Helen Bowers was stumped. Sitting i

Helen Bowers was stumped. Sitting in her office at the plant, she pondered the same questions she had been facing for months: how to get her company’s employees to work harder and produce more. No matter what she did, it didn’t seem to help much.

Helen had inherited the business three years ago when her father, Jake Bowers, passed away unexpectedly. Bowers Machine Parts was founded four decades ago by Jake and had grown into a moderate-size corporation. Bowers makes replacement parts for large-scale manufacturing machines such as lathes and mills. The firm is headquartered in Kansas City and has three plants scattered throughout Missouri.

Although Helen grew up in the family business, she never understood her father’s approach. Jake had treated his employees like part of his family. In Helen’s view, however, he paid them more than he had to, asked their advice far more often than he should have, and spent too much time listening to their ideas and complaints. When Helen took over, she vowed to change how things were done. In particular, she resolved to stop handling employees with kid gloves and to treat them like what they were: the hired help.

In addition to changing the way employees were treated, Helen had another goal for Bowers. She wanted to meet the challenge of international competition. Japanese firms had moved aggressively into the market for heavy industrial equipment. She saw this as both a threat and an opportunity. On the one hand, if she could get a toehold as a parts supplier to these firms, Bowers could grow rapidly. On the other, the lucrative parts market was also sure to attract more Japanese competitors. Helen had to make sure that Bowers could compete effectively with highly productive and profitable Japanese firms.

From the day Helen took over, she practiced an altogether different philosophy to achieve her goals. For one thing, she increased production quotas by 20 percent. She instructed her first-line supervisors to crack down on employees and eliminate all idle time. She also decided to shut down the company softball field her father had built. She thought the employees really didn’t use it much, and she wanted the space for future expansion.

Helen also announced that future contributions to the firm’s profit-sharing plan would be phased out. Employees were paid enough, she believed, and all profits were the rightful property of the owner—her. She also had private plans to cut future pay increases to bring average wages down to where she thought they belonged. Finally, Helen changed a number of operational procedures. In particular, she stopped asking other people for their advice. She reasoned that she was the boss and knew what was best. If she asked for advice and then didn’t take it, it would only stir up resentment.

All in all, Helen thought, things should be going much better. Output should be up and costs should be way down. Her strategy should be resulting in much higher levels of productivity and profits.

But that was not happening. Whenever Helen walked through one of the plants, she sensed that people weren’t doing their best. Performance reports indicated that output was only marginally higher than before but scrap rates had soared. Payroll costs were indeed lower, but other personnel costs were up. It seemed that turnover had increased substantially and training costs had gone up as a result.

In desperation, Helen finally had hired a consultant. After carefully researching the history of the organization and Helen’s recent changes, the consultant made some remarkable suggestions. The bottom line, Helen felt, was that the consultant thought she should go back to that "humanistic nonsense" her father had used. No matter how she turned it, though, she just couldn’t see the wisdom in this. People worked to make a buck and didn’t want all that participation stuff.

Suddenly, Helen knew just what to do: She would announce that all employees who failed to increase their productivity by 10 percent would suffer an equal pay cut. She sighed in relief, feeling confident that she had finally figured out the answer.

Hasil (Korea) 1:

