WHIRLPOOL FINDS ITS COOLTO UNDERSTA

WHIRLPOOL FINDS ITS COOL
TO UNDERSTAND WHAT GOOD DESIGN CAN DO FOR THE BOTTOM LINE, CHECK OUT HOW CHUCK JONES HAS REVVED UP THE SLEEPY, BORING WORLD OF REFRIGERATORS AND WASHERS.
BY CHUCK SALTER
Whirlpool design chief Chuck Jones stands behind a two-way mirror in a dimly lit observation room at the company's headquarters in Benton Harbor, Michigan. On the other side of the glass are a twentysomething volunteer and a shiny, black refrigerator. Jones and a small team of designers, engineers, and usability specialists watch as the woman loads groceries into the fridge. Her movements are mind-numbingly mundane, but the Whirlpool folks are rapt. "This is a very complex interaction between a user, a product, and her goals," whispers a human-factors expert. The design team isn't just observing; it's grading each task. How long did it take? How many of the fridge's features did she use?

That level of detail is pure Jones. He believes that extensive, even obsessive, research and performance measurements take the fuzziness out of design abstractions. The best way to win credibility from skeptics—and to improve the design itself—is to marshal reams of quantifiable data. At Whirlpool, the usability study is the moment of truth. The new product's aesthetic might be achingly brilliant. No matter. If the customer doesn't realize intuitively that the soda cans fit—no, belong—on the refrigerator door's short shelf, the design needs a do-over.

The woman picks up a six-pack of soda and turns to the Kenmore Elite, a popular Sears model Whirlpool makes and wants to improve. Without a moment's hesitation, she goes right for the can shelf as though she's following directions. That, Jones believes, is how smart design works.

Not so long ago, North America's largest appliance maker (No. 2 in the world) was content to churn out millions of refrigerators, ovens, and other household staples that were virtually indistinguishable from one another as well as from the competition. Not anymore. Under Jones's guidance, Whirlpool is cultivating a distinctive look and feel that better differentiates its product lineup from GE and Maytag appliances.

Along the way, Jones, 47, has helped 94-year-old Whirlpool discover its cool. The Duet, a matching washer and dryer introduced in 2001, is a must-have appliance. With its stylish lines, portholelike door, and eye-catching colors, the Duet, says Jones, "is like a Ferrari in your laundry room." That same year, Paris's Louvre Museum displayed Whirlpool's next-generation concept products, and in 2002, the Smithsonian Institution named Whirlpool the winner of its annual National Design Award in corporate achievement.

Besides raising Whirlpool's profile to new heights, Jones is demonstrating design's potential to boost the bottom line. As rising steel prices push materials costs to the stratosphere, it's one way to justify a higher price tag for finished products. At $2,000, the Duet is Whirlpool's most expensive washer-dryer set, yet it sells like an iPod: In the premium front-loading washer category, Whirlpool has gone from a market share of zero to more than 20% in three years. "The industry has been waiting for someone like Chuck," says Jonathan Cagan, professor of mechanical engineering at Carnegie Mellon University and coauthor of The Design of Things to Come (Wharton School Publishing, June 2005). "He has transformed the brand."

Jones began making his case for design in 1997, when he pitched a presentation dubbed "Leading by Design" to Whirlpool's senior management. With charts and figures, he showed how a similar strategy goosed market share and revenue for design-centric outfits such as Apple, Chrysler, Dyson, and Volkswagen. Jones took an unromantic view of design. For him, it's a branding tool whose purpose is to increase sales. That sensibility won him the senior-level backing he needed.

KING OF THE HILL

Jones's efforts are part of a broader transformation at Whirlpool. Then-CEO Dave Whitwam was troubled by research showing a lack of loyalty to his brand. As manufacturers drove down prices, major appliances became a commodity. He knew that Whirlpool needed to champion innovation—generate thousands of ideas to create a sustainable stream of hits. Twenty-five of those ideas became products. It was Whirlpool's biggest burst of creativity in 20 years.

