launch new businesses, developing n

launch new businesses, developing new products, improving product quality, improving
manufacturing efficiency, and deepening or broadening the company’s technological
capabilities.23
The best-managed firms today seek to organize R&D activities in a way that breaks
the isolation of R&D from the rest of the company and promotes a spirit of partnership
between R&D managers and other managers in the firm. R&D decisions and plans must be
integrated and coordinated across departments and divisions by having the departments
share experiences and information. The strategic-management process facilitates this
cross-functional approach to managing the R&D function.
Based in Sunnyvale, California, Juniper Networks spends about 20 percent of its revenues
or $800 million annually on R&D. However, the company is struggling with falling
demand for its products in a global recession. But rather than cutting R&D expenditures, the
firm is cutting other expenses. About 70 percent of Juniper’s revenues come from Internet
routers for phone and cable companies. Juniper’s annual R&D budget has not dropped since
the company went public in 1999. Rival Cisco Systems spends 13 percent of its revenues on
R&D. Motorola is slashing its R&D budget. Qualcomm Inc. is holding its R&D spending
flat in 2009.
Although R&D is the lifeblood of pharmaceutical firms, Valeant Pharmaceuticals
International recently cut its R&D budget by 50 percent to make acquisitions and buy
back its own stock. Lead director Robert Ingram at Valeant says, “R&D is a high-risk bet,
and the fact is we fail more often than we succeed.” France’s Sanofi-Aventis SA also
recently cut its R&D spending, but for most pharmaceutical firms cutting such expenses
is still taboo.
Internal and External R&D
Cost distributions among R&D activities vary by company and industry, but total R&D
costs generally do not exceed manufacturing and marketing start-up costs. Four
approaches to determining R&D budget allocations commonly are used: (1) financing as
many project proposals as possible, (2) using a percentage-of-sales method, (3) budgeting
about the same amount that competitors spend for R&D, or (4) deciding how many
successful new products are needed and working backward to estimate the required
R&D investment.
R&D in organizations can take two basic forms: (1) internal R&D, in which an organization
operates its own R&D department, and/or (2) contract R&D, in which a firm hires
independent researchers or independent agencies to develop specific products. Many
companies use both approaches to develop new products. A widely used approach for obtaining
outside R&D assistance is to pursue a joint venture with another firm. R&D strengths
(capabilities) and weaknesses (limitations) play a major role in strategy formulation and
strategy implementation.
Most firms have no choice but to continually develop new and improved products
because of changing consumer needs and tastes, new technologies, shortened product life
cycles, and increased domestic and foreign competition. A shortage of ideas for new products,
increased global competition, increased market segmentation, strong special-interest
groups, and increased government regulations are several factors making the successful
development of new products more and more difficult, costly, and risky. In the pharmaceutical
industry, for example, only one out of every few thousand drugs created in the laboratory
ends up on pharmacists’ shelves. Scarpello, Boulton, and Hofer emphasized that different
strategies require different R&D capabilities:
The focus of R&D efforts can vary greatly depending on a firm’s competitive
strategy. Some corporations attempt to be market leaders and innovators of new
products, while others are satisfied to be market followers and developers of
currently available products. The basic skills required to support these strategies
will vary, depending on whether R&D becomes the driving force behind competitive
strategy. In cases where new product introduction is the driving force for
strategy, R&D activities must be extensive. The R&D unit must then be able to

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