헬렌 정자 난처 한 상황 이었다. 식물에 그녀의 사무실에 앉아, 그녀 그녀 개월에 대 한 직면 했다 같은 질문 pondered: 열심히 하 고 더 생산 회사의 직원을 얻을 하는 방법. 그녀가 짓, 그것은 많은 도움을 것 같지 않았어요. 헬렌은 3 년 전 그녀의 아버지, Jake 정자, 예기치 않게 돌아가 사업을 상속 했다. 정자 기계 부품 4 년 전 제이크 여 고 중간-크기 기업으로 성장 했다. 정자는 선반 및 공장 등 대규모 제조 기계에 대 한 교체 부품을 만든다. 회사 캔사스 시티에 본사를 두고 있으며 3 식물 미주리 전역에 흩어져 있습니다. 헬렌 가족의 사업에서 자 랐 습니다, 하지만 그녀는 결코 그녀의 아버지의 접근 이해. 제이크는 그의 가족의 일부 처럼 그의 직원을 취급 했다. 그러나 헬렌의 보기에서, 그는 그들을 지불 했다, 보다는 더 많은 그가, 하 고 그들의 아이디어와 불만을 듣고 너무 많은 시간을 소비 보다 훨씬 더 자주 그들의 조언을 부탁. 헬렌 했다, 그녀는 방법 것 들 완료 했다 변경 다짐. 특히, 그녀는 아이 장갑으로 직원을 처리 하는 중지 하 고 그들 처럼 그들을 치료 하 해결: 고용된 도움.직원 대우 되었다 하는 방식을 변경 하는 것 외에도 헬렌 정자에 대 한 또 다른 목표를 했다. 그녀는 국제 경쟁의 도전을 하 고 싶었다. 일본 회사는 무거운 산업 장비에 대 한 시장으로 적극적으로 이동 했다. 그녀는 위협 및 기회 둘 다로 이것을 보았다. 한편으로, 만약 그녀가이 회사 부품 공급 업체로 서는 발을 얻을 수 있습니다., 정자 급속 하 게 성장 수 있습니다. 다른 유리한 부품 시장 또한 더 많은 일본 경쟁 업체를 유치 해야 했다. 헬렌 정자 높은 생산성과 수익성이 일본 업체와 효과적으로 경쟁할 수 있는 다는 것을 확인 했다. 헬렌 했다 일에서 그녀는 그녀의 목표를 달성 하기 위해 아예 다른 철학 연습. 우선, 그녀는 20% 생산 할당량을 증가. 그녀는 그녀의 첫 번째 선 관리자 직원에 대 한 단속 및 모든 유휴 시간을 제거 지시. 그녀는 또한 그녀의 아버지 건설 했다 회사 소프트볼 필드를 종료 하기로 결정 했습니다. 그녀는 직원 정말 사용 하지 않은 그것, 그리고 그녀는 공간 미래 확장을 위한 생각. 헬렌은 또한 밖으로 회사의 이익-공유 계획에 미래 기여를 단계별로 것 이라고 발표 했다. 직원 지불, 그녀는 믿 었 다, 그리고 모든 이익을 소유자의 정당한 재산-그녀. 그녀는 또한 개인 계획 미래 지불 증가를 그녀가 어디 속해 생각까지 평균 임금 삭감을 했다. 마지막으로, 헬렌 운영 절차의 수를 변경. 특히, 그녀는 다른 사람들이 그들의 조언을 부탁을 중단 했다. 그녀는 그녀는 보스 이었고 무슨 최고의 알고 권유. 만약 그녀가 조언을 요청 하 고 다음 그것을 하지 않았다, 그것만 분노를 저 어 것 이다. 모두 모두, 헬렌 생각 것 들이 야 한다 훨씬. 출력을 고 비용 아래로 방법 이어야 한다. 그녀의 전략은 훨씬 더 높은 수준의 생산성과 수익에 결과 한다. 하지만 그는 일어나지 않고 있었다. 때마다 헬렌 식물 중 하나를 통해 걸어, 그녀는 사람들이 그들의 최선을 다하고 되지 않았다 감지. 성능 보고서 표시 출력은 이전 보다 소폭 높은 하지만 스크랩 가격 급증 했다. 급여 비용 실제로 낮은, 하지만 다른 인력 비용을 했다. 회전율은 실질적으로 증가 했다 및 교육 비용 결과적으로 갔 었 다 보였다. 자포 자기에서는, 헬렌 마침내 컨설턴트를 고용 했다. 연구 후에 신중 하 게 조직 하 고 헬렌의 최근 변경의 역사, 컨설턴트 주목할 만한 몇 가지 제안을 했다. 하단 라인, 헬렌 펠트, 컨설턴트 그녀가 다시 그 "인간 말 도" 그녀의 아버지가 사용 했던가 야 생각 했다. 어떻게 그녀는 그것을 설정, 아무리 그래도, 그녀 단지 볼 수 없습니다이 지혜. 사람들이 벌을 근무 하 고 그 모든 참여 물건을 싶지 않 았 어. 갑자기, 헬렌 그냥 뭘 해야할지 알고: 그녀는 10% 그들의 생산성을 향상 하는 데 실패 하는 모든 직원이 동일한 지불 잘라 고통 것 발표할 것입니다. 그녀는 그녀가 마침내 대답 냈 했다 확신 느낌 구호에 한숨.

Hasil (Korea) 2:

