Farh and Cheng (2000) devoted much

Farh and Cheng (2000) devoted much attention to the social and cultural forces underlying benevolent leadership. They concluded that benevolent leadership originates in Confucianism, which highlights mutuality in social relations. According to Confucian ethics, a ruler should be benevolent to his ministers, and, in turn, the ministers should be loyal to the ruler. Similarly, a father should be kind to his children, and, in turn, the children should show gradtitude and obeidence to their father. When each party dutifully performs his or her respective role, relational harmony is maintained (Cheng, Wang, & Huang, 2009). As these Confucian principles are applied to the contemporary workplace, mutual obligations on the basis of duty fulfillment emerge. Leaders demonstrate benevolence in order to fulfill a role obligation specified by cultural consensus. In response to benevolent leadership, subordinates show respect and loyalty to their benevolent leader in completion of their role obligations.

From Farh and Cheng’s (2000) perspective, benevolent leadership is correlated with but distinct from supportive supervision (Deci & Ryan, 1987) and the leader-member exchange (LMX; Graen & Uhi-Bien, 1995). Like benevolent leaders, supportive supervisors show concern for subordinates’ feelings and needs, provide positive and informative feedback, and help subordinates develop necessary skills (Deci & Ryan, 1987). However, the purpose of supportive supervision is primarily to help subordinates accomplish their workplace tasks, while benevolent leadership is demonstrated to fulfill the leader’s role obligation emphasized within traditional Chinese culture. The focus of such a role obligation is on subordinates themselves rather than on their work assignments. Therefore, benevolent leadership is not restricted to the work domain. A benevolent leader also takes care of subordinates beyond professional relationships. LMX theory is also based on notions of role making (Graen, 1976), but the roles of each party in the leader-subordinate dyad are specified by a series of role negotiation processes (Graen & Uhi-Bien, 1995) rather than cultural traditions. That is, on the basis of social exchange and equity rules, leaders convey role expectations to subordinates and provide rewards to those who satisfy the expectations.

Subordinates also uphold the role expectations of their leaders; they may embrace, renegotiate, or reject roles prescribed by their leaders. Over time, each party brings different kinds of exchange resources to the dyadic relationship. However, the role of a benevolent leader is not specified by role negotiation processes, but rather cultural consensus based on Confucianism. Moreover, benevolent leadership is not necessarily a form of exchange currency. Even though a leader needs nothing from his or her subordinates, he or she may still demonstrate benevolent behavior in order to fulfill the role obligation specified by Confucian ethics.

Prior research considered supportive supervision an effective leading strategy to develop subordinates’ creativity (Oldham & Cummings, 1996). LMX literature also reported that one of leaders’ goals in maintaining high-quality relationships with subordinates is to elicit creative performances in return (Liden & Graen, 1980; Graen & Scandura, 1987). In contrast to those clear objectives, the original aim of benevolent leadership is more remote from improving subordinates’ creativity. As traditional Chinese leaders showed benevolence, they did not expect to receive subordinates’ creativity in return. However, given the prevalence of benevolent leadership and the importance of creativity in contemporary organizations, it is necessary to understand how this leadership style affects creativity.

