by mass-market brands, it is imposs

by mass-market brands, it is impossible for these
companies to precisely meet the needs of all or even
most customers. As a result, some core benefit such
as price, convenience or product assortment needs
to be sufficiently strong in order for customers to
sacrifice having their needs met more completely.
Because mass-market brands focus on the gen-
eral needs of a wide audience, they typically find
themselves competing with smaller, more focused
competitors that better target the needs of specific
segments of customers. These niche-brand competi-
tors by necessity must have higher satisfaction levels
to survive. Yet because these companies target a
smaller segment of customers, their market share is
relatively low. For example, niche fast-food burger
restaurants like Five Guys have higher satisfaction
levels than any of the big three burger chains (Mc-
Donald’s, Burger King and Wendy’s) because of the
smaller companies’ almost exclusive focus on burg-
ers and fries. Clearly this strategy has proven highly
successful for Five Guys, but the limited menu also
makes it virtually impossible for the chain to achieve
overall market-share leadership in fast food.
In some categories, there are brands that exhibit
both high customer satisfaction and high market
share, which we refer to as high-loyalty brands. For
example, Google has consistently received higher
customer satisfaction ratings than its competitors
in Internet searches while capturing almost two-
thirds of U.S. search activity. High-loyalty brands,
however, are similar to mass-market brands in that
they face competition from niche brands.
How are these brands able to avoid the relatively
poor customer satisfaction score that mass-market
brands typically receive? It is interesting to note that
high-loyalty brands frequently are found in the tech-
nology sector, a dynamic market. Competitive
intensity combined with rapidly changing and im-
proving product offerings means that these markets
are in constant flux. As a result, customers have not
habituated to the products offered. But this is a dou-
ble-edged sword. Because the markets are in a high
state of flux, winners can quickly lose ground — as
companies such as BlackBerry have discovered.
There are also brands that despite relatively low
satisfaction and low market-share levels are able to
compete successfully. These conditional-use brands,
as we refer to them, are able to compete effectively
either because they uniquely offer items needed to
complete the consumer’s shopping basket in the cat-
egory or because some market barrier makes using a
preferred brand difficult. For example, many retailers
and restaurants compete largely through the conve-
nience of their locations relative to competition.
Given that each quadrant of the satisfaction/
market-share matrix represents a viable business
strategy, simply comparing average satisfaction
levels across brands in a category offers little real
insight. So how should a 40% share Brand A com-
pare itself with a 10% share Brand B in terms of
satisfaction? A simple rule of thumb is to compare
satisfaction levels of customers that correspond to
equivalent market shares for both brands. So, in
this case Brand A would take its top customers that
constitute 25% of its revenue (if it had only those
customers, it would have a 10% share), and com-
pare their satisfaction level with that of Brand B. If
they are comparable, then Brand A is fine. If, how-
ever, their satisfaction level is significantly lower,
then Brand A managers need to assess the risk of
losing these customers to competitors and work to
mitigate that risk.
Satisfaction and Customer Advantage The
overriding reason for management’s focus on cus-
tomer satisfaction is as a source of competitive
advantage. At some level, managers expect high sat-
isfaction levels to cause customers to prefer a brand
to competitive alternatives. Clearly, there is some
truth to this. As with all management truisms, how-
ever, the devil is in the details.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