헬렌 정자는 난처한 상황에 빠진했다. 그녀의 회사의 직원들이 더 열심히 일 등을 생산하는 방법을 : 공장에서 그녀의 사무실에 앉아, 그녀는 그녀가 달에 직면했던 같은 질문을 숙고했다. 아무리 그녀가 무슨 짓을했는지, 그것은 많은 도움이 보이지 않는다 않았다. 그녀의 아버지, 제이크 정자가 예기치 않게 사망 할 때 헬렌은 3 년 전 사업을 계승했다. 정자 기계 부품 제이크 포 년 전 설립 된 적당한 크기의 기업으로 성장했다. 정자는 선반과 선반 대규모 제조 기계에 대한 여분의 부품을 만든다. 이 회사는 캔자스 시티에 본사를두고 있으며, 미주리 흩어져 세 개의 공장을 보유하고 있습니다.되어 헬렌은 가족 사업에서 성장했지만, 그녀는 그녀의 아버지의 방식을 이해하지 않습니다. 제이크는 자신의 가족의 일원처럼 자신의 직원을 처리했다. 헬렌의 관점에서, 그러나, 그는 그들에게 그가에했던 것보다 더 많은 것을 지불 훨씬 더 자주 그가 가지고 있어야하는 것보다 자신의 조언을 요청하고, 자신의 생각과 불만을 듣고 너무 많은 시간을 보냈다. 헬렌은 취임 때, 그녀는 일이 행해졌 방법을 변경하겠다고 선언. 특히, 그녀는 아이 장갑 직원을 취급 중지하고 그들이 무엇인지처럼 그들을 치료하기 위해 해결 :. 고용 지원 직원이 처리되는 방식을 변경하는 것 외에도, 헬렌은 정자의 또 다른 목표를 가지고 있었다. 그녀는 국제 경쟁의 도전을 만나고 싶어. 일본 기업은 무거운 산업 장비 시장에 적극적으로 이사했다. 그녀는 위협과 기회를 모두로 이것을 보았다. 그녀는 이들 기업에 대한 부품 공급 업체 등으로 발을 얻을 수 있다면 한편으로, 정자가 빠르게 성장할 수 있었다. 다른 한편으로, 수익성 부품 시장은 또한 더 일본어 경쟁을 유치 확신했다. 헬렌 정자는 높은 생산성과 수익성이 일본 기업과 효과적으로 경쟁 할 수 있는지 확인했다. 헬렌은 인수 일에서, 그녀는 그녀의 목표를 ​​달성하기 위해 완전히 다른 철학을 실천. 우선, 그녀는 20 % 생산 할당량을 증가했다. 그녀는 직원 단속 및 모든 유휴 시간을 제거하기 위해 그녀의 첫 번째 줄 감독자 지시했다. 그녀는 또한 그녀의 아버지가 세운 회사 소프트볼 필드를 종료하기로 결정했다. 그녀는 직원들이 정말 많이 그것을 사용하지 않은 생각, 그녀는 미래의 확장을위한 공간을 원했다. 헬렌은 또한 회사의 이익 분배 계획에 대한 미래 기여금이 단계적으로 폐지 할 것이라고 발표했다. 직원들은 충분히 지불하고, 그녀가 믿고, 모든 이익은 소유자 그녀의 정당한 재산이었다. 그녀는 또한 그녀가 그들이 속한 생각 어디까지 평균 임금을 가지고 미래의 임금 인상을 절단하는 개인 계획을 가지고 있었다. 마지막으로, 헬렌 운영 절차의 번호를 변경. 특히, 그녀는 자신의 조언을 다른 사람을 물어 중단했다. 그녀는 그녀가 상사라고 권유하고 가장 무엇인지 알고 있었다. 그녀는 그것을하지 않았다 다음 조언을 물어 경우, 그것은 단지. 분노를 자극 것 모두 모두, 헬렌 생각, 상황이 훨씬 더 진행되어야한다. 출력은 최대해야하며 비용은 길 아래로해야한다. 그녀의 전략은 생산성과 이익의 훨씬 더 높은 수준의 결과로한다. 하지만 그 일이되지 않았습니다. 헬렌은 식물 중 하나를 통해 걸어 때마다, 그녀는 사람들이 자신의 최선을 다하고되지 않았 음을 감지. 실적 보고서를 출력하지만 그 전에 스크랩 가격이 급등했던 것보다 만 소폭 높았다 것으로 나타났다. 급여 비용은 참으로 낮았다하지만, 다른 사람의 비용까지했다. 그것은 매출이 크게 증가했고, 교육 비용은 결과로 갔다 보였다. 절망에서, 헬렌 마침내 컨설턴트를 고용했다. 주의 깊게 조직과 헬렌의 최근 변화의 역사를 연구 한 후, 컨설턴트는 몇 가지 놀라운 제안을했다. 결론은, 헬렌 느낌, 컨설턴트 그녀는 그녀의 아버지가 사용했던 그 "인간 넌센스"로 돌아 가야한다고 생각이었다. 아무리 그녀가 그것을 설정하는 방법,하지만 그녀는 단지이의 지혜를 볼 수 없었다. 사람들은 벅을 위해 노력하고 모든 참여 물건 싶지 않았다. 갑자기, 헬렌 그냥 무엇을 할 알고 : 그녀는 10 %의 생산성을 향상하는 데 실패 모든 직원이 동일 임금 삭감을 고통 것이라고 발표합니다. 그녀는 그녀가 마침내 답을 알아 낸했다고 확신 느낌, 구호에 한숨을 내 ​​쉬었다.

