That is, IM-GM conflicts reduce inf

That is, IM-GM conflicts reduce influence only when a firm is more
internationally experienced. The direct effect of IM-GM conflict on top management
respect is positive (b ¼ 0.31, pp0.01). However, the effect is marginally negative when a firm is internationally experienced (b ¼ 0.19, pp0.10) implying that in more experienced international firms, top management respect IM less. IM-GM coordination’s effect on decision influence is positive (b ¼ 0.26, pp0.01) but turns
negative when firms are experienced internationally (b ¼ 0.20, pp0.10). Thus, IM- GM coordination better affects decision influence when a firm is less internationally experienced. Finally, while there is no effect of IM-GM conflict on decision influence,
the link is positive when firms are internationally experienced (b ¼ 0.28, pp0.05). Notably, it is negative when the number of IM employees is high (b ¼ 0.83, pp0.05). These differences mean that the more a firm is internationally experienced the better
IM-GM conflict affects decision influence while IM-GM conflict affects negatively decision influence when the number of IM employees in the firm is higher. The effect of perceived influence on the second-order orientation is not significant. However, its interaction with international experience is negatively related with second-order
orientation (b ¼ 0.21, pp0.05). Stated differently, perceived influence, a facet of IM influence, negatively affects orientations when a firm is more experienced. Finally, top management respect is related positively with the second-order orientation (b ¼ 0.51,
pp0.01). This effect is moderated by international experience such that for limited experience, it is weaker and for extended experience it is stronger (b ¼ 0.23, pp0.05).

Discussion
This research was motivated by the declining position of GMs and the limited research on IMs. It focussed on antecedents and consequences of IM’s influence. Reiterating
briefly, the results indicated that IMs are influential with IM-GM coordination being a major driver of this influence. Verhoef and Leeflang (2009) did not support strongly the role of GMs’ cooperation with other functions as determining its influence in the context. Notably, IM-GM conflicts did not play a role in IM’s perceived power and
decision influence but did increase top management respect for IM in our study. Our findings also indicate that IM’s influence enhanced international performance directly and indirectly (through orientations).

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Itu adalah, IM-GM konflik mengurangi pengaruh hanya ketika sebuah perusahaan lainInternasional berpengalaman. Efek langsung IM-GM konflik di manajemen puncakhal positif (b ¼ 0,31, pp0.01). Namun, efek marginal negatif ketika sebuah perusahaan berpengalaman internasional (b ¼ 0.19, pp0.10) menunjukan bahwa di perusahaan-perusahaan internasional yang lebih berpengalaman, manajemen puncak menghormati IM kurang. IM-GM koordinasi efek pada keputusan pengaruh positif (b ¼ 0,26, pp0.01) tetapi ternyatanegatif ketika perusahaan berpengalaman internasional (b ¼ 0,20, pp0.10). Dengan demikian, IM - GM koordinasi lebih mempengaruhi keputusan pengaruh ketika sebuah perusahaan berpengalaman kurang internasional. Akhirnya, meskipun tidak ada efek IM-GM konflik pada keputusan pengaruh,link positif ketika perusahaan berpengalaman internasional (b ¼ 0.28, pp0.05). Terutama, itu negatif ketika jumlah karyawan IM tinggi (b ¼ 0.83, pp0.05). Ini berarti perbedaan yang lebih banyak perusahaan internasional yang berpengalaman yang lebih baikIM-GM konflik mempengaruhi keputusan pengaruh sementara konflik IM-GM negatif mempengaruhi keputusan pengaruh ketika jumlah IM karyawan di perusahaan lebih tinggi. Efek dirasakan pengaruh pada orientasi urutan kedua tidak signifikan. Namun, interaksinya dengan pengalaman internasional negatif berhubungan dengan urutan keduaorientasi (b ¼ 0,21, pp0.05). Dengan kata lain, pengaruh dirasakan, segi pengaruh IM, negatif mempengaruhi orientasi ketika sebuah perusahaan lebih berpengalaman. Akhirnya, manajemen puncak menghormati berkaitan secara positif dengan orientasi urutan kedua (b ¼ 0,51,pp0.01). efek ini dimoderatori oleh pengalaman internasional untuk pengalaman terbatas, sangat lemah dan diperpanjang pengalaman itu lebih kuat (b ¼ 0,23, pp0.05).DiskusiPenelitian ini didorong oleh penurunan posisi RUPS dan penelitian terbatas pada IMs. Ini difokuskan pada pendahulunya dan konsekuensi dari pengaruh IM. Mengulangisecara singkat, hasilnya mengindikasikan bahwa IMs sangat berpengaruh dengan IM-GM koordinasi menjadi seorang sopir yang besar ini pengaruh. Verhoef dan Leeflang (2009) tidak mendukung kuat peran RUPS kerjasama dengan fungsi-fungsi lain sebagai menentukan pengaruhnya dalam konteks. Terutama, IM-GM konflik tidak bermain peran dalam IM dirasakan kekuasaan dankeputusan pengaruh tetapi meningkatkan manajemen puncak menghormati IM dalam penelitian kami. Temuan kami juga menunjukkan bahwa pengaruh IM kinerja internasional ditingkatkan secara langsung dan tidak langsung (melalui orientasi).

