Human Resource management is the ma

Human Resource management is the management function that implements strategies and policies relating to the management of individuals (Patterson, 1987). In the United States as well as multinational or international corporations, human resource reflects a quantitative and strategic approach to workforce management demanded by corporate management to gain a competitive advantage, and to utilize limited and highly skilled workers (McLean, Osman-Gani
& Cho, 2004). However, over time, usefulness and effectiveness of human resource practices in the performance of small and medium enterprises (SMEs) have not been clearly defined and focus of HRM practices has mainly been on multinational or international corporations. Yet the outlook of all organizations, regardless of sizes and types, are directly linked to their personnel. According to Ominde (1964), human resource is the most important asset of an organization because it is the one that manipulates all other resources (which are inert), to function according to some plan. And as Macgregor (2011) also points out, the backbone or foundation of an organization is its core staff. The performance of SMEs in Kisumu Municipality should therefore be a reflection of the performance of their staff, and how they are managed, and more specifically, how they are recruited and selected for the available positions.
SME covers a wide range of meaning and measures, varying from country to country and between the sources reporting statistics on SMEs (Wright & Paul, 2005). The term small or medium sized business has also become standard in some countries (Grameen Foundation, 2007). But despite its wide usage, there is no universally agreed definition of an SME. However, among the most common definitions in developing countries is the number of employees and size of assets or turnover in an SME: SMEs are business units whose headcount or turnover falls below certain limits (KAM, 2008; Grameen Foundation, 2007). The traditional definition in Germany has a limit of 500 employees while, in Belgium, it is 100. But the European Union has now standardized the definition to companies with fewer than 50 employees as small and those with fewer than 250 as medium. But in the United States, when small business is defined by the number of employees, then it refers to those with less than 100 employees, and medium-sized business to those with less than 500 employees (Flyvbjerg, Holm & Buhl, 2002, 2005). However, the most widely used American definition is the same of that of European Union: up to 10 employees (Harold, 2003). Kenya SMEs Bill (2009) also defines SMEs in terms of number of employees and the enterprise turnover. Generally, and as adopted in this study, an SME is an enterprise with not more than ten employees.
The SMEs sector in Kenya has undergone a lot of structural transformation in the last three decades. The government through several sessional and policy documents, acknowledges the role of this sector in poverty reduction and employment and wealth creation (GOK, 1995,
1999, 2000). The potential of SMEs in employment creation and raising incomes for many people make them an important factor in national development. There are 1.6 million registered SMEs in Kenya, constituting 96 percent of all business enterprises in the country, and employing 5.1 million people which accounts for 75 percent of the total labour force and contributes 20 percent to Kenya’s GDP. SMEs are the dynamic engines through which society-wide developmental objectives can be achieved (Kibas, 2004; Paauwe, 2009; Pandey, 2007). Considering the high unemployment in Kenya, high rates of school dropout and the increasing number of retrenches that have deepened the levels of poverty and helplessness (Kibas, 2004), SMEs have emerged as reliable alternatives to poverty alleviation and employment and income guarantee especially among women and the youth (GOK, 1999). Hence the need for them to adopt and practice prudent recruitment and selection of their human resource.
In Kisumu Municipality, a total of 168 new small enterprises were registered by the beginning of 2009 (Kisumu Municipal Office, 2010), but by the beginning of the year 2012, the number had reduced to 123. Majority of SMEs in Kisumu Municipality do not develop to full maturity. According to Acharya (2008), a constant characteristic among SMEs is their premature collapse. SMEs, just like other business organizations, need to be prepared for what may lie ahead through development of contingencies and flexible processes. Their future must be shaped by the consequences of their own planning and actions as effected by the human resource force (Acharya, 2008). According to Flyvbjerg et al. (2000) SMEs must take hold of their future through proper HRM, and in particular, through effective recruitment and selection practices.
Recruitment is the process of attracting, screening, and selecting qualified people for a job (Hoover, In Press). According to Montana and Charnov (2000), recruitment includes sourcing candidates by advertising or other methods, screening potential candidates using tests and interviews, selecting candidates based on the results of the tests or interviews, and on-boarding to ensure that the candidate are able to fulfill their new roles effectively. Recruitment form a major part of an organization's overall resourcing strategies, which identifies and secures people needed for an organization to survive and succeed in the short to medium-term (Elwood & James, 1996). Moreover, as Zheng (2006) and Croucher (2008) point out, there is a positive and significant relationship between recruitment and selection and the performance of a firm. Sang (2005) also discovered a positive association between recruitment and selection and business performance. Ichniowski and Shaw (1999), Katou and Bedhwar (2006), and Wright et al. (2005) also reported similar positive results between recruitment and selection and performance in Canada, in Finland and in New Zeeland. However, these studies and reports focused mainly on large corporate organizations, and not SMEs. But more particularly, the case of recruitment and selection and performance of SME in Kenya and in Kisumu town in particular still needs to be investigated.
