Issue 3:The Importance of Being No.

Issue 3:
The Importance of Being No. 1
The overriding reason that companies measure sat-
isfaction is the belief that higher scores result in a
greater share of a customer’s wallet. The unfortunate
reality, however, is that our research indicates that
knowing a customer’s satisfaction level tells you al-
most nothing about how she will divide her spending
among the different brands used. As a result, changes
in customer satisfaction levels are unlikely to have a
meaningful impact on the share of category spend-
ing customers allocate with your brand.
Why? Single-brand loyalty, which was common in
our parents’ and grandparents’ generations, has been
replaced with loyalty to multiple brands in a category
in many sectors. 20 Because of this divided loyalty,
more customers partially defect (in other words,
they give more of their business to a competitor)
than completely defect from a business or brand. As
a result, improving customers’ share of spending with
your brand tends to represent a far greater oppor-
SLOANREVIEW.MIT.EDU SPRING 2014 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW 41
tunity than efforts to improve customer retention.
For example, a study of the hotel industry by
Deloitte found that, on average, approximately
50% of hotel guests’ spending is not with their
preferred hotel brand. 21 A study of the banking in-
dustry by McKinsey found that, on average, only
5% of bank customers actually close their accounts
each year and that the corresponding loss repre-
sents just 3% of total deposits. On the other hand,
35% of customers reduce their share of deposits,
and that corresponding loss represents 24% of total
bank deposits. 22
Unfortunately, because of the weak relationship
between satisfaction and share of wallet, managers
are typically unable to identify what their compa-
nies must do to capture a greater share of customers’
spending. Managers tend to believe that customers
who rate themselves as “completely satisfied” are
more likely to give the lion’s share of their spending
in the category to their brand. As a result, managers
frequently assess their satisfaction levels as the per-
centage of customers who rate their satisfaction at
the highest level. (In the case of NPS, customers
rating themselves a “9” or “10” on an 11-point (0 to
10) recommend intention scale are classified as
“Promoters.”) The goal then becomes to get that
number up higher.
The problem with looking solely at a company’s
satisfaction or NPS score is that it is a poor indicator
of the relative preference that customers have toward
the brands they use. For example, imagine that your
brand has two customers: Janet and John. Both rate
their satisfaction with your brand a “9” on a 10-point
scale (where 10 is the highest). Virtually all managers
would consider this a good score. Using the NPS
classification system, both Janet and John would be
considered Promoters of your brand.
Janet and John, however, also use two other
brands: Brand A and Brand B. Janet rates her level
of satisfaction with Brand A “9” and her satisfac-
tion with Brand B “10.” John, on the other hand,
rates his level of satisfaction with Brand A “7” and
Brand B “8.” Even though Janet and John both rate
your brand a “9,” your brand is John’s clear first
choice. For Janet, your brand is tied for last. The re-
sult is that John allocates a substantially higher
share of his category spending with your brand
than Janet does.
This type of situation happens all the time. For
most industries, customers divide their spending
among multiple competing brands. But not all
brands are equal in satisfying customers. We would
naturally expect preferred brands to get a greater
share of customers’ spending in the category. So the
measure that really matters isn’t your percentage of
delighted customers or promoters. What matters is
the relative rank that your brand’s satisfaction level
represents vis-à-vis your competitors. 23 In other
words, the highest satisfaction rating a customer
could give to a brand would be assigned a “1,” the
second highest a “2,” and so on.
While the idea of ranked satisfaction might
seem radical, it actually builds upon what research-
ers have known for a long time: Satisfaction is
relative to competitive alternatives. 24 In fact, our
research finds that the relationship between satis-
faction and share of wallet is a function of
satisfaction’s relationship to the relative rank. 25 The
problem is that we haven’t applied this knowledge
to how we actually measure and manage customer
satisfaction.
Our research finds that simply transforming ab-
solute satisfaction levels to relative ranks tends to
explain more than 20% of the variation in custom-
ers’ share of category spending. That is a remarkable
improvement, given that absolute satisfaction lev-
els tend to explain only 1% of the variation in share
of wallet.