Hasil (Korea) 3:

헬렌은 수 있는 매우 난처하게 한다.그녀의 사무실에 앉아 공장, 그녀는 깊이 같은 문제는 이미 몇 달 동안, 그녀는 얼굴 어떻게 그녀를 회사 직원 열심히 좀 더.아무리 그녀는, 도움 많이 것 없다.헬렌은 후계자 업무 때, 그녀의 아버지는 3년 전에, 그는 갑자기 세상을 떠나 있는,.기계 부품을 창립 있는 네 네, 몇 년 전에 이미 한 중소 기업.예비품 있는 때문에 대형 기계 제조 공장, 예를 들면, 선반.이 회사는 본사 캔자스 주 흩어져, 미주리 세 가지 식물.비록 헬렌은 커서 가족, 그녀는 그녀의 아버지가 태도를 이해할 수 없다.잭은 이미 피고용인에 대한 그의 집은 마치 부분.헬렌은 보다, 그러나 그는 돈을 많이 그들의 그는 자신의 의견을 좀 더 많이 그는 반드시, 시간이 너무 많이 듣고, 그 생각을 하다.헬렌은 인수할 때, 그녀는 바꿀 것을 맹세했다. 어떻게 해.그녀는 특히 결심을 직원, 그만 처리 양가죽 장갑 삼고 그들은: 고용 도움이 된다.바꾸지 말고 치료 방법을 헬렌은 직원, 또 다른 목표.그녀는 국제 경쟁은 도전을 맞이하다.일본 기업들이 이미 대거 진출하다 중공업 장치 시장.그녀는 이 위협하는 것을 모두 좋은 기회.한편, 만약 그녀가 할 수 있는 한 가지 공급자 일이옵니다, 이 회사, 또 빠르게 성장할 수 있다.한편 실속있는 부품 시장에 아직 꼭 끌 일본 선수.헬렌은 확보 경쟁을 가지고 있는 효과가 있는 일본 기업의 생산 및 좋다.헬렌은 받았던 그 날, 그녀는 연습 완전히 다른 철학 그녀의 목표를 달성하다.그녀는 한 생산 노르마 20% 증가했다.그녀는 그녀의 일선 감독 지도 타격을 직원, 모든 여유가 없애다.그녀는 아직 결정을 닫기 그녀의 아버지는 건설 회사 쌓다.그녀는 그 직원 정말 아니야, 그녀는 매우, 앞으로 확장 공간.헬렌은 아직 발표 앞으로 공헌을 그 회사의 이익 분배 계획 도태될 것이다.직원 부족하다, 그녀는 믿고, 모든 이윤을 모두 그녀를 합법적인 소유자.그녀는 아직 개인 계획 잘라 미래를 평균 임금 임금 인상 좀 가져다 줄 때 그녀는 속한다.헬렌은 마지막 변경, 약간의 업무 절차.그녀는 특히 더 이상 다른 사람들의 의견을 물었다.그녀는 보아, 그녀는 사장이 아는 것이 가장 좋다.만약 그녀가 너에게 의견을 그럼 안 해. 그냥 여기 원한.어쨌든 헬렌은 하고, 일을 더 잘 한다.생산 비용 반드시 한다, 길을.그녀는 정책을 때문에 많이 반드시 생산성 향상 및 이익.근데 그게 없을 것이다.헬렌은 걸어 때마다 한 가지 식물, 그녀는 느끼는 사람은 안 하는 것이 가장 좋다.성능 보고서에 따르면, 단지 약간 높은 생산량을 적이 있지만, 폐품 비율 폭등하고 있다.임금 확실히 떨어지다, 그리고 다른 인사 비용.아무래도 거래량이 대폭 훈련 비용 때문에 이미 올랐다.절망 속에서 헬렌은 마침내 한 명의 고문을 초빙하였다.이 역사 연구 조직 및 헬렌은 최근 변화, 고문 큰 건의를 했다.헬렌은 매우 사람이야,,, 고문 생각에 그녀는 반드시 다시 '인문 허튼소리 그녀의 아버지는 사용할 수 있다.아무리 그녀는 그것을 불구하고, 그녀는 그냥 못 본 지 이.사람들이 일을 돈 안 참가한 모든 걸 수 있다.갑자기 헬렌은 어떻게 해야 할지 그녀는 곧: 모든 직원들이 아직 생산성 향상, 10% 같은 가격을 받게 될 것이다.그녀는 한숨을 자신 구호, 그녀는 마침내 대답했다.