Starting in 1999, Whitwam's insight pushed Whirlpool to weave innovation into the very fabric of its culture, with innovation mentors, an idea pipeline, and internal investments to accelerate the best prospects. He understood that innovation and design go hand in hand, and he designated Jones to create a global consumer-design division. At the time, design was more or less an afterthought. "Products would get thrown over the wall to design, and they'd have a week to make it look good," Jones recalls.

For the first time in the company's history, Jones brought industrial designers, usability researchers, graphic artists, and engineers together under the same roof. Cross-functional teams meet regularly for brainstorming and product-review sessions. "I'm not a believer in putting designers off in an ivory tower," Jones says. "They need to have a voice at the table so they can identify where and why design can make a difference." But with that voice comes responsibility, he adds. "We also need to understand the business issues. If we don't make our numbers this quarter, we don't earn the right to do something [cool] the next time."

Along with creating cross-functional teams, Jones took a cue from the car industry and reorganized his group by brand rather than by product. Much like different lines of cars, he wants Whirlpool's 16 major brands—from Sears's Kenmore to Latin America's Brastemp—to be distinctive. Each has its own "visual brand language"—signature elements that give refrigerators and washers a consistent and complementary look and feel.

The Duet, a front-loading washer for North America, was the first real test for Jones's group. Jones and other execs wanted a matching dryer so they could sell the machines as a duo (hence the name). But the idea ran up against Whirlpool's research, which indicated that about 80% of its washers and dryers were purchased separately. Designing, manufacturing, and shipping the dryer would require a high level of coordination, too, since the washer was made in Germany and the dryer factory was in the United States. Worse yet, one-third of a focus group rejected the design. "In the past, that would have been the kiss of death," Jones says. "This was one of those watershed moments that tested the company's fiber. You can't expect consumers to articulate that leap to the next breakthrough idea. It's our job to lead them there."

And so Jones stood firm. During a senior-level review, he said he felt so strongly about the concept that he would quit if the company didn't follow through on it. "As a leader, you have to pick a hill and be willing to die on it," he says. Jones became king of that hill: The Duet was a hit, and 80% of the machines were bought in tandem. The breakthrough demonstrated that design could alter buyer behavior and drive sales.

CUSTOMER AS COLLABORATOR

Jones is an inveterate engineer and gadget nut. He grew up on an Indiana farm, which "taught me how to be quick-thinking and how to fix things," he says. When he was 5, the story goes, he took apart the family lawn mower and repaired it. At Whirlpool, he goes on service calls once a quarter to see how products are holding up. After one visit, he devised an apparatus that made it easier for service technicians to remove a microwave-hood combination unit that had been recalled. By eliminating the need for a second technician and halving the repair time, he saved the company $11 million.

If Whirlpool is an unlikely design leader, Jones is a quintessential industrial designer. His office looks like a cross between a racetrack garage and a toy store. In all, there are 17 model cars on display, along with racing posters and photos, including one of Mario Andretti with Jones in his twenties. He started racing professionally at 15 and worked on race cars after graduating from Purdue with degrees in industrial design and human-factors engineering. Jones has a race-car driver's looks—a compact build and restless, almost mischievous energy.

More than once, he turned down the headhunter who pitched him on Whirlpool back in 1995. Jones, who had designed office furniture at Herman Miller and copiers at Xerox, changed his mind after learning about Whirlpool's global reach (currently, 50 international locations and 68,000 employees) and its plans to become more consumer focused. Design, he knew, could play a big role. It's all about understanding consumers. Jones considers them his chief collaborators in the creative process.

Still, since customers can't articulate the problem that needs solving, he and his team must study them—in Whirlpool labs and at times in their own kitchens. In the refrigerator usability session, three cameras capture the action and a designer jots down the woman's every move. One of the trickier tests is replacing the water filter. "This ought to be good," Jones cracks.

The volunteer searches repeatedly but can't find the filter. When she locates the gizmo on her second try by consulting the owner's manual, Jones offers a little play-by-play: "The crowd goes wild!" Her trouble finding the item and removing it raises a flag, though. "We need to look at that again," he says.

Jones isn't disappointed. If anything, he's relieved: Because of customers like her, the fridge will only get better.