The problem with using ranked satisfaction lev-
els, however, is that unlike the percentage of “top
box” satisfaction levels, average rank is not easy to
interpret, nor is it easy to rally the organization
around. That is because we think of ranks as whole
numbers — for example first, second, third place,
and so forth. A company’s average rank, however, is
almost never a whole number. As a result, it is hard
for managers and front-line employees to internal-
ize. An easy way to get around this problem is to
track the percentage of customers who give your
brand their highest satisfaction rating among all
brands that they use. In other words, is your brand
really a customer’s first choice, or do customers view
your brand as being the same as or worse than com-
petitors? The percentage of members who rate a
brand better than all other competitors used corre-
lates strongly with share of wallet.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Isu 3:Pentingnya menjadi No. 1Alasan utama bahwa perusahaan ukuran duduk-isfaction adalah keyakinan bahwa hasil nilai yang lebih tinggi dipangsa pelanggan dompet. Malangkenyataannya, bagaimanapun, adalah bahwa penelitian kami menunjukkan bahwamengetahui tingkat kepuasan pelanggan memberitahu Anda al-paling apa-apa tentang bagaimana dia akan membagi nya pengeluaranantara merek yang berbeda digunakan. Sebagai hasilnya, perubahankepuasan pelanggan tingkat tidak memilikidampak yang berarti di pangsa kategori menghabiskan-ing pelanggan mengalokasikan dengan merek Anda.Mengapa? Loyalitas tunggal-merek, yang umum dalamorang tua dan kakek kami generasi, telahdiganti dengan kesetiaan kepada beberapa merek dalam kategoridi berbagai sektor. 20 karena itu dibagi kesetiaan,lebih banyak pelanggan sebagian Cacat (dengan kata lain,mereka memberikan lebih dari bisnis mereka ke pesaing)daripada benar-benar cacat dari bisnis atau merek. SebagaiAkibatnya, meningkatkan pangsa pelanggan menghabiskan denganmerek Anda cenderung untuk mewakili dibahas jauh lebih besar-SLOANREVIEW. MIT.EDU MUSIM SEMI 2014 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW 41tunity daripada upaya untuk meningkatkan retensi pelanggan.Sebagai contoh, sebuah studi industri hotel olehDeloitte menemukan bahwa, rata-rata, sekitar50% dari pengeluaran tamu hotel bukanlah dengan merekahotel pilihan merek. 21 studi perbankan di-dustry oleh McKinsey menemukan bahwa, rata-rata, hanya5% dari nasabah bank benar-benar menutup account merekaeach year and that the corresponding loss repre-sents just 3% of total deposits. On the other hand,35% of customers reduce their share of deposits,and that corresponding loss represents 24% of totalbank deposits. 22Unfortunately, because of the weak relationshipbetween satisfaction and share of wallet, managersare typically unable to identify what their compa-nies must do to capture a greater share of customers’spending. Managers tend to believe that customerswho rate themselves as “completely satisfied” aremore likely to give the lion’s share of their spendingin the category to their brand. As a result, managersfrequently assess their satisfaction levels as the per-centage of customers who rate their satisfaction atthe highest level. (In the case of NPS, customersrating themselves a “9” or “10” on an 11-point (0 to10) recommend intention scale are classified as“Promoters.”) The goal then becomes to get thatnumber up higher.The problem with looking solely at a company’ssatisfaction or NPS score is that it is a poor indicatorof the relative preference that customers have towardthe brands they use. For example, imagine that yourbrand has two customers: Janet and John. Both ratetheir satisfaction with your brand a “9” on a 10-pointscale (where 10 is the highest). Virtually all managerswould consider this a good score. Using the NPSclassification system, both Janet and John would bedianggap sebagai promotor merek Anda.Janet dan Yohanes, namun, juga menggunakan dua lainnyaMerek: merek dan merek B. Janet TARIF tingkatkepuasan dengan merek "9" dan padanya satisfac-tion dengan merek B "10." Yohanes, di sisi lain,TARIF tingkat kepuasan dengan merek yang "7" danMerek B "8." Meskipun Janet dan John kedua tingkatmerek Anda sebuah "9", merek Anda adalah Yohanes jelas pertamapilihan. Untuk Janet, merek Anda terikat untuk terakhir. Re-gan adalah bahwa John mengalokasikan secara substansial lebih tinggisaham dari kategori nya menghabiskan dengan merek AndaJanet daripada.Jenis situasi yang terjadi sepanjang waktu. Untuksebagian besar industri, pelanggan membagi pengeluaran merekaantara beberapa merek yang bersaing. Tapi tidak semuamerek sama dalam memuaskan pelanggan. Kita akanTentu saja, setiap merek-merek pilihan untuk mendapatkan yang lebih besarberbagi pelanggan belanja dalam kategori. Jadiukuran yang benar-benar penting tidak persentasePelanggan senang atau promotor. Apa yang penting adalahrelatif peringkat yang merek Anda tingkat kepuasanmewakili vis-à-vis pesaing Anda. 23 lainkata-kata, rating pelanggan kepuasan tertinggidapat memberikan merek akan ditugaskan "1,"kedua tertinggi "2", dan sebagainya.Sementara mungkin ide peringkat kepuasantampak radikal, itu benar-benar membangun berdasarkan penelitian apa-ERS telah dikenal untuk waktu yang lama: kepuasan adalahrelatif ke alternatif yang kompetitif. 