The Japanese model of long-term col

The Japanese model of long-term collaborative partnerships between firms and their suppliers has attracted much attention from business researchers and practitioners. Several U.S. and European auto-makers have attempted to establish similar partnerships of their own, seeking to reduce their supplier base and cultivate relationships with their best suppliers.1 As a result, the early involvement of suppliers in product-development and cost-reduction efforts is becoming standard practice in the automotive industry and beyond.2
A recent crisis involving Toyota and its supplier network suggests, however, that the Japanese model — or at least the Toyota model — involves more than a set of long-term relationships between a firm and a few select suppliers. As the Toyota group’s collaborative response to the sudden destruction of a key supplier’s plant suggests, the relationships among a firm’s suppliers are equally important. More generally, a complex mix of institutions permits self-organization during times of crisis with little need for a leader’s direct control.3 These strong relationships among many firms along with the steady but largely invisible control of a leader promote flexible and coordinated responses to crises. In addition, they foster long-term competitiveness through decentral- ized, groupwide efforts to solve day-to-day problems and improve performance.

On February 1, 1997, a fire at one of Aisin Seiki’s plants threatened to halt Toyota-group operations for weeks. Aisin Seiki, one of Toyota’s most trusted suppliers, was the sole source for proportioning valves (or P-valves, in the industry parlance), a small but crucial brake-related part used in all Toyota vehicles.4 Because of Toyota’s and Aisin’s dedication to the principles of just-in-time (JIT) production, only two or three days’ worth of stock was on hand. A shutdown of Toyota-group plants (including those of several hundred suppliers) seemed unavoidable.

The timing could not have been worse. Toyota plants were operating at full capacity with levels of overtime and use of temporary workers unheard of in years, in anticipation of a last-minute boom in automobile sales prior to the 2 percent consumption sales tax increase slated for April 1. Every day lost meant potentially huge and irretrievable losses in sales and profits for Toyota and related firms.5

Yet, remarkably, disaster was averted, and assembly plants were reopened after only two days of shutdown. The recovery was accomplished through an immediate and largely self-organized effort by firms, mostly from within but also from outside the Toyota group, to set up alternative production sites outside of Aisin.6 Within days, firms with little experience with P-valves were manufacturing and delivering the parts to Aisin, where they were assembled and inspected before being sent to Toyota’s and other clients’ assembly plants. The collaborative effort, which which involved more than 200 firms (of which approximately sixty-two took direct responsibility for P-valve production), was orchestrated with very limited direct control from Toyota and with no haggling over technical proprietary rights or financial compensation.

The Toyota group demonstrated its cohesion and resiliency at a time when many observers were discussing the weakening of traditional ties among group members. Based on data collected through in-depth interviews with key players in the incident, we describe what took place during the Aisin Seiki crisis and how individual firms came together to orchestrate the recovery effort.7 We believe that the episode holds lessons for businesses adopting the Japanese model of long-term supplier partnerships as well as for businesses moving away from that model. Of course, competition for future contracts and the pressure to maintain their reputations motivated the suppliers to cooperate with each other. Nevertheless, we argue, it was the various capabilities developed through institutionalized problem-solving activities within the Toyota group that ensured the effectiveness and rapidity of the suppliers’ collaborative effort. For businesses of many kinds, the capabilities developed through committed partnerships can enhance competitiveness, driving participants to respond effectively to emergencies and to pursue continuous improvement on a daily basis.8

The Aisin Seiki Crisis

At 4:18 a.m. on Saturday, February 1, 1997, a fire erupted in Aisin’s Kariya plant number one. By 8:52 a.m., the lines dedicated to P-valves and to two other brake-related parts (clutch master cylinders and tandem master cylinders) were almost completely destroyed, along with special-purpose machinery and drills that could take months to reorder. The near destruction of the P-valve lines was potentially disastrous for Toyota; nearly all of its vehicles used Aisin P-valves manufactured exclusively at the Kariya plant, which turned out 32,500 P-valves a day for Toyota and other Toyota-group assemblers such as Hino and Daihatsu as well as for Mitsubishi, Suzuki, and Isuzu.

Used in all vehicles, P-valves control pressure on rear brakes to help prevent skidding. About the size of a pack of cigarettes, the part is mass-produced using dedicated transfer lines, which keeps costs down and ensures high productivity and reliability. Although structurally simple and inexpensive, costing only between ¥770 and ¥1,400 apiece, P-valves require complex, high-precision machining to ensure the reliability and durability essential to the safety of any brake system.