oleh merek massa-pasar, mustahil untuk iniperusahaan untuk tepat memenuhi kebutuhan dari semua atau bahkanKebanyakan pelanggan. Akibatnya, beberapa inti manfaat sepertiseperti harga, bermacam-macam kenyamanan atau produk kebutuhanmenjadi cukup kuat agar pelanggan untukpengorbanan yang memiliki kebutuhan mereka bertemu sepenuhnya.Karena merek massa-pasar fokus pada yang menye -memeriksa kebutuhan dari khalayak yang luas, mereka biasanya menemukanmereka bersaing dengan lebih kecil, lebih terfokuspesaing yang lebih menargetkan kebutuhan khusussegmen pelanggan. Competi ceruk-merek ini-tur oleh kebutuhan harus memiliki tingkat kepuasan yang lebih tinggiuntuk bertahan hidup. Namun karena target perusahaan inisegmen yang lebih kecil dari pelanggan, pangsa pasar mereka adalahrelatif rendah. Sebagai contoh, ceruk makanan cepat saji burgerRestoran seperti lima Guys memiliki kepuasan yang lebih tinggitingkat daripada salah satu tiga besar burger rantai (Mc-Donald's, Burger King dan Wendy) karenaperusahaan kecil hampir eksklusif fokus pada burg-ERS dan goreng. Jelas strategi ini terbukti sangatsukses untuk lima orang, tapi menu terbatas jugamembuatnya hampir mustahil untuk rantai untuk mencapaikeseluruhan pangsa pasar kepemimpinan di fast food.Dalam beberapa kategori, ada merek yang menunjukkankepuasan pelanggan yang tinggi dan pasar yang tinggisaham, yang kita sebut sebagai high-kesetiaan merek. Untukcontoh, Google telah secara konsisten mendapat lebih tinggiRating kepuasan pelanggan dibandingkan pesaingnyadalam pencarian Internet sementara menangkap hampir dua-pertiga dari aktivitas penelusuran US. High-kesetiaan merek,Namun, mirip dengan massa-pasar merek dalam yangmereka menghadapi persaingan dari merek niche.Apakah merek ini mampu menghindari relatifkepuasan pelanggan miskin Skor yang massa-pasarmerek biasanya menerima? Hal ini menarik untuk dicatat bahwaHigh-kesetiaan merek sering ditemukan di tech-nology sektor, pasar yang dinamis. Kompetitifintensitas yang dikombinasikan dengan cepat berubah dan im-membuktikan penawaran produk berarti bahwa pasar iniberada dalam fluks konstan. Akibatnya, pelanggan belumterbiasa dengan produk yang ditawarkan. Tapi ini adalah dou-pedang bermata BLE. Karena pasar yang tingginegara fluks, pemenang dapat dengan cepat kehilangan tanah — sebagaiperusahaan seperti BlackBerry telah menemukan.Juga ada merek bahwa meskipun relatif rendahkepuasan dan tingkat rendah pangsa pasarbersaing dengan sukses. Merek ini bersyarat-gunakan,seperti kita merujuk kepada mereka, mampu bersaing secara efektifbaik karena mereka unik menawarkan item yang diperlukan untuklengkapi keranjang belanja konsumen dalam kucing-egory atau karena beberapa pasar penghalang membuat menggunakanmerek pilihan yang sulit. Sebagai contoh, banyak pengecerdan restoran bersaing sebagian besar melalui conve-nience dari lokasi mereka relatif terhadap persaingan.Mengingat bahwa setiap kuadran kepuasan /matriks pangsa pasar mewakili bisnis yang berkelanjutanstrategi, hanya membandingkan kepuasan reratatingkat di merek dalam kategori menawarkan sedikit nyatawawasan. Jadi, bagaimana harus 40% berbagi merek com -Pare sendiri dengan 10% saham merek B dari segikepuasan? Sebuah aturan yang sederhana adalah untuk membandingkantingkat kepuasan pelanggan yang sesuai dengansetara pasar saham untuk kedua merek. Jadi, dalamini merek kasus akan mengambil pelanggannya atas yangini merupakan 25% dari pendapatan (jika itu hanya merekaPelanggan, itu akan memiliki 10% andil), dan com -Pare tingkat kepuasan dengan merek B. jikamereka sebanding, maka merek baik-baik saja. Jika, bagaimana -sebelumnya, tingkat kepuasan mereka secara signifikan lebih rendah,kemudian merek A manajer perlu menilai risikokehilangan ini pelanggan ke pesaing dan bekerja untukmengurangi risiko.Kepuasan dan keuntungan pelangganalasan utama untuk fokus manajemen pada cus-Tomer kepuasan adalah sebagai sumber kompetitifkeuntungan. Pada tingkat tertentu, manajer mengharapkan tinggi duduk -isfaction tingkat menyebabkan pelanggan memilih merekuntuk alternatif yang kompetitif. Jelas, ada beberapakebenaran ini. Seperti dengan semua manajemen aksioma bagaimana -sebelumnya, Iblis adalah dalam rincian.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

oleh merek-merek pasar massal, adalah mustahil untuk ini
perusahaan untuk secara tepat memenuhi kebutuhan semua atau bahkan
sebagian besar konsumen. Akibatnya, beberapa manfaat inti seperti
harga, kenyamanan atau bermacam-macam produk kebutuhan
untuk menjadi cukup kuat agar pelanggan untuk
mengorbankan memiliki kebutuhan mereka bertemu lebih lengkap.
Karena merek pasar massal fokus pada gender
kebutuhan eral dari khalayak luas, mereka biasanya menemukan
diri mereka bersaing dengan yang lebih kecil, lebih fokus
pesaing yang lebih baik menargetkan kebutuhan spesifik
segmen pelanggan. Ini niche-merek pesaing
tor oleh kebutuhan harus memiliki tingkat kepuasan yang lebih tinggi
untuk bertahan hidup. Namun karena perusahaan-perusahaan ini menargetkan
segmen yang lebih kecil dari pelanggan, pangsa pasar mereka
relatif rendah. Misalnya, niche makanan cepat saji burger
restoran seperti Five Guys memiliki tinggi kepuasan
tingkat dari salah satu tiga rantai burger besar (MC-
Donald, Burger King dan Wendy) karena
fokus hampir eksklusif perusahaan-perusahaan kecil 'di burg-
ers dan kentang goreng. Jelas strategi ini telah terbukti sangat
sukses untuk Five Guys, tapi menu yang terbatas juga
membuat hampir tidak mungkin untuk rantai untuk mencapai
keseluruhan kepemimpinan pangsa pasar di makanan cepat saji.
Dalam beberapa kategori, ada merek yang menunjukkan
kedua kepuasan pelanggan yang tinggi dan pasar yang tinggi
saham, yang kita sebut sebagai merek-loyalitas yang tinggi. Untuk
contoh, Google telah secara konsisten menerima lebih tinggi
peringkat kepuasan pelanggan dibandingkan pesaingnya
dalam pencarian Internet saat menangkap hampir dua
pertiga dari aktivitas pencarian AS. Merek high-loyalitas,
namun, mirip dengan merek pasar massal dalam
mereka menghadapi persaingan dari merek niche.
Bagaimana merek ini mampu menghindari relatif
kepuasan pelanggan miskin mencetak bahwa pasar massal
merek biasanya menerima? Sangat menarik untuk dicatat bahwa
merek-loyalitas yang tinggi sering ditemukan di-teknik
sektor nology, pasar yang dinamis. Kompetitif
intensitas dikombinasikan dengan cepat berubah dan im-
membuktikan penawaran produk berarti bahwa pasar ini
berada di fluks konstan. Akibatnya, pelanggan tidak
terbiasa dengan produk yang ditawarkan. Tapi ini adalah Pendobelan
pedang bermata ble. Karena pasar berada dalam tinggi
keadaan fluks, pemenang dapat dengan cepat kehilangan tanah -
sebagai. Perusahaan seperti BlackBerry telah menemukan
Ada juga Merek bahwa meskipun relatif rendah
kepuasan dan tingkat pangsa pasar yang rendah dapat
bersaing dengan sukses. Merek bersyarat digunakan ini,
seperti yang kita lihat mereka, mampu bersaing secara efektif
baik karena mereka menawarkan barang-barang unik yang diperlukan untuk
menyelesaikan keranjang belanja konsumen di kucing-
egory atau karena beberapa hambatan pasar membuat menggunakan
merek pilihan sulit. Sebagai contoh, banyak pengecer
dan restoran bersaing terutama melalui conve-
nience dari lokasi mereka relatif terhadap persaingan.
Mengingat bahwa setiap kuadran dari kepuasan /
matriks pangsa pasar merupakan bisnis yang layak
strategi, hanya membandingkan kepuasan rata
tingkat di seluruh merek dalam kategori penawaran nyata sedikit
wawasan. Jadi bagaimana seharusnya 40% pangsa Merek A com-
pare sendiri dengan 10% pangsa Merek B dalam hal
kepuasan? Sebuah aturan sederhana praktis adalah untuk membandingkan
tingkat kepuasan pelanggan yang sesuai dengan
pangsa pasar setara untuk kedua merek. Jadi, dalam
hal ini Merek A akan mengambil pelanggan atasnya yang
merupakan 25% dari pendapatan (jika itu hanya mereka
pelanggan, itu akan memiliki saham 10%), dan com-
pare tingkat kepuasan mereka dengan Brand B. Jika
mereka sebanding, maka Merek A baik-baik saja. Jika, bagaimanapun
pernah, tingkat kepuasan mereka secara signifikan lebih rendah,
maka manajer Merek A perlu menilai risiko
kehilangan pelanggan ini untuk pesaing dan bekerja untuk
mengurangi risiko tersebut.
Kepuasan Pelanggan dan Advantage
alasan utama untuk fokus manajemen pada cus-
kepuasan Tomer adalah sebagai sumber kompetitif
keuntungan. Pada tingkat tertentu, manajer mengharapkan tinggi duduk-
tingkat isfaction menyebabkan pelanggan untuk memilih merek
untuk alternatif yang kompetitif. Jelas, ada beberapa
kebenaran ini. Seperti dengan semua aksioma manajemen, bagaimanapun
pernah, setan adalah dalam rincian.