24 pada kenyataannya, kamiPenelitian menemukan bahwa hubungan antara satis-Fraksi dan berbagi dompet adalah fungsikepuasan yang hubungan ke peringkat relatif. 25Masalahnya adalah bahwa kami belum diterapkan pengetahuan iniBagaimana kita benar-benar mengukur dan mengelola pelanggankepuasan.Penelitian kami menemukan bahwa hanya mengubah ab-tingkat kepuasan zat terlarut untuk peringkat relatif cenderungmenjelaskan lebih dari 20% dari variasi dalam adat-ERS' berbagi kategori belanja. Itulah yang luar biasaperbaikan, mengingat bahwa mutlak kepuasan lev-Els cenderung untuk menjelaskan hanya 1% dari variasi dalam sahamdompet.Masalah dengan menggunakan peringkat kepuasan lev-Els, bagaimanapun, adalah bahwa tidak seperti persentase "toptingkat kepuasan kotak", rata-rata peringkat ini tidak mudah untukmenafsirkan, juga tidak mudah untuk rally organisasidi sekitar. Itu adalah karena kita berpikir tentang peringkat keseluruhannomor — sebagai contoh pertama, kedua, ketiga tempat,dan sebagainya. Peringkat rata-rata perusahaan, bagaimanapun, adalahhampir tidak pernah sejumlah keseluruhan. Akibatnya, sulituntuk manajer dan karyawan garis depan internal-ize. Cara mudah untuk mengatasi masalah ini adalah untukmelacak jumlah pelanggan yang memberikan Andamerek mereka tertinggi rating kepuasan antara semuamerek yang mereka gunakan. Dengan kata lain, adalah merek Andabenar-benar pilihan pertama pelanggan atau pelanggan melakukan Lihatmerek Anda sebagai sama seperti atau lebih buruk daripada com-petitors? Persentase anggota yang menilaimerek yang lebih baik daripada semua lain pesaing digunakan edisi-Lates kuat dengan dompet.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Edisi 3:
Pentingnya Menjadi Nomor 1
Alasan utama bahwa perusahaan mengukur duduk-
isfaction adalah keyakinan bahwa hasil skor yang lebih tinggi dalam
bagian yang lebih besar dari dompet pelanggan. Malang
kenyataannya, bagaimanapun, adalah bahwa penelitian kami menunjukkan bahwa
mengetahui tingkat kepuasan pelanggan memberitahu Anda al-
paling apa-apa tentang bagaimana dia akan membagi pengeluaran nya
antara merek yang berbeda yang digunakan. Akibatnya, perubahan
dalam tingkat kepuasan pelanggan tidak mungkin memiliki
dampak berarti pada saham kategori pembelanjaan -yang
ing pelanggan mengalokasikan dengan merek Anda.
Mengapa? Loyalitas tunggal merek, yang umum di
orang tua kami dan kakek-nenek 'generasi, telah
diganti dengan loyalitas ke beberapa merek dalam kategori
di banyak sektor. 20 Karena loyalitas terbagi ini,
lebih banyak pelanggan sebagian cacat (dengan kata lain,
mereka memberikan lebih dari bisnis mereka ke pesaing)
dari sepenuhnya cacat dari bisnis atau merek. Sebagai
hasilnya, meningkatkan pangsa pelanggan menghabiskan dengan
merek Anda cenderung untuk mewakili jauh lebih besar patan
SLOANREVIEW.MIT.EDU SPRING 2014 MIT SLOAN REVIEW MANAJEMEN 41
kesem- dari upaya untuk meningkatkan retensi pelanggan.
Sebagai contoh, sebuah studi dari industri hotel oleh
Deloitte menemukan bahwa, rata-rata, sekitar
50% dari pengeluaran tamu hotel 'tidak dengan mereka
merek hotel pilihan. 21 Sebuah studi tentang perbankan di-
Pandanus conoideus Lamk oleh McKinsey menemukan bahwa, rata-rata, hanya
5% dari nasabah bank benar-benar menutup account mereka
setiap tahun dan bahwa kerugian yang sesuai-wakil
sents hanya 3% dari total simpanan. Di sisi lain,
35% dari pelanggan mengurangi bagian mereka dari deposito,
dan bahwa kerugian yang sesuai mewakili 24% dari total
deposito bank. 22
Sayangnya, karena hubungan yang lemah
antara kepuasan dan pangsa dompet, manajer
biasanya tidak dapat mengidentifikasi apa-perusahaan mereka
nies harus lakukan untuk meraih pangsa lebih besar dari pelanggan
belanja. Manajer cenderung percaya bahwa pelanggan
yang menilai diri mereka sebagai "benar-benar puas" yang
lebih mungkin untuk memberikan bagian terbesar dari pengeluaran mereka
dalam kategori untuk merek mereka. Akibatnya, manajer
sering menilai tingkat kepuasan mereka sebagai per-
centage pelanggan yang menilai kepuasan mereka pada
tingkat tertinggi. (Dalam kasus NPS, pelanggan
Peringkat diri mereka "9" atau "10" pada 11-point (0 sampai
10) merekomendasikan skala niat diklasifikasikan sebagai
"Promotor.") Tujuannya kemudian menjadi untuk mendapatkan
nomor lebih tinggi.
