that are unplanned, unforeseen and unexpected; and small actions that have surpris-
ingly large consequences.
Advocates of Emergent change argue that it is more suitable to the turbulent and
continually changing environment in which firms now operate. They reject both the
Part 2
Strategy development and change management: past, present and future
362
Nearly all CEOs are adapting their business models – two-thirds are implement-
ing extensive innovations.
More than 40 percent are changing their enterprise
models to be more collaborative.
CEOs are moving aggressively toward global business designs, deeply changing
capabilities and partnering more extensively.
CEOs have moved beyond the
cliché of globalization, and organizations of all sizes are reconfiguring to take
advantage of global integration opportunities.
Financial outperformers are making bolder plays. These companies anticipate
more change, and manage it better.
They are also more global in their business
designs, partner more extensively and choose more disruptive forms of business
model innovation.
These findings – across industries, geographies and organizations of different sizes
– paint a surprisingly similar view of the traits that we believe will be needed for
future success. At its core, the Enterprise of the Future i
s...
•
Hungry for change.
•
Innovative beyond customer imagination.
•
Globally integrated.
•
Disruptive by nature.
•
Genuine, not just generous.
Source
: IBM (2008)
The Enterprise of the Future: IBM Global CEO Study
, pp. 7– 8.
incremental approach of Planned change, which they characterise as individually separate
and distinct change-events, and the large-scale, unexpected, discontinuous and reactive
approach of those who espouse the punctuated equilibrium model. Instead, they argue
that organisations must continually and synergistically adapt their internal practices
and behaviour in real time to changing external conditions (Beer and Nohria, 2000).
Consequently, ‘The art of leadership in the management field would seem to lie in the
ability to shape the process [of change] in the long term rather than direct single episodes’
(Pettigrew and Whipp, 1991: 143). As Orlikowski (1996: 65 – 6) maintains:
In this perspective, organizational transformation is not portrayed as a drama staged
by deliberate directors with predefined scripts and choreographed moves, or the
inevitable outcome of a technological logic, or a sudden discontinuity that funda-
mentally invalidates the status quo. Rather, organizational transformation is seen
here to be an ongoing improvisation enacted by organizational actors trying to make
sense of and act coherently in the world
....
Each variation of a given form is not an
abrupt or discrete event, neither is it, by itself, discontinuous. Rather, through a series
of ongoing and situated accommodations, adaptations, and alterations (that draw on
previous variations and mediate future ones), sufficient modifications may be enacted
over time that fundamental changes are achieved. There is no deliberate orchestra-
tion of change here, no technological inevitability, no dramatic discontinuity, just
recurrent and reciprocal variations in practice over time. Each shift in practice creates
the conditions for further breakdowns, unanticipated outcomes, and innovations,
which in their turn are responded to with more variations. And such variations are
ongoing; there is no beginning or end point in this change process.
In a similar vein, Caldwell (2006: 77) refers to Emergent change as ‘a long-term com-
plex and incremental process of shaping how change unfolds over time’. For Brown and
Eisenhardt (1997: 28) change is ‘neither incremental nor radical’ but ‘a third kind of pro-
cess’ that lies somewhere in between. Though they may disagree with Caldwell about
the ‘size’ of change, all three would agree to view change as occurring continuously and
synergistically with each change initiative being linked to the critical path of the organ-
isation rather than being a separate or rare event. This is why the advocates of Emergent
change argue that it needs to be viewed holistically and contextually (Mintzberg and
Westley, 1992). Furthermore, and just as importantly, proponents of Emergent change
recognise that organisations are power systems and, consequently, change is a political
process whereby different groups in an organisation struggle to protect or enhance their
own interests (Orlikowski and Yates, 2006).
To understand the nature of Emergent change, this chapter begins by presenting the
case against the Planned approach and the rise of the Emergent perspective on change.