memulai bisnis baru, mengembangkan produk baru, peningkatan kualitas produk, meningkatkanmanufaktur efisiensi, dan memperdalam atau memperluas perusahaan di teknologicapabilities.23Perusahaan-perusahaan terbaik dikelola hari berusaha untuk mengatur R & D kegiatan dengan cara yang istirahatisolasi R & D dari seluruh perusahaan dan meningkatkan semangat kemitraanantara manajer R & D dan manajer lain di perusahaan. Keputusan R & D dan rencana harusterpadu dan terkoordinasi di seluruh Departemen dan divisi dengan memiliki Departemenberbagi pengalaman dan informasi. Proses manajemen strategis memfasilitasi inilintas fungsional pendekatan untuk mengelola R & D fungsi.Berbasis di Sunnyvale, California, Juniper jaringan menghabiskan sekitar 20 persen dari pendapatanatau $800 juta setiap tahun pada R & D. Namun, perusahaan sedang berjuang dengan jatuhpermintaan untuk produk dalam resesi global. Tapi bukan pemotongan R & D pengeluaran,perusahaan memotong biaya lainnya. Sekitar 70 persen dari pendapatan Juniper's datang dari Internetrouter untuk perusahaan telepon dan kabel. Anggaran Juniper's tahunan R & D tidak telah menurun sejakmenjadi perusahaan publik pada tahun 1999. Saingan Cisco Systems menghabiskan 13 persen dari pendapatanR & D. Motorola adalah pemotongan anggaran R & D. Qualcomm Inc memegang belanja R & DFlat di 2009.Meskipun R & D adalah darah kehidupan perusahaan-perusahaan farmasi, obat-obatan ValeantInternasional baru saja memangkas anggaran perusahaan R & D 50 persen untuk membuat akuisisi dan membelikembali saham sendiri. Lead Direktur Robert Ingram di Valeant mengatakan, "R & D adalah taruhan berisiko tinggi,dan Faktanya adalah kita gagal lebih sering daripada kita berhasil." Perancis Sanofi-Aventis SA jugaBaru saja dipotong dengan R & D menghabiskan, tetapi bagi kebanyakan perusahaan farmasi pemotongan pengeluaran tersebutadalah masih tabu.Internal dan eksternal R & DBiaya distribusi antara R & D kegiatan bervariasi oleh perusahaan dan industri, tetapi total R & Dbiaya biasanya tidak melebihi biaya start-up manufaktur dan pemasaran. Empatpendekatan untuk menentukan alokasi anggaran R & D sering digunakan: (1) pembiayaanbanyak proyek proposal sebanyak mungkin, (2) metode persentase penjualan, penganggaran (3)tentang jumlah yang sama yang pesaing menghabiskan untuk R & D, atau (4) memutuskan berapa banyakproduk-produk baru yang sukses yang diperlukan dan bekerja mundur untuk memperkirakan yang diperlukanR & D investasi.R & D di organisasi dapat mengambil dua bentuk dasar: (1) internal R & D, di mana sebuah organisasimengoperasikan departemen R & D sendiri, dan/atau (2) kontrak R & D, di mana sebuah perusahaan mempekerjakanpeneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu. BanyakPerusahaan menggunakan kedua pendekatan untuk mengembangkan produk baru. Pendekatan yang digunakan untuk mendapatkandi luar R & D bantuan adalah untuk mengejar joint venture dengan perusahaan lain. R & D kekuatan(kemampuan) dan kelemahan (pembatasan) memainkan peran utama dalam formulasi strategi danstrategy implementation.Most firms have no choice but to continually develop new and improved productsbecause of changing consumer needs and tastes, new technologies, shortened product lifecycles, and increased domestic and foreign competition. A shortage of ideas for new products,increased global competition, increased market segmentation, strong special-interestgroups, and increased government regulations are several factors making the successfuldevelopment of new products more and more difficult, costly, and risky. In the pharmaceuticalindustry, for example, only one out of every few thousand drugs created in the laboratoryends up on pharmacists’ shelves. Scarpello, Boulton, and Hofer emphasized that differentstrategies require different R&D capabilities:The focus of R&D efforts can vary greatly depending on a firm’s competitivestrategy. Some corporations attempt to be market leaders and innovators of newproducts, while others are satisfied to be market followers and developers ofcurrently available products. The basic skills required to support these strategieswill vary, depending on whether R&D becomes the driving force behind competitivestrategy. In cases where new product introduction is the driving force forstrategy, R&D activities must be extensive. The R&D unit must then be able to

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan kualitas produk, meningkatkan
efisiensi manufaktur, dan memperdalam atau memperluas teknologi perusahaan
capabilities.23
Perusahaan-perusahaan terbaik yang dikelola saat ini berusaha untuk mengatur kegiatan R & D dengan cara yang melanggar
isolasi R & D dari sisa perusahaan dan mempromosikan semangat kemitraan
antara manajer R & D dan manajer lain dalam perusahaan. Keputusan dan rencana R & D harus
terintegrasi dan terkoordinasi di seluruh departemen dan divisi dengan memiliki departemen
berbagi pengalaman dan informasi. Proses strategis manajemen memfasilitasi ini
pendekatan lintas-fungsional untuk mengelola R & D fungsi.