Masalah dengan melihat hanya pada perusahaan
kepuasan atau NPS nilai adalah bahwa hal itu merupakan indikator miskin
dari preferensi relatif bahwa pelanggan memiliki terhadap
merek yang mereka gunakan. Sebagai contoh, bayangkan bahwa Anda
merek memiliki dua pelanggan: Janet dan John. Kedua menilai
kepuasan mereka dengan merek Anda "9" pada 10-point
skala (di mana 10 adalah yang tertinggi). Hampir semua manajer
akan mempertimbangkan ini skor yang baik. Menggunakan NPS
sistem klasifikasi, baik Janet dan John akan
dianggap Promotor Anda merek.
Janet dan John, bagaimanapun, juga menggunakan dua lainnya
merek: Merek A dan B. Merek Janet harga tingkat nya
kepuasan dengan Brand A "9" dan dia kepuasan
tion dengan merek B "10." John, di sisi lain,
tingkat tingkat nya kepuasan dengan Brand A "7" dan
Merek B "8." Meskipun Janet dan John kedua tingkat
merek Anda "9," Anda merek jelas pertama John
pilihan. Untuk Janet, merek Anda terikat untuk yang terakhir. Re-
sult adalah bahwa John mengalokasikan jauh lebih tinggi
pangsa pengeluaran kategori dengan merek Anda
dari Janet tidak.
Jenis situasi terjadi sepanjang waktu. Untuk
sebagian besar industri, pelanggan membagi pengeluaran mereka
di antara beberapa merek bersaing. Tapi tidak semua
merek yang sama dalam memuaskan pelanggan. Kami akan
secara alami berharap merek yang lebih disukai untuk mendapatkan yang lebih besar
porsi belanja pelanggan dalam kategori. Jadi
ukuran yang benar-benar penting tidak persentase Anda
pelanggan senang atau promotor. Yang penting adalah
peringkat relatif tingkat kepuasan merek Anda
merupakan vis-à-vis pesaing Anda. 23 Di lain
kata-kata, kepuasan tertinggi Peringkat pelanggan
bisa memberikan merek akan diberi "1," yang
kedua tertinggi sebuah "2", dan seterusnya.
Sedangkan ide peringkat kepuasan mungkin
tampak radikal, itu benar-benar dibangun berdasarkan apa penelitian-
ers telah dikenal untuk waktu yang lama: Kepuasan adalah
relatif terhadap alternatif yang kompetitif. 24 Bahkan, kami
penelitian menemukan bahwa hubungan antara satis-
faksi dan pangsa dompet adalah fungsi dari
hubungan kepuasan terhadap peringkat relatif. 25 The
masalah adalah bahwa kita belum menerapkan pengetahuan ini
untuk bagaimana kita benar-benar mengukur dan mengelola pelanggan
kepuasan.
Penelitian kami menemukan bahwa hanya mengubah ab
tingkat kepuasan terlarut ke jajaran relatif cenderung
menjelaskan lebih dari 20% dari variasi dalam custom
ers 'pangsa belanja kategori. Itu adalah luar biasa
perbaikan, mengingat bahwa kepuasan mutlak lev-
els cenderung untuk menjelaskan hanya 1% dari variasi dalam pangsa
dompet.
Masalah dengan menggunakan peringkat kepuasan lev-
els, bagaimanapun, adalah bahwa tidak seperti persentase "top
box" kepuasan tingkat, peringkat rata-rata tidak mudah untuk
menafsirkan, juga tidak mudah untuk rally organisasi
di sekitar. Itu karena kita berpikir dari jajaran secara keseluruhan
angka - misalnya pertama, kedua, ketiga,
dan sebagainya. Rank rata sebuah perusahaan, bagaimanapun, adalah
hampir tidak pernah seluruh nomor. Akibatnya, sulit
bagi para manajer dan karyawan lini depan ke internal
ize. Cara mudah untuk mengatasi masalah ini adalah untuk
melacak persentase pelanggan yang memberikan Anda
merek peringkat kepuasan tertinggi di antara semua
merek yang mereka gunakan. Dengan kata lain, adalah merek Anda
benar-benar pilihan pertama pelanggan, atau pelanggan melihat
merek Anda sebagai sama dengan atau lebih buruk daripada com-
petitors? Persentase anggota yang menilai
merek yang lebih baik daripada semua pesaing lainnya digunakan corre-
lates kuat dengan pangsa dompet.