Chuck Salter is a Fast Company senior writer based in Chicago.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

WHIRLPOOL PENEMUAN COOL ITS
UNTUK MEMAHAMI APA DESAIN BAIK BISA LAKUKAN UNTUK Garis Dasar, CHECK OUT CARA CHUCK JONES TELAH revved THE MENGANTUK, MEMBOSANKAN DUNIA lemari es dan mesin cuci.
OLEH CHUCK Salter
kepala desain Whirlpool Chuck Jones berdiri di belakang cermin dua arah di ruang observasi remang-remang di kantor pusat perusahaan di Benton Harbor, Michigan. Di sisi lain dari kaca adalah relawan dua puluhan dan mengkilap, kulkas hitam. Jones dan tim kecil dari desainer, insinyur, dan spesialis kegunaan menyaksikan wanita beban belanjaan ke dalam lemari es. Gerakannya adalah pikiran-numbingly biasa, tetapi orang-orang Whirlpool yang diculik. "Ini adalah interaksi yang sangat kompleks antara pengguna, produk, dan tujuan dia," bisik seorang ahli manusia-faktor. Tim desain tidak hanya mengamati; itu kadar tugas masing-masing. Berapa lama waktu yang dibutuhkan? Berapa banyak fitur kulkas yang tidak dia gunakan? Bahwa tingkat detail murni Jones. Ia percaya bahwa luas, bahkan obsesif, penelitian dan kinerja pengukuran mengambil ketidakjelasan keluar dari abstraksi desain. Cara terbaik untuk memenangkan kredibilitas dari skeptis-dan untuk memperbaiki desain sendiri-adalah untuk mengumpulkan bertumpuk-tumpuk data kuantitatif. Pada Whirlpool, studi kegunaan adalah saat kebenaran. Estetika produk baru mungkin pedih brilian. Tidak peduli. Jika pelanggan tidak menyadari secara intuitif bahwa kaleng soda cocok-tidak, milik-di rak pendek pintu lemari es itu, desain perlu melakukan hal-over. Wanita itu mengambil enam kaleng soda dan beralih ke Kenmore Elite, model Sears populer Whirlpool membuat dan ingin meningkatkan. Tanpa ragu sedikit pun, dia pergi tepat untuk rak bisa seolah-olah dia mengikuti petunjuk. Itu, Jones yakin, adalah bagaimana pintar desain bekerja. Belum lama lalu, terbesar pembuat alat di Amerika Utara (No 2 di dunia) adalah konten untuk churn out jutaan lemari es, oven, dan bahan pokok rumah tangga lain yang hampir tidak bisa dibedakan dari satu lain serta dari kompetisi. Tidak lagi. Di bawah bimbingan Jones, Whirlpool adalah budidaya tampilan yang berbeda dan merasa bahwa lebih baik membedakan jajaran produk dari GE dan Maytag peralatan. Sepanjang jalan, Jones, 47, telah membantu Whirlpool 94 tahun menemukan yang keren. Duet, mesin cuci yang cocok dan pengering diperkenalkan pada tahun 2001, adalah harus-memiliki alat. Dengan garis-garis yang stylish, pintu portholelike, dan warna eye-catching, Duet, kata Jones, "seperti Ferrari di ruang cuci Anda." Pada tahun yang sama, Louvre Museum yang ditampilkan produk konsep generasi Whirlpool, dan pada tahun 2002, Smithsonian Institution bernama Whirlpool pemenang National Design Award tahunan dalam prestasi perusahaan. Selain meningkatkan profil Whirlpool ke ketinggian baru, Jones menunjukkan potensi desain untuk meningkatkan bottom line. Seperti kenaikan harga baja mendorong biaya bahan-bahan untuk stratosfer, itu salah satu cara untuk membenarkan tag harga yang lebih tinggi untuk produk jadi. Pada $ 2.000, Duet adalah Whirlpool paling mahal mesin cuci-pengering set, namun menjual seperti iPod: Di front-loading mesin cuci kategori premium, Whirlpool telah pergi dari pangsa pasar dari nol sampai lebih dari 20% dalam tiga tahun. "Industri ini telah menunggu seseorang seperti Chuck," kata Jonathan Cagan, profesor teknik mesin di Carnegie Mellon University