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Artinya, konflik IM-GM mengurangi pengaruh hanya ketika sebuah perusahaan lebih
berpengalaman internasional. Efek langsung dari konflik IM-GM di manajemen puncak
hormat positif (b ¼ 0.31, pp0.01). Namun, efeknya sedikit negatif ketika suatu perusahaan internasional mengalami (b ¼ 0.19, pp0.10) menyiratkan bahwa di perusahaan-perusahaan internasional yang lebih berpengalaman, manajemen puncak hormat IM kurang. Efek koordinasi IM-GM pada pengaruh keputusan positif (b ¼ 0.26, pp0.01) tapi ternyata
negatif ketika perusahaan berpengalaman internasional (b ¼ 0.20, pp0.10). Dengan demikian, koordinasi im- GM lebih baik mempengaruhi mempengaruhi keputusan ketika sebuah perusahaan berpengalaman kurang internasional. Akhirnya, sementara tidak ada efek konflik IM-GM pada pengaruh keputusan,
link positif ketika perusahaan internasional berpengalaman (b ¼ 0.28, pp0.05). Terutama, itu adalah negatif ketika jumlah karyawan IM tinggi (b ¼ 0.83, pp0.05). Perbedaan ini berarti bahwa semakin banyak perusahaan yang secara internasional mengalami baik
konflik IM-GM mempengaruhi mempengaruhi keputusan sementara konflik IM-GM mempengaruhi pengaruh keputusan negatif ketika jumlah karyawan IM di perusahaan lebih tinggi. Efek pengaruh yang dirasakan pada orientasi orde kedua tidak signifikan. Namun, interaksi dengan pengalaman internasional berhubungan negatif dengan orde kedua
orientasi (b ¼ 0,21, pp0.05). Menyatakan berbeda, dirasakan pengaruhnya, segi pengaruh IM, negatif mempengaruhi orientasi ketika sebuah perusahaan lebih berpengalaman. Akhirnya, atas manajemen sehubungan berhubungan positif dengan orientasi orde kedua (b ¼ 0.51,
pp0.01). Efek ini dimoderatori oleh pengalaman internasional sehingga untuk pengalaman yang terbatas, itu adalah lemah dan untuk pengalaman diperpanjang lebih kuat (b ¼ 0.23, pp0.05).

Diskusi
Penelitian ini dilatarbelakangi oleh posisi menurun dari GM dan penelitian yang terbatas pada IM . Ini difokuskan pada anteseden dan konsekuensi dari pengaruh IM ini. Mengulangi
singkat, hasil menunjukkan bahwa IM berpengaruh dengan koordinasi IM-GM menjadi penggerak utama pengaruh ini. Verhoef dan Leeflang (2009) tidak mendukung kuat peran kerjasama GM 'dengan fungsi lain sebagai menentukan pengaruhnya dalam konteks. Khususnya, konflik IM-GM tidak memainkan peran dalam IM dirasakan kekuasaan dan
mempengaruhi keputusan tetapi meningkatkan penghormatan manajemen puncak untuk IM dalam penelitian kami. Temuan kami juga menunjukkan bahwa pengaruh IM peningkatan kinerja internasional secara langsung dan tidak langsung (melalui orientasi).