Benevolent leadership greatly contributes to subordinates’ loyalty, obedience, and submission, which might facilitate a controlling relationship that inhibits creativity (Oldham & Cummings, 1996). That is, benevolent leadership is intended to arouse subordinates’ feelings of obligation to their prescribed role expectations, such as loyalty and obedience (Farh & Cheng, 2000). Primed by such role obligation, subordinates tend to follow their leader’s instructions without examining the underlying status quo and coming up with alternative problem-solving strategies. As a result, subordinates are less likely to produce creative outcomes in the workplace.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Farh and Cheng (2000) devoted much attention to the social and cultural forces underlying benevolent leadership. They concluded that benevolent leadership originates in Confucianism, which highlights mutuality in social relations. According to Confucian ethics, a ruler should be benevolent to his ministers, and, in turn, the ministers should be loyal to the ruler. Similarly, a father should be kind to his children, and, in turn, the children should show gradtitude and obeidence to their father. When each party dutifully performs his or her respective role, relational harmony is maintained (Cheng, Wang, & Huang, 2009). As these Confucian principles are applied to the contemporary workplace, mutual obligations on the basis of duty fulfillment emerge. Leaders demonstrate benevolence in order to fulfill a role obligation specified by cultural consensus. In response to benevolent leadership, subordinates show respect and loyalty to their benevolent leader in completion of their role obligations.Dari Farh dan Cheng perspektif (2000), kebajikan kepemimpinan berkorelasi dengan tapi berbeda jauh dari pengawasan mendukung (permohonan & Ryan, 1987) dan pemimpin anggota exchange (LMX; Graen & Uhi-Bien, 1995). Seperti para pemimpin yang baik hati, mendukung pengawas Tampilkan kekhawatiran bawahan perasaan dan kebutuhan, memberikan umpan balik positif dan informatif, dan membantu bawahan mengembangkan keterampilan yang diperlukan (permohonan & Ryan, 1987). Namun, tujuan mendukung pengawasan adalah terutama untuk membantu menyelesaikan tugas-tugas kerja mereka, sementara kebajikan kepemimpinan ditunjukkan untuk memenuhi kewajiban peran pemimpin ditekankan dalam budaya Cina tradisional bawahan. Fokus dari kewajiban peran adalah bawahan sendiri bukan pada tugas-tugas mereka. Oleh karena itu, kepemimpinan yang baik hati ini tidak terbatas domain pekerjaan. Seorang pemimpin yang bijak juga mengurus bawahan luar hubungan profesional. Teori LMX adalah juga didasarkan pada gagasan tentang peran membuat (Graen, 1976), tetapi peran masing-masing pihak di dyad pemimpin-bawahan ditentukan oleh rangkaian proses negosiasi peran (Graen & Uhi-Bien, 1995) daripada tradisi budaya. Itu adalah, berdasarkan pertukaran sosial dan ekuitas aturan, pemimpin menyampaikan harapan peran bawahan dan memberikan penghargaan kepada mereka yang memenuhi harapan.Bawahan juga menegakkan harapan peran pemimpin mereka; mereka dapat merangkul, menegosiasikan kembali, atau menolak peran yang ditentukan oleh para pemimpin mereka. Seiring waktu, masing-masing pihak membawa berbagai jenis sumber daya asing untuk hubungan dyadic. Namun, peran seorang pemimpin yang baik tidak ditentukan oleh proses negosiasi peran, tetapi konsensus agak budaya berdasarkan Konfusianisme. Selain itu, kepemimpinan yang baik hati ini tidak selalu bentuk mata uang asing. Meskipun tidak dari bawahan nya membutuhkan seorang pemimpin, dia mungkin masih menunjukkan perilaku dermawan untuk memenuhi kewajiban peran yang ditetapkan oleh etika Konfusianisme.Penelitian sebelumnya dianggap pengawasan mendukung strategi terkemuka yang efektif untuk mengembangkan kreativitas bawahan (Oldham & Cummings, 1996). Sastra LMX juga melaporkan bahwa salah satu pemimpin tujuan dalam menjaga kualitas tinggi hubungan dengan bawahan adalah untuk menimbulkan kreatif pertunjukan kembali (Liden & Graen, 1980; Graen & Scandura, 1987). Berbeda dengan tujuan tersebut jelas, tujuan asli dari kebajikan kepemimpinan lebih jauh dari meningkatkan kreativitas bawahan. Sebagai pemimpin Cina tradisional menunjukkan kebajikan, mereka tidak mengharapkan untuk menerima bawahan kreativitas kembali. Namun, mengingat prevalensi kebajikan kepemimpinan dan pentingnya kreativitas dalam organisasi kontemporer, diperlukan untuk memahami bagaimana ini gaya kepemimpinan mempengaruhi kreativitas.Dermawan kepemimpinan sangat berkontribusi kesetiaan bawahan, ketaatan dan penyerahan, yang mungkin memfasilitasi hubungan pengendali yang menghambat kreativitas (Oldham & Cummings, 1996). Itulah, kepemimpinan yang baik hati ini dimaksudkan untuk membangkitkan perasaan bawahan kewajiban untuk harapan diresepkan peran mereka, seperti kesetiaan dan ketaatan (Farh & Cheng, 2000). Prima oleh kewajiban peran, bawahan cenderung mengikuti instruksi pemimpin mereka tanpa memeriksa status quo mendasari dan datang dengan strategi alternatif pemecahan masalah. Sebagai akibatnya, bawahan lebih kecil kemungkinannya untuk menghasilkan hasil yang kreatif di tempat kerja.