dan penulis The Desain Hal yang Datang (Wharton School Publishing, Juni 2005). "Dia telah mengubah merek." Jones mulai membuat kasusnya untuk desain pada tahun 1997, ketika ia bernada presentasi dijuluki "Memimpin dengan Desain" kepada manajemen senior Whirlpool. Dengan grafik dan angka, ia menunjukkan bagaimana strategi yang sama goosed pangsa pasar dan pendapatan untuk desain-sentris pakaian seperti Apple, Chrysler, Dyson, dan Volkswagen. Jones mengambil pandangan romantis desain. Baginya, itu adalah alat branding yang tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan. Sensibilitas yang memenangkan dia dukungan tingkat senior yang ia butuhkan. Raja HILL ​​upaya Jones adalah bagian dari transformasi yang lebih luas di Whirlpool. Kemudian-CEO Dave Whitwam merasa terganggu oleh penelitian yang menunjukkan kurangnya loyalitas merek. Sebagai produsen melaju harga, peralatan utama menjadi komoditas. Dia tahu bahwa Whirlpool diperlukan untuk juara inovasi-menghasilkan ribuan ide untuk membuat aliran berkelanjutan hits. Dua puluh lima dari ide-ide menjadi produk. Itu meledak terbesar Whirlpool kreativitas dalam 20 tahun. Mulai tahun 1999, wawasan Whitwam yang mendorong Whirlpool untuk menenun inovasi ke dalam kain yang sangat budaya, dengan inovasi mentor, pipa ide, dan investasi internal untuk mempercepat prospek terbaik. Dia memahami bahwa inovasi dan desain berjalan beriringan, dan ia ditunjuk Jones untuk membuat sebuah divisi konsumen desain global. Pada saat itu, desain lebih atau kurang sebuah renungan. "Produk akan mendapatkan dilemparkan di atas dinding untuk merancang, dan mereka akan memiliki satu minggu untuk membuatnya terlihat bagus," kenang Jones. Untuk pertama kalinya dalam sejarah perusahaan, Jones membawa desainer industri, peneliti kegunaan, seniman grafis, dan insinyur bersama di bawah satu atap. Tim lintas-fungsional bertemu secara teratur untuk sesi brainstorming dan produk-review. "Saya tidak percaya dalam menempatkan desainer off di menara gading," kata Jones. "Mereka harus memiliki suara di meja sehingga mereka dapat mengidentifikasi di mana dan mengapa desain dapat membuat perbedaan." Tapi dengan suara yang datang tanggung jawab, ia menambahkan. "Kita juga perlu memahami masalah bisnis. Jika kita tidak membuat nomor kami kuartal ini, kita tidak mendapatkan hak untuk melakukan sesuatu [keren] waktu berikutnya." Seiring dengan menciptakan tim lintas fungsional, Jones mengambil isyarat dari industri mobil dan reorganisasi kelompoknya oleh merek bukan oleh produk. Sama seperti garis-garis yang berbeda dari mobil, dia ingin Whirlpool 16 merek-dari besar Sears Kenmore ke Amerika Latin BRASTEMP-menjadi khas. Masing-masing memiliki unsur "bahasa merek visual" -signature sendiri yang memberikan lemari es dan mesin cuci tampilan yang konsisten dan saling melengkapi dan merasa. The Duet, mesin cuci front-loading untuk Amerika Utara, adalah tes yang sesungguhnya pertama untuk kelompok Jones. Jones dan eksekutif lainnya ingin pengering cocok sehingga mereka bisa menjual mesin sebagai duo (maka nama). Tetapi ide berlari melawan penelitian Whirlpool, yang menunjukkan bahwa sekitar 80% dari mesin cuci dan pengering yang dibeli secara terpisah. Merancang, manufaktur, dan pengiriman pengering akan memerlukan tingkat tinggi koordinasi, juga, karena mesin cuci dibuat di Jerman dan pabrik pengering adalah di Amerika Serikat. Lebih parah lagi, sepertiga dari kelompok fokus menolak desain. "Di masa lalu, yang akan