Berbasis di Sunnyvale, California, Juniper Networks menghabiskan sekitar 20 persen dari pendapatan
atau $ 800.000.000 per tahun pada R & D. Namun, perusahaan ini berjuang dengan jatuh
permintaan untuk produk-produknya dalam resesi global. Namun, bukannya memotong R & D pengeluaran, yang
perusahaan adalah memotong biaya lainnya. Sekitar 70 persen dari pendapatan Juniper berasal dari Internet
router untuk telepon dan kabel perusahaan. Anggaran tahunan Juniper R & D belum turun sejak
perusahaan go public pada tahun 1999. Rival Cisco Systems menghabiskan 13 persen dari pendapatan pada
R & D. Motorola pemotongan anggaran yang R & D. Qualcomm Inc memegang R & D-nya belanja
datar pada tahun 2009.
Meskipun R & D adalah nyawa dari perusahaan farmasi, Valeant Pharmaceuticals
International baru-baru ini memangkas anggaran R & D sebesar 50 persen untuk melakukan akuisisi dan membeli
kembali saham sendiri. Direktur memimpin Robert Ingram di Valeant mengatakan, "R & D adalah taruhan berisiko tinggi,
dan faktanya adalah kita lebih sering daripada kita berhasil gagal." Perancis Sanofi-Aventis SA juga
baru-baru ini memangkas pengeluaran R & D, tapi untuk perusahaan farmasi yang paling pemotongan biaya seperti
masih tabu.
Internal dan Eksternal R & D
distribusi Biaya antara kegiatan R & D bervariasi oleh perusahaan dan industri, tetapi jumlah R & D
biaya-biaya umumnya tidak melebihi start-up biaya produksi dan pemasaran. Empat
pendekatan untuk menentukan R & D alokasi anggaran umum digunakan: (1) pembiayaan
banyak usulan proyek mungkin, (2) menggunakan persentase-of-penjualan metode, (3) penganggaran
tentang jumlah yang sama bahwa pesaing menghabiskan untuk R & D, atau ( 4) memutuskan berapa banyak
produk baru yang sukses diperlukan dan bekerja mundur untuk memperkirakan dibutuhkan
investasi R & D.
R & D di organisasi dapat mengambil dua bentuk dasar: (1) intern R & D, di mana sebuah organisasi
beroperasi departemen R & D sendiri, dan / atau (2 ) kontrak R & D, di mana perusahaan mempekerjakan
peneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu. Banyak
perusahaan menggunakan kedua pendekatan untuk mengembangkan produk baru. Pendekatan yang digunakan secara luas untuk mendapatkan
luar bantuan R & D adalah untuk mengejar usaha patungan dengan perusahaan lain. R & D kekuatan
(kemampuan) dan kelemahan (keterbatasan) memainkan peran utama dalam perumusan strategi dan
implementasi strategi.
Sebagian besar perusahaan tidak punya pilihan selain untuk terus mengembangkan produk baru dan lebih baik
karena perubahan kebutuhan konsumen dan selera, teknologi baru, disingkat hidup produk
siklus, dan meningkatnya persaingan dalam dan luar negeri. Sebuah kekurangan ide untuk produk baru,
meningkatnya persaingan global, peningkatan segmentasi pasar, minat khusus yang kuat
kelompok, dan peraturan pemerintah meningkat beberapa faktor membuat sukses
pengembangan produk baru semakin sulit, mahal, dan berisiko. Dalam farmasi
industri, misalnya, hanya satu dari setiap beberapa ribu obat dibuat di laboratorium
berakhir di rak-rak apoteker '. Scarpello, Boulton, dan Hofer menekankan bahwa berbeda
strategi memerlukan kemampuan yang berbeda R & D:
Fokus upaya R & D dapat sangat bervariasi tergantung pada kompetitif suatu perusahaan
strategi. Beberapa perusahaan berusaha untuk menjadi pemimpin pasar dan inovator baru
produk, sementara yang lain merasa puas menjadi pengikut pasar dan pengembang
produk yang tersedia saat ini. Keterampilan dasar yang diperlukan untuk mendukung strategi ini
akan bervariasi, tergantung pada apakah R & D menjadi kekuatan pendorong di belakang kompetitif
strategi. Dalam kasus di mana pengenalan produk baru adalah kekuatan pendorong untuk
strategi, kegiatan R & D harus luas. R & D Unit maka harus mampu