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Farh dan Cheng (2000) mencurahkan banyak perhatian pada kekuatan-kekuatan sosial dan budaya yang mendasari kepemimpinan baik hati. Mereka menyimpulkan bahwa kepemimpinan yang baik hati berasal Konfusianisme, yang menyoroti mutualitas dalam hubungan sosial. Menurut etika Konfusian, penggaris harus hati kepada menteri-menterinya, dan, pada gilirannya, para menteri harus loyal kepada penguasa. Demikian pula, seorang ayah harus baik kepada anak-anaknya, dan, pada gilirannya, anak-anak harus menunjukkan gradtitude dan obeidence untuk ayah mereka. Ketika masing-masing pihak patuh melakukan peran masing-nya, harmoni relasional dipertahankan (Cheng, Wang, & Huang, 2009). Sebagai prinsip-prinsip Konfusian diterapkan pada tempat kerja kontemporer, saling kewajiban atas dasar tugas pemenuhan muncul. Pemimpin menunjukkan kebajikan untuk memenuhi kewajiban peran yang ditentukan oleh konsensus budaya. Menanggapi kepemimpinan baik hati, bawahan menunjukkan rasa hormat dan kesetiaan kepada pemimpin baik hati mereka dalam penyelesaian kewajiban peran mereka. Dari Farh dan Cheng (2000) perspektif, kepemimpinan baik hati berkorelasi dengan tetapi berbeda dari pengawasan yang mendukung (Deci & Ryan, 1987) dan pertukaran pemimpin-anggota (LMX; Graen & Uhi-Bien, 1995). Seperti pemimpin yang baik, supervisor mendukung menunjukkan kepedulian terhadap perasaan dan kebutuhan bawahan, memberikan umpan balik positif dan informatif, dan membantu bawahan mengembangkan keterampilan yang diperlukan (Deci & Ryan, 1987). Namun, tujuan pengawasan mendukung terutama untuk membantu bawahan menyelesaikan tugas-tugas mereka di tempat kerja, sementara kepemimpinan baik hati ditunjukkan untuk memenuhi kewajiban peran pemimpin menekankan dalam budaya tradisional Cina. Fokus seperti kewajiban berperan pada bawahan sendiri bukan pada tugas pekerjaan mereka. Oleh karena itu, kepemimpinan yang baik hati tidak terbatas pada domain kerja. Seorang pemimpin yang baik hati juga mengurus bawahannya di luar hubungan profesional. Teori LMX juga didasarkan pada gagasan pembuatan peran (Graen, 1976), tetapi peran masing-masing pihak dalam angka dua pemimpin-bawahan yang ditentukan oleh serangkaian proses peran negosiasi (Graen & Uhi-Bien, 1995) bukan tradisi budaya . Artinya, atas dasar pertukaran sosial dan ekuitas aturan, pemimpin menyampaikan harapan peran kepada bawahan dan memberikan reward kepada mereka yang memenuhi harapan. Bawahan juga menjunjung tinggi harapan peran pemimpin mereka; mereka mungkin merangkul, renegosiasi, atau menolak peran yang ditentukan oleh para pemimpin mereka. Seiring waktu, masing-masing pihak membawa berbagai jenis sumber daya tukar hubungan diad. Namun, peran seorang pemimpin yang baik hati tidak ditentukan oleh proses peran negosiasi, tapi kesepakatan lebih budaya berdasarkan Konfusianisme. Selain itu, kepemimpinan yang baik hati tidak selalu bentuk mata uang. Meskipun seorang pemimpin perlu apa-apa dari bawahannya, ia mungkin masih menunjukkan perilaku baik hati untuk memenuhi kewajiban peran yang ditentukan oleh etika Konfusianisme. Penelitian sebelumnya dianggap pengawasan mendukung strategi terkemuka yang efektif untuk mengembangkan kreativitas bawahan '(Oldham & Cummings , 1996). Literatur LMX juga melaporkan bahwa salah satu tujuan para pemimpin 'dalam menjaga hubungan berkualitas tinggi dengan bawahan adalah untuk memperoleh pertunjukan kreatif imbalan (Liden & Graen, 1980; Graen & Scandura, 1987). Berbeda dengan mereka yang tujuan yang jelas, tujuan asli dari kepemimpinan yang baik hati lebih jauh dari meningkatkan kreativitas bawahan '. Sebagai pemimpin tradisional Cina menunjukkan kebajikan, mereka tidak mengharapkan untuk menerima kreativitas bawahan 'imbalan. Namun, mengingat prevalensi kepemimpinan baik hati dan pentingnya kreativitas dalam organisasi kontemporer, perlu untuk memahami bagaimana gaya kepemimpinan ini mempengaruhi kreativitas. Kepemimpinan Kebajikan sangat memberikan kontribusi kepada bawahan 'kesetiaan, ketaatan, dan ketundukan, yang bisa memfasilitasi hubungan pengendalian yang kreativitas menghambat (Oldham & Cummings, 1996). Artinya, kepemimpinan baik hati ini dimaksudkan untuk menggugah perasaan bawahan 'kewajiban harapan peran mereka ditentukan, seperti kesetiaan dan ketaatan (Farh & Cheng, 2000). Prima oleh kewajiban peran tersebut, bawahan cenderung mengikuti petunjuk pemimpin mereka tanpa memeriksa status quo yang mendasari dan datang dengan strategi pemecahan masalah alternatif. Akibatnya, bawahan cenderung menghasilkan hasil kreatif di tempat kerja.