menjadi ciuman kematian," kata Jones. "Ini adalah salah satu daerah aliran sungai saat yang menguji serat perusahaan. Anda tidak bisa mengharapkan konsumen untuk mengartikulasikan bahwa lompatan ide terobosan berikutnya. Ini tugas kita untuk memimpin mereka di sana." Dan Jones berdiri kokoh. Selama review tingkat senior, ia mengatakan ia merasa sangat kuat tentang konsep bahwa ia akan berhenti jika perusahaan tidak menindaklanjuti itu. "Sebagai seorang pemimpin, Anda harus memilih sebuah bukit dan bersedia mati di atasnya," katanya. Jones menjadi raja bukit itu: The Duet adalah hit, dan 80% dari mesin-mesin yang dibeli bersama-sama. Terobosan menunjukkan bahwa desain bisa mengubah perilaku pembeli dan penjualan drive. PELANGGAN sebagai kolaborator Jones adalah seorang insinyur dan gadget kacang lazim. Dia dibesarkan di sebuah peternakan Indiana, yang "mengajarkan saya bagaimana menjadi berpikir cepat dan bagaimana untuk memperbaiki keadaan," katanya. Ketika ia 5, ceritanya, ia mengambil terpisah mesin pemotong rumput keluarga dan diperbaiki itu. Pada Whirlpool, ia melanjutkan layanan panggilan sekali seperempat untuk melihat bagaimana produk yang memegang. Setelah kunjungan, ia menciptakan suatu alat yang membuatnya lebih mudah bagi teknisi servis untuk menghapus unit kombinasi microwave-tudung yang telah ditarik. Dengan menghilangkan kebutuhan untuk teknisi kedua dan mengurangi separuh waktu perbaikan, ia menyelamatkan perusahaan $ 11 juta. Jika Whirlpool adalah pemimpin desain mungkin, Jones adalah seorang desainer industri klasik. Kantornya tampak seperti persilangan antara garasi pacuan kuda dan toko mainan. Dalam semua, ada 17 model mobil yang dipamerkan, bersama dengan poster balap dan foto, termasuk salah satu dari Mario Andretti dengan Jones berusia dua puluhan. Dia mulai balap profesional pada 15 dan bekerja pada mobil balap setelah lulus dari Purdue dengan gelar dalam desain dan manusia-faktor industri rekayasa. Jones memiliki penampilan-membangun kompak pembalap-mobil dan gelisah, energi hampir nakal. Lebih dari sekali, ia menolak headhunter yang bernada dia di Whirlpool kembali pada tahun 1995. Jones, yang telah dirancang perabot kantor di Herman Miller dan mesin fotokopi di Xerox, berubah pikiran setelah belajar tentang jangkauan global Whirlpool (saat ini, 50 lokasi internasional dan 68.000 karyawan) dan rencananya untuk menjadi lebih terfokus konsumen. Desain, ia tahu, bisa memainkan peran besar. Ini semua tentang pemahaman konsumen. Jones menganggap mereka kolaborator utamanya dalam proses kreatif. Namun, karena pelanggan tidak dapat mengartikulasikan masalah yang perlu pemecahan, ia dan timnya harus mempelajarinya-in Whirlpool laboratorium dan kadang-kadang di dapur mereka sendiri. Dalam sesi kulkas kegunaan, tiga kamera menangkap aksi dan desainer jots bawah wanita setiap gerakan. Salah satu tes rumit adalah mengganti filter air. "Ini harus menjadi baik," Jones retak. Para relawan pencarian berulang kali tetapi tidak dapat menemukan filter. Ketika ia menempatkan alat pada dirinya percobaan kedua dengan berkonsultasi buku manual pemilik, Jones menawarkan play-by-play kecil: "Orang-orang pergi liar!" Kesulitan nya menemukan item dan menghapus itu menimbulkan bendera, meskipun. "Kita perlu melihat itu lagi," katanya. Jones tidak kecewa. Jika ada, dia lega. Karena pelanggan seperti dia, kulkas hanya akan menjadi lebih baik Chuck Salter adalah seorang penulis senior yang Fast Company yang berbasis di Chicago.