Vision 2030 intends to create a globally competitive and adaptive human resource base to meet the requirement of the country (GOK, 2008). Its potential lies in the people’s creativity, work ethic, education, and entrepreneurial skills based on human resource practices of well qualified and flexible personnel for effective competition in the global economy. SMEs are one of the ways of empowering the common person in order to contribute better towards the attainment of vision 2030 and the Millennium Development Goals in Toto. But while recruitment and training practices have been promoted in large and corporate organizations, its effect on the performance of SMEs have not been intensively investigated. Yet SMEs account for over 65 million people (79%) globally and over 75 percent of the total labour force in Kenya. This scenario called for an investigation into the effect of recruitment and selection on the performances of SMEs, with a view of recommending suitable practices for improving their performance. As pointed out already, effective recruitment and selection are crucial for good performance of SMEs. But the actual effects of recruitment and training on the performance of SMEs have not been highlighted. Thus they cannot aid the development of appropriate combination of techniques for improving the performance of SMEs in Kisumu Municipality.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Manajemen sumber daya manusia adalah fungsi manajemen yang menerapkan strategi dan kebijakan-kebijakan yang berkaitan dengan manajemen individu (Patterson, 1987). Di Amerika Serikat serta perusahaan multinasional maupun internasional, sumber daya manusia mencerminkan pendekatan kuantitatif dan strategis untuk manajemen tenaga yang dituntut oleh manajemen perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif, dan memanfaatkan terbatas dan sangat terampil pekerja (McLean, Osman-Gani& Cho, 2004). Namun, dari waktu ke waktu, kegunaan dan efektivitas SDM praktek-praktek dalam kinerja usaha kecil dan menengah (UKM) tidak telah jelas didefinisikan dan praktek-praktek HRM terutama telah fokus pada perusahaan-perusahaan multinasional atau internasional. Namun prospek dari semua organisasi, terlepas dari ukuran dan jenis, secara langsung terkait dengan personil mereka. Menurut Ominde (1964), sumber daya manusia adalah aset yang paling penting dari sebuah organisasi karena itu salah satu yang memanipulasi semua sumber daya lain (yang inert), untuk fungsi menurut beberapa rencana. Dan seperti Macgregor (2011) juga menunjukkan, tulang punggung atau dasar dari sebuah organisasi adalah para stafnya inti. Kinerja UKM di kotamadya Kisumu harus menjadi refleksi dari kinerja staf mereka, dan bagaimana mereka dikelola, dan lebih khusus lagi, bagaimana mereka merekrut dan dipilih posisi yang tersedia.UKM mencakup berbagai makna dan langkah-langkah, bervariasi dari satu negara ke negara dan antara sumber-sumber yang melaporkan statistik UKM (Wright & Paul, 2005). Istilah kecil atau menengah ukuran bisnis juga menjadi standar di beberapa negara (Grameen Foundation, 2007). Tapi meskipun penggunaannya yang luas, ada tidak ada definisi yang disepakati secara universal dari UKM. Namun, antara definisi yang paling umum di negara-negara berkembang adalah jumlah karyawan dan ukuran aset atau omset di UKM: UKM adalah unit usaha yang headcount atau omset jatuh di bawah batas-batas tertentu (KAM, 2008; Grameen Foundation, 2007). Definisi tradisional di Jerman memiliki batas 500 karyawan sementara, di Belgia, itu adalah 100. Tetapi Uni Eropa sekarang telah standar definisi untuk perusahaan dengan kurang dari 50 karyawan sebagai kecil dan mereka yang kurang dari 250 sebagai media. Tapi di Amerika Serikat, ketika usaha kecil didefinisikan oleh jumlah karyawan, maka ia merujuk kepada mereka yang memiliki kurang dari 100 karyawan, dan bisnis menengah untuk mereka yang kurang dari 500 karyawan (Flyvbjerg, Holm & Buhl, 2002, 2005). Namun, definisi Amerika yang paling banyak digunakan adalah sama bahwa Uni Eropa: hingga 10 karyawan (Harold, 2003). Kenya UKM Bill (2009) juga mendefinisikan UKM dalam hal jumlah karyawan dan omset perusahaan. Umumnya, dan sebagai diadopsi dalam studi ini, UKM adalah perusahaan dengan karyawan tidak lebih dari sepuluh.Sektor UKM di Kenya telah mengalami banyak perubahan struktural dalam tiga dasawarsa terakhir. Pemerintah melalui beberapa sesi dan dokumen kebijakan, mengakui peran sektor ini pengurangan kemiskinan dan penciptaan kekayaan (GOK, 1995, dan mempekerjakan1999, 2000). Potensi UKM dalam penciptaan lapangan kerja dan meningkatkan pendapatan bagi banyak orang membuat mereka merupakan faktor penting dalam pembangunan nasional. Ada 1,6 juta terdaftar UKM di Kenya, merupakan 96 persen dari semua bisnis perusahaan di negara, dan mempekerjakan 5,1 juta orang yang account untuk 75 persen dari total angkatan kerja dan memberikan kontribusi 20 persen Kenya PDB. UKM adalah mesin dinamis melalui yang tujuan perkembangan masyarakat-lebar dapat mencapai (Kibas, 2004; Paauwe, 2009; Pandey, 2007). Mengingat tingginya pengangguran di Kenya, tingginya tingkat putus sekolah dan meningkatnya jumlah retrenches yang kian menajam tingkat kemiskinan dan ketidakberdayaan (Kibas, 2004), UKM telah muncul sebagai alternatif yang dapat diandalkan untuk pengentasan kemiskinan dan lapangan kerja dan pendapatan menjamin khususnya di kalangan perempuan dan kaum muda (GOK, 1999). Oleh karena itu perlu bagi mereka untuk mengadopsi dan praktek bijaksana perekrutan dan penyaringan SDM mereka.Di kotamadya Kisumu, total 168 usaha kecil yang baru yang didaftarkan oleh awal tahun 2009 (Kisumu Municipal kantor, 2010), tetapi pada awal tahun 2012, nomor telah mengurangi ke 123. Mayoritas UKM di kotamadya Kisumu tidak mengembangkan kedewasaan penuh. Menurut Acharya (2008), karakteristik konstan antara UKM adalah keruntuhan mereka prematur. UKM, seperti organisasi bisnis lain, perlu dipersiapkan untuk apa yang mungkin ada depan melalui pengembangan kontinjensi dan proses yang fleksibel. Masa depan mereka harus dibentuk oleh konsekuensi dari perencanaan mereka sendiri dan memaksa tindakan seperti dipengaruhi oleh sumber daya manusia (Acharya, 2008). Menurut Flyvbjerg et al. (2000) UKM harus memegang masa depan mereka melalui HRM yang tepat, dan khususnya, melalui praktek-praktek perekrutan dan penyaringan yang efektif.Perekrutan adalah proses menarik, menyaring dan memilih orang-orang yang memenuhi syarat untuk pekerjaan (Hoover, di Press). Montana dan Charnov (2000), perekrutan termasuk sourcing calon oleh metode iklan atau lainnya, skrining calon menggunakan tes dan wawancara, memilih kandidat berdasarkan hasil ujian atau wawancara, dan kesiapan untuk memastikan bahwa calon mampu memenuhi peran baru mereka secara efektif. Perekrutan membentuk bagian utama dari strategi resourcing keseluruhan organisasi, yang mengidentifikasi dan mengamankan orang yang dibutuhkan untuk sebuah organisasi untuk bertahan hidup dan berhasil dalam pendek jangka menengah (IAMI & James, 1996). Selain itu, sebagai Zheng (2006) dan Croucher (2008) menunjukkan, ada hubungan yang positif dan signifikan antara perekrutan dan pemilihan dan kinerja perusahaan. Bernyanyi (2005) juga menemukan sebuah asosiasi yang positif antara perekrutan dan pemilihan dan kinerja bisnis. Ichniowski dan Shaw (1999), Katou dan Bedhwar (2006), dan Wright et al. (2005) juga melaporkan hasil positif yang sama antara perekrutan dan pemilihan dan kinerja di Kanada, di Finlandia dan di New Zeeland. Namun, studi dan laporan ini berfokus terutama pada organisasi perusahaan besar, dan tidak UKM. Namun lebih khusus lagi, kasus perekrutan dan pemilihan dan kinerja UKM di Kenya dan kota Kisumu masih khususnya perlu diselidiki.Visi 2030 bermaksud membuat kompetitif secara global dan adaptif SDM dasar untuk memenuhi kebutuhan negara (GOK, 2008). Potensinya terletak di rakyat kreativitas, etos kerja, pendidikan dan keterampilan kewirausahaan yang didasarkan pada praktek-praktek SDM personil yang berkualitas baik dan fleksibel untuk efektif kompetisi ekonomi global. UKM adalah salah satu cara yang memberdayakan orang biasa untuk memberikan kontribusi lebih terhadap pencapaian visi 2030 dan tujuan pembangunan milenium di Toto. Tapi sementara perekrutan dan pelatihan praktik telah dipromosikan dalam besar dan korporasi organisasi, efeknya pada kinerja UKM tidak intensif diinvestigasi. Namun UKM account untuk lebih dari 65 juta orang (79%) secara global dan lebih dari 75 persen dari total tenaga kerja di Kenya. Skenario ini menyerukan penyelidikan efek perekrutan dan seleksi pada pertunjukan UKM, dengan pemandangan merekomendasikan praktek-praktek yang cocok untuk meningkatkan kinerja mereka. Sebagai menunjukkan sudah, efektif perekrutan dan penyaringan sangat penting untuk kinerja yang baik dari UKM. Tetapi sebenarnya efek rekrutmen dan pelatihan pada kinerja UKM tidak telah disorot. Dengan demikian mereka tidak dapat membantu pengembangan kombinasi teknik untuk meningkatkan kinerja UKM di kotamadya Kisumu.