It then goes on to examine the main arguments for, and characteristics of, Emergent
change, including those put forward by complexity theorists. This will show that, although
they do not always agree with each other, the advocates of Emergent change are united
by the emphasis they place on organisational structure, culture and learning, and their
perspective on managerial behaviour and the role of power and politics in the change
process. Following this, the chapter presents the recipes for change put forward by
proponents of Emergent change. It then goes on to examine the different perspectives
on change agents and their role. In summarising the Emergent approach, it is argued
Chapter 9
Developments in change management
363
that, though it has a number of distinct strengths, like Planned change it is a flawed
and partial approach to change. In conclusion, it is argued that despite the large body of
literature devoted to the topic of change management, and the many tools and techniques
available to change agents, there is considerable debate and little agreement regarding
the most appropriate approach. One thing is clear: neither the Emergent approach nor
the Planned approach is suitable for all situations and circumstances.
From Planned to Emergent change
As was shown in Chapter 8, the Planned approach to change has been, and remains,
highly influential, not just in the USA but across the world (Fagenson-Eland
et al
, 2004).
It is still far and away the best developed, documented and supported approach to change.
This is because of the custodianship of the Organization Development (OD) movement
in the USA. OD has taken Kurt Lewin’s original concept of Planned change and turned
it into a thriving consultancy industry with its own standards, accreditation procedures
and membership (Cummings and Worley, 1997). In doing so, Lewin’s conception of Planned
change as applying to small-group, human-centred change has been extended to include
organisation-wide change initiatives. This has led to some confusion between Planned
(participative) change as promoted by the OD movement and Planned (directive–
transformational) change as promoted by some elements of the strategic planning move-
ment (Beer and Nohria, 2000; Mintzberg
et al
, 1998a, 1998b).
This section, following on from the previous chapter, is concerned with the Planned
approach to change as promoted by Lewin and the OD movement and which, from the
late 1940s to the early 1980s, was the dominant approach to change, especially in the USA.
As was discussed in Chapter 8, from the early 1980s onwards, it has faced increasing levels
of criticism as to its appropriateness and efficacy, especially in terms of its ability to cope
with continuous change, its emphasis on incremental change, its neglect of organisational
conflict and politics, and its advocacy of a ‘one best way’ approach to change.
It was the rise of Japanese competitiveness and the apparent eclipse of Western industry
in the late 1970s that precipitated the questioning of existing approaches to structuring,
managing and changing organisations (e.g. Pascale and Athos, 1982; Peters and Waterman,
1982). Weick (2000: 226 –7) states that the main drawbacks of Planned change were
seen as:
...a
high probability of relapse; uneven diffusion among units; large short-term
losses that are difficult to recover; less suitability for opportunity-driven than
for threat-driven alterations; unanticipated consequences due to limited foresight;
temptations towards hypocrisy (when people talk the talk of revolution but walk
the talk of resistance); adoption of best practices that work best elsewhere because of
a different context; ignorance among top management regarding key contingencies
and capabilities at the front line; and lags in implementation that make the change
outdated before it’s even finished.
For Wilson (1992), it is the increasingly dynamic and uncertain nature of the business
environment that undermines the case for Planned change and underlines the appro-
priateness of the Emergent approach. He also believes that the Planned approach, by
Part 2
Strategy development and change management: past, present and future
364
attempting to lay down timetables,

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

PendahuluanSebagai penelitian IBM menunjukkan)LihatIde-ide dan perspektif 9.1), lihat hari ini organisasimereka sendiri lembaga-lembaga yang kurang dan kurang stabil dan abadi, dan lebih banyak dan lebih sebagai ' bekerjadalam kemajuan berdasarkan terus dan terus-menerus berubah. Bab 8 dijelaskan bagaimanapendekatan rencana untuk mengubah didominasi teori dan praktek perubahan mengelola-ment dari akhir 1940-an awal 1980-an. Sejak itu, pendekatan tiba-tiba telah diambillebih dari pendekatan rencana sebagai pendekatan dominan untuk mengubah. Pendekatan inidimulai dari asumsi bahwa perubahan bukanlah suatu proses linear atau acara terisolasi satu kalitetapi adalah proses yang terus-menerus, terbuka, kumulatif dan tak terduga menyelaraskan dankembali menyelaraskan organisasi terhadap perubahan lingkungan (Falconer, 2002). Weick (2000:225) komentar sebagai berikut pada studi tiba-tiba mengubah:Kisah berulang adalah salah satu inisiatif otonom yang menampilkan internal; mem-tinuous muncul berubah; mantap belajar dari kegagalan dan keberhasilan; strategiimplementasi yang digantikan oleh membuat strategi; munculnya inovasitidak direncanakan, tak terduga dan tak terduga; dan tindakan kecil yang telah surpris-ingly konsekuensi besar.Pendukung perubahan tiba-tiba berpendapat bahwa itu lebih cocok untuk bergolak danterus-menerus mengubah lingkungan di mana perusahaan sekarang beroperasi. Mereka menolak keduaBagian 2Strategi pembangunan dan perubahan manajemen: masa lalu, sekarang dan masa depan362Hampir semua CEO yang mengadaptasi model bisnis mereka-dua pertiga menerapkan-ing luas inovasi.Lebih dari 40 persen mengubah usaha merekamodel harus lebih kolaboratif.CEO bergerak agresif ke arah bisnis global Desain, sangat mengubahkemampuan dan bermitra lebih luas.CEO telah pindah luarklise globalisasi, dan organisasi dari semua ukuran mengkonfigurasi ulang untuk mengambilkeuntungan dari integrasi global peluang.Outperformers keuangan membuat memainkan lebih berani. Perusahaan-perusahaan ini mengantisipasilebih perubahan, dan mengelola lebih baik.Mereka juga lebih global dalam bisnis merekaDesain, mitra lebih luas dan memilih lebih bentuk-bentuk mengganggu bisnismodel inovasi.Temuan ini – di seluruh industri, geografis, dan organisasi yang berbeda ukuran-cat pemandangan mengejutkan serupa ciri-ciri yang kami percaya akan diperlukan untukkeberhasilan di masa depan. Pada intinya, perusahaan masa depan sayas...•Lapar untuk perubahan.•Inovatif luar pelanggan imajinasi.•Terintegrasi secara global.•Mengganggu oleh alam.•Asli, tidak hanya murah hati.Sumber: IBM (2008)Perusahaan masa depan: studi CEO IBM Global, ms. 7-8.pendekatan bertahap rencana perubahan, yang mereka mencirikan sebagai terpisah secara individualdan peristiwa perubahan berbeda, dan skala besar, tak terduga, terputus-putus dan reaktifpendekatan mereka yang mendukung model keseimbangan bersela. Sebaliknya, mereka berpendapatbahwa organisasi harus terus-menerus dan sinergis beradaptasi praktik internaldan perilaku secara real time untuk mengubah kondisi eksternal (bir dan Nohria, 2000).Akibatnya, ' seni kepemimpinan dalam bidang manajemen tampaknya akan berbaring dikemampuan untuk membentuk proses [Ubah] dalam jangka panjang daripada langsung satu episode'(Pettigrew dan Whipp, 1991:143). Sebagai Orlikowski (1996:65-6) mempertahankan:Dalam perspektif ini, transformasi organisasi tidak digambarkan sebagai sebuah drama dipentaskansutradara disengaja dengan skrip standar dan koreografer bergerak, atauhasil tak terelakkan dari logika teknologi, atau tiba-tiba diskontinuitas funda bahwa -mental membatalkan status quo. Sebaliknya, organisasi transformasi dilihatdi sini harus improvisasi berkelanjutan yang ditetapkan oleh organisasi aktor yang mencoba untuk membuatrasa dan undang-undang koheren di dunia....Setiap variasi dari bentuk tertentu bukanlahtiba-tiba atau diskrit acara, juga bukan, dengan sendirinya, terputus-putus. Sebaliknya, melalui serangkaianakomodasi yang berkelanjutan dan terletak, adaptasi dan perubahan (yang menarikvariasi sebelumnya dan merenungkannya yang masa depan), cukup modifikasi mungkin diberlakukanselama waktu perubahan mendasar yang dicapai. Ada tidak sengaja orkestra-tion perubahan di sini, tidak ada teknologi keniscayaan, diskontinuitas tidak dramatis, hanyavariasi berulang dan timbal balik dalam praktek dari waktu ke waktu. Setiap perubahan dalam praktik menciptakankondisi untuk kerusakan lebih lanjut, hasil yang tak terduga, dan inovasi,yang pada gilirannya menanggapi dengan lebih banyak variasi. Dan variasi sepertisedang berlangsung; ada awal atau akhir titik dalam proses perubahan ini.Dalam nada yang sama, Caldwell (2006:77) mengacu pada perubahan tiba-tiba sebagai ' com jangka panjang -Plex inkremental proses membentuk bagaimana perubahan terbentang dari waktu ke waktu dan '. Untuk coklat danEisenhardt (1997:28) perubahan 'inkremental maupun radikal' tapi ' ketiga jenis pro -Cess' yang terletak di suatu tempat di antara. Meskipun mereka mungkin tidak setuju dengan Caldwell tentang'ukuran' perubahan, ketiganya akan setuju untuk melihat perubahan sebagai terjadi terus-menerus dansinergis dengan setiap inisiatif perubahan yang sedang terhubung ke jalur kritis organ-isation daripada menjadi acara yang terpisah atau langka. Inilah sebabnya para pendukung dari tiba-tibaperubahan berpendapat bahwa perlu dilihat secara holistik dan kontekstual (Mintzberg danWestley, 1992). Selain itu, dan sama pentingnya, pendukung tiba-tiba mengubahmengakui bahwa organisasi sistem listrik dan, akibatnya, perubahan politikproses dimana kelompok-kelompok yang berbeda dalam suatu organisasi yang berjuang untuk melindungi atau meningkatkan merekakepentingan sendiri (Orlikowski dan Yates, 2006).Untuk memahami sifat perubahan tiba-tiba, Bab ini dimulai dengan menghadirkankasus terhadap pendekatan rencana dan munculnya perspektif tiba-tiba perubahan.Kemudian melanjutkan untuk memeriksa argumen utama untuk, dan karakteristik, tiba-tibaperubahan, termasuk yang diajukan oleh teori kompleksitas. Ini akan menunjukkan bahwa, meskipunmereka tidak selalu setuju dengan satu sama lain, pendukung perubahan tiba-tiba bersatuoleh penekanan yang mereka tempat di struktur organisasi, budaya dan belajar, dan merekaperspektif tentang perilaku manajerial dan peran kekuasaan dan politik dalam perubahanproses. Berikut ini, Bab menyajikan resep untuk perubahan yang diajukan olehpendukung tiba-tiba berubah. Kemudian melanjutkan untuk memeriksa perspektif yang berbedapada agen perubahan dan peran mereka. Di meringkas pendekatan tiba-tiba, hal ini berpendapatBab 9Perkembangan perubahan manajemen363bahwa, meskipun memiliki beberapa berbeda kekuatan, seperti rencana berubah itu adalah Cacatdan parsial pendekatan untuk mengubah. Kesimpulannya, hal ini berpendapat bahwa meskipun tubuh besarSastra yang dikhususkan untuk topik perubahan manajemen, dan banyak alat dan tekniktersedia untuk agen perubahan, ada perdebatan yang cukup dan sedikit persetujuan mengenaipendekatan yang paling tepat. Satu hal jelas: tidak pendekatan tiba-tiba ataupendekatan rencana ini cocok untuk semua situasi dan keadaan.Dari rencana perubahan tiba-tibaSeperti yang ditunjukkan dalam Bab 8, pendekatan rencana untuk mengubah telah, dan tetap,sangat berpengaruh, tidak hanya di AS tetapi di seluruh dunia (Fagenson-Elandet al2004).Hal ini masih jauh dan yang terbaik dikembangkan, didokumentasikan dan didukung pendekatan untuk mengubah.Hal ini karena perwalian tersebut dari gerakan organisasi pembangunan (OD)di Amerika Serikat. OD telah mengambil konsep asli Kurt Lewin rencana perubahan dan berubahmenjadi industri konsultasi yang berkembang dengan standar sendiri, prosedur akreditasidan keanggotaan (Cummings dan Worley, 1997). Dalam melakukannya, Lewin's konsepsi rencanaperubahan sebagai menerapkan perubahan kelompok kecil, berpusat pada manusia telah diperluas untuk mencakupperubahan organisasi-lebar inisiatif. Hal ini menyebabkan beberapa kebingungan antara rencana(partisipatif) perubahan sebagai dipromosikan oleh OD gerakan dan rencana (direktif-perubahan transformasi) sebagai dipromosikan oleh beberapa unsur bergerak perencanaan strategis-ment (bir dan Nohria, 2000; Mintzberget al1998a, 1998b).Bagian ini, mengikuti pada dari bab sebelumnya, berkaitan dengan rencanapendekatan untuk mengubah seperti yang dipromosikan oleh Lewin dan gerakan OD dan yang, dariakhir 1940-an awal tahun 80-an, adalah pendekatan dominan untuk mengubah, terutama di Amerika Serikat.Seperti telah dibahas dalam Bab 8, dari awal 1980-an dan seterusnya, terjadi peningkatan tingkatkritik yang kelayakan dan efektivitas, terutama dalam kemampuannya untuk mengatasidengan perubahan terus-menerus, penekanannya pada perubahan yang meningkat, yang mengabaikan organisasikonflik dan politik, dan advokasi dari 'cara terbaik satu' pendekatan untuk mengubah.Munculnya daya saing Jepang dan gerhana jelas Barat industridi akhir 1970an yang diendapkan mempertanyakan pendekatan yang ada untuk penataan,mengelola dan mengubah organisasi (misalnya Liauw dan Athos, 1982; Peters dan Waterman,1982). Weick (2000:226 -7) menyatakan bahwa kelemahan utama dari rencana perubahan itudilihat sebagai:.. .aprobabilitas tinggi kekambuhan; Difusi tidak merata di antara unit; besar jangka pendekkerugian yang sulit untuk pulih; kurang kesesuaian untuk kesempatan-driven daripadaperubahan berbasis ancaman; konsekuensi yang tak terduga karena foresight terbatas;godaan ke arah kemunafikan (ketika orang berbicara tentang revolusi tetapi kakiberbicara tentang perlawanan); adopsi dari praktek-praktek terbaik yang bekerja dengan baik di tempat lain karenakonteks yang berbeda; ketidaktahuan antara top manajemen mengenai kunci kontinjensidan kemampuan di garis depan; dan kelambatan dalam implementasi yang membuat perubahanusang sebelum bahkan selesai.Untuk Wilson (1992), itu adalah semakin dinamis dan tidak pasti sifat bisnislingkungan yang merongrong kasus perubahan rencana dan menggarisbawahi appro-priateness pendekatan tiba-tiba. Ia juga percaya bahwa rencana pendekatan, olehBagian 2Strategi pembangunan dan perubahan manajemen: masa lalu, sekarang dan masa depan364mencoba untuk meletakkan jadwal,

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Pendahuluan
Sebagai menunjukkan IBM Studi (
lihat
Ide dan Perspektif 9.1), organisasi saat melihat
diri mereka kurang dan kurang stabil dan abadi lembaga, dan lebih dan lebih sebagai 'pekerjaan
dalam proses 'tunduk terus dan terus menerus berubah. Bab 8 menggambarkan bagaimana
pendekatan Direncanakan untuk berubah mendominasi teori dan praktek perubahan pengelolaan
pemerintah dari tahun 1940-an ke 1980-an. Sejak itu, pendekatan Emergent telah mengambil
alih dari pendekatan Rencana sebagai pendekatan yang dominan untuk berubah. Pendekatan ini
dimulai dari asumsi bahwa perubahan bukanlah proses linear atau acara satu-off terisolasi
tetapi merupakan proses yang berkesinambungan, terbuka, kumulatif dan tak terduga dari menyelaraskan dan
re-menyelaraskan organisasi dengan lingkungannya berubah (Falconer, 2002) . Weick (2000:
225) sebagai berikut komentar pada studi perubahan Emergent:
Kisah berulang merupakan salah satu inisiatif otonom yang meluap internal; con
perubahan muncul kontinyu; pembelajaran stabil dari kedua kegagalan dan keberhasilan; strategi
implementasi yang digantikan oleh pembuatan strategi; penampilan inovasi
yang tidak direncanakan, tak terduga dan tak terduga; dan tindakan kecil yang memiliki surpris-
konsekuensi ingly besar.
Para pendukung perubahan Emergent berpendapat bahwa itu lebih cocok dengan bergolak dan
lingkungan terus berubah di mana perusahaan sekarang beroperasi. Mereka menolak kedua
Bagian 2
pengembangan Strategi dan manajemen perubahan: masa lalu, sekarang dan masa depan
362
Hampir semua CEO beradaptasi model bisnis mereka - dua-pertiga yang implement-
ing inovasi yang luas.
Lebih dari 40 persen mengubah perusahaan mereka
model menjadi lebih kolaboratif .
CEO bergerak agresif ke arah desain bisnis global, sangat mengubah
kemampuan dan bermitra lebih luas.
CEO telah bergerak di luar
klise globalisasi, dan organisasi dari semua ukuran konfigurasi ulang untuk mengambil
keuntungan dari peluang integrasi global.
outperformers keuangan membuat drama berani. Perusahaan-perusahaan ini mengantisipasi
lebih banyak perubahan, dan mengelola lebih baik.
Mereka juga lebih global dalam bisnis mereka
desain, mitra lebih luas dan memilih bentuk yang lebih mengganggu bisnis
inovasi model.
Temuan ini - di industri, geografi dan organisasi dari berbagai ukuran
- cat mengejutkan Pandangan serupa dari ciri-ciri yang kami percaya akan dibutuhkan untuk
kesuksesan masa depan. Pada intinya, Enterprise Masa Depan i
s ...
•
Lapar untuk perubahan.
•
Inovatif di luar imajinasi pelanggan.
•
Secara global terpadu.
•
Mengganggu oleh alam.
•
Asli, bukan hanya murah hati.
Sumber
: IBM (2008)
The Enterprise Masa Depan: IBM Global CEO Study
, hlm 7- 8..
pendekatan inkremental perubahan Direncanakan, yang dicirikan sebagai individu yang terpisah
perubahan-peristiwa dan berbeda, dan skala besar, tak terduga, terputus-putus dan reaktif
pendekatan mereka yang mendukung yang diselingi model keseimbangan. Sebaliknya, mereka berpendapat
bahwa organisasi harus terus-menerus dan sinergis beradaptasi praktek internal mereka
dan perilaku secara real time untuk perubahan kondisi eksternal (Beer dan Nohria, 2000).
Akibatnya, 'Seni kepemimpinan dalam bidang manajemen tampaknya terletak pada
kemampuan untuk bentuk proses [perubahan] dalam jangka panjang daripada langsung episode tunggal '
(Pettigrew dan Whipp, 1991: 143). Sebagai Orlikowski (1996: 65 - 6) mempertahankan:
Dalam perspektif ini, transformasi organisasi tidak digambarkan sebagai drama dipentaskan
oleh direksi yang disengaja dengan skrip yang telah ditetapkan dan bergerak koreografer, atau
hasil yang tak terelakkan dari logika teknologi, atau diskontinuitas mendadak yang fundamental
mental membatalkan status quo. Sebaliknya, transformasi organisasi terlihat
di sini untuk menjadi improvisasi berkelanjutan diberlakukan oleh pelaku organisasi mencoba untuk membuat
rasa dan bertindak koheren di dunia
....
Setiap variasi bentuk yang diberikan bukan merupakan
acara tiba-tiba atau diskrit, juga bukan, dengan sendiri, terputus-putus. Sebaliknya, melalui serangkaian
akomodasi yang sedang berlangsung dan terletak, adaptasi, dan perubahan (yang menarik pada
variasi sebelumnya dan memediasi yang akan datang), modifikasi yang cukup dapat diberlakukan
dari waktu ke waktu bahwa perubahan mendasar yang dicapai. Tidak ada orchestra- sengaja
tion perubahan sini, tidak ada keniscayaan teknologi, tidak ada diskontinuitas dramatis, hanya
variasi berulang dan timbal balik dalam praktek dari waktu ke waktu. Setiap pergeseran dalam praktek menciptakan
kondisi untuk kerusakan lebih lanjut, hasil yang tak terduga, dan inovasi,
yang pada gilirannya mereka merespons dengan lebih variasi. Dan variasi tersebut
berlangsung; tidak ada awal atau akhir titik dalam proses perubahan ini.
Dalam nada yang sama, Caldwell (2006: 77) mengacu pada perubahan Emergent sebagai 'jangka panjang-com-
plex dan proses inkremental membentuk bagaimana perubahan terbentang dari waktu ke waktu. Untuk Brown dan
Eisenhardt (1997: 28) perubahan adalah 'tidak inkremental atau radikal' tapi 'semacam ketiga pro
cess 'yang terletak di suatu tempat di antara. Meskipun mereka mungkin tidak setuju dengan Caldwell tentang
para 'ukuran' perubahan, ketiga akan setuju untuk melihat perubahan sebagai terjadi terus menerus dan
sinergis dengan setiap inisiatif perubahan yang terkait dengan jalur kritis dari organ
isation bukannya peristiwa yang terpisah atau langka. Inilah sebabnya mengapa para pendukung Emergent
perubahan berpendapat bahwa itu perlu dilihat secara holistik dan kontekstual (Mintzberg dan
Westley, 1992). Selanjutnya, dan sama pentingnya, pendukung perubahan Emergent
mengakui bahwa organisasi adalah sistem kekuasaan dan, akibatnya, perubahan adalah politik
proses dimana kelompok yang berbeda dalam sebuah perjuangan organisasi untuk melindungi atau meningkatkan mereka
kepentingan sendiri (Orlikowski dan Yates, 2006).
Untuk memahami sifat perubahan Emergent, bab ini dimulai dengan menghadirkan
kasus terhadap pendekatan Direncanakan dan munculnya perspektif Emergent perubahan.
Ini kemudian melanjutkan untuk memeriksa argumen utama untuk, dan karakteristik, Emergent
perubahan, termasuk yang dikemukakan oleh teori kompleksitas. Ini akan menunjukkan bahwa, meskipun
mereka tidak selalu setuju satu sama lain, para pendukung perubahan Emergent bersatu
dengan penekanan mereka tempat di struktur organisasi, budaya dan pembelajaran, dan mereka
perspektif tentang perilaku manajerial dan peran kekuasaan dan politik dalam perubahan
proses. Setelah ini, bab ini menyajikan resep untuk perubahan yang diajukan oleh
para pendukung perubahan Emergent. Ini kemudian melanjutkan untuk memeriksa perspektif yang berbeda
tentang agen perubahan dan peran mereka. Dalam meringkas pendekatan Emergent, ia berpendapat
Bab 9
Perkembangan manajemen perubahan
363
itu, meskipun memiliki sejumlah kekuatan yang berbeda, seperti Planned mengubahnya adalah cacat
pendekatan dan parsial untuk mengubah. Kesimpulannya, ia berpendapat bahwa meskipun tubuh besar
literatur dikhususkan untuk topik manajemen perubahan, dan banyak alat dan teknik
yang tersedia untuk mengubah agen, ada perdebatan yang cukup dan sedikit kesepakatan tentang
pendekatan yang paling tepat. Satu hal yang jelas: tidak pendekatan Emergent atau
pendekatan yang direncanakan cocok untuk semua situasi dan keadaan.
Dari Direncanakan perubahan Muncul
Sebagai ditunjukkan dalam Bab 8, pendekatan Direncanakan untuk mengubah telah, dan tetap,
sangat berpengaruh, tidak hanya di Amerika Serikat tetapi di seluruh dunia (Fagenson-Eland
et al
, 2004).
Hal ini masih jauh dan yang terbaik yang dikembangkan, didokumentasikan dan pendekatan untuk mengubah didukung.
Ini karena custodianship Pembangunan Organisasi (OD) gerakan
di Amerika Serikat . OD telah mengambil konsep asli Kurt Lewin perubahan Rencana dan berubah
menjadi industri konsultasi yang berkembang dengan standar sendiri, prosedur akreditasi
dan keanggotaan (Cummings dan Worley, 1997). Dengan demikian, konsepsi Lewin dari Direncanakan
perubahan sebagai berlaku untuk kelompok kecil, perubahan yang berpusat manusia telah diperluas untuk mencakup
inisiatif perubahan organisasi-lebar. Hal ini telah menyebabkan beberapa kebingungan antara Rencana
(partisipatif) perubahan seperti yang dipromosikan oleh gerakan OD dan Rencana (directive-
transformasional) perubahan seperti yang dipromosikan oleh beberapa elemen dari perencanaan strategis move-
ment (Beer dan Nohria, 2000; Mintzberg
et al
, 1998a , 1998b).
Bagian ini, sebagai lanjutan dari bab sebelumnya, yang bersangkutan dengan Direncanakan
pendekatan untuk mengubah seperti yang dipromosikan oleh Lewin dan gerakan OD dan yang, dari
1940-an ke 1980-an, adalah pendekatan yang dominan berubah, terutama di Amerika Serikat.
Seperti yang telah dibahas dalam Bab 8, dari awal 1980-an dan seterusnya, itu telah menghadapi peningkatan tingkat
kritik untuk kesesuaian dan efektivitas, terutama dalam hal kemampuannya untuk mengatasi
dengan perubahan terus-menerus, penekanannya pada perubahan bertahap, yang mengabaikan organisasi
konflik dan politik, dan advokasi dari 'satu cara terbaik' pendekatan untuk mengubah.
Itu adalah kenaikan daya saing Jepang dan gerhana jelas industri Barat
pada akhir tahun 1970 yang diendapkan mempertanyakan pendekatan yang ada untuk penataan,
mengelola dan mengubah organisasi (misalnya Pascale dan Athos, 1982; Peters dan Waterman,
1982). Weick (2000: 226 -7) menyatakan bahwa kelemahan utama perubahan Rencana yang
dilihat sebagai:
... sebuah
probabilitas tinggi kambuh; difusi tidak merata antara unit; jangka pendek besar
kerugian yang sulit untuk pulih; kurang kesesuaian untuk kesempatan-didorong dari
untuk perubahan ancaman-driven; konsekuensi tak terduga karena kejelian terbatas;
godaan terhadap kemunafikan (ketika orang berbicara pembicaraan revolusi tetapi berjalan
pembicaraan resistensi); adopsi praktik terbaik yang bekerja terbaik di tempat lain karena
konteks yang berbeda; kebodohan di antara manajemen puncak mengenai kontinjensi kunci
dan kemampuan di garis depan; dan tertinggal dalam pelaksanaannya yang membuat perubahan
usang sebelum itu bahkan selesai.
Untuk Wilson (1992), itu adalah sifat yang semakin dinamis dan tidak pasti dari bisnis
lingkungan yang merusak kasus untuk perubahan direncanakan dan menggarisbawahi appro-
priateness pendekatan Emergent. Dia juga percaya bahwa pendekatan Direncanakan, oleh
Bagian 2
pengembangan Strategi dan perubahan manajemen: masa lalu, sekarang dan masa depan
364
mencoba untuk meletakkan jadwal,