That Aisin was the sole supplier of this small but critical part was surprising to many in Japan. To reduce the risk of the very kind of disruption it was now confronting, Toyota had increased parallel sourcing. Its relationship with Aisin was distinctive, however.9 Aisin was one of Toyota’s closest suppliers in sales, personnel, and financial linkages; its outstanding cost, quality, and delivery performance record made it difficult to replace.10

Toyota suddenly found itself in crisis. As a result of JIT operations, only one day’s worth of P-valves were in immediate stock. Predictably, on Monday, February 3, when assembly lines were still running, Toyota announced the following days’ shutdown of twenty of its thirty assembly lines (including those of Toyota’s contract assemblers); from Tuesday, February 4, to Wednesday, February 5, practically all of Toyota’s and most of its related firms’ plants were closed, bringing to a halt almost the entire Toyota group.11 As a result, hundreds of tiered suppliers who would have to wait for the reopening of their clients’ plants to resume deliveries were also affected, as were local electricity, gas, and transportation companies. Such is the fragility of JIT: a surprise event can paralyze entire networks and even industries.12

Indeed, Toyota was facing one of the worst crises in its history.13 But on Tuesday, February 4, only three days after the fire, the first alternative volume P-valves (as opposed to prototype P-valves that had been delivered one day earlier) were rolling off temporary lines hastily set up by an Aisin supplier, Koritsu Sangyo, marking the beginning of the recovery process. As a result of this and many other firms’ efforts, by Thursday, February 6, Toyota’s Tahara and Hino’s Hamura plants were reopened, followed by the other car assembly plants affected the next day on a single-shift basis. By Monday, February 10, a little more than one week after the plant fire, all Toyota-group assembly plants were back to normal with production volumes of 13,000 to 14,000 vehicles per day. After another week, the plants were in full operation at the previously planned production volumes of 15,500 vehicles per day. At that time, the proportion of P-valves produced by Aisin itself was less than 10 percent of the total amount necessary; it gradually increased, however, reaching 60 percent by March 14 and almost 100 percent by the end of March. The bulk of the P-valve production was taking place at approximately sixty-two firms, including Koritsu Sangyo, which gave full priority to the restoration of P-valve production and often worked double shifts through weekends.

In total, the fire cost Aisin ¥7.8 billion and Toyota about 70,000 vehicles and ¥160 billion in revenues.14 Although Toyota officials claim to have recouped most of the lost vehicle production through increased overtime and holiday shifts, losses in the range of ¥20 billion to ¥30 billion were unavoidable, mainly because the creation of alternative P-valve sites was costly.15 In the end, however, Toyota and Aisin could only be grateful that group members achieved a rapid and effective recovery and averted what could have been a much more devastating incident.

The Recovery Effort

How could alternative P-valve production sites be organized and the delivery of the required 32,500 P-valves a day be resumed so quickly? We describe the roles played in the recovery by six firms, which we visited during our field research: Toyota, Aisin Seiki, Denso, Taiho Kogyo, Kayaba Industry, and Koritsu Sangyo. While these firms differ in size, areas of specialization, position in the value chain, and financial linkages to Toyota, they share several characteristics: a commitment to, and capabilities for, JIT production and the ability to solve problems at their source.16

From the beginning, it was clear that until Aisin could rebuild its previous capacity, outside help would be indispensable. It was decided then that firms from both inside and outside the Toyota group would be asked to set up alternative P-valve production sites as soon as possible, with Aisin providing technical assistance, design drawings, jigs (e.g., specialized drills), machine tools, and raw materials (e.g., cast iron) salvaged from the fire.17 Aisin was to immediately begin setting up alternative production sites in its other plants as well.

Sixty-two firms responded to Aisin’s call a

Hasil (Ceko) 1:

Japonský model dlouhodobé partnerství pro spolupráci mezi podniky a jejich dodavatelé přilákala pozornost od podnikání a badateli. Několik amerických a evropských automobilek se pokusili zavést podobné partnerství svých vlastních, snaží snížit jejich dodavatelů a budování vztahů s jejich nejlepší suppliers.1 v důsledku, včasné zapojení dodavatelů do vývoje produktů a úsilí o snížení nákladů se stává běžnou praxí v automobilovém průmyslu a beyond.2Nedávná krize, která se Toyota a jeho dodavatel sítě naznačuje, že japonský model – nebo alespoň modelu Toyota – zahrnuje více než řadu dlouhodobých vztahů mezi podnikem a pár vybraných dodavatelů. Jako Toyota skupiny spolupráce reakce na náhlé zničení klíčový dodavatel závodu napovídá, vztahy mezi dodavatele firmy jsou neméně důležité. Obecněji řečeno komplexní mix institucí umožňuje samoorganizace v době krize s malou potřebou přímého control.3 vůdce tyto silné vztahy mezi mnoha firem spolu stálý, ale do značné míry neviditelný kontrolu vůdce prosazovat flexibilní a koordinované reakce na krize. Kromě toho budou podporovat dlouhodobé konkurenceschopnosti prostřednictvím decentrální nou, groupwide snahy řešit každodenní problémy a zlepšit výkon.1. února 1997 požár v jednom z Aisin Seiki závodů hrozil, že zastavení operace Toyota skupiny týdnů. Aisin Seiki, jeden z nejspolehlivějších dodavatelů Toyota, byl jediným zdrojem pro dávkovací ventily (nebo P-ventily, v mluvě průmysl), v malé, ale rozhodující části související s brzdou používané ve všech Toyota vehicles.4 z důvodu Toyota a si Aisin oddanost zásadám just-in-time (JIT) výroby, pouze dva nebo tři dny v hodnotě akcií byl po ruce. Zdálo se, že vypnutí Toyota skupina rostlin (včetně těch několik stovek dodavatelů) jsou nevyhnutelné.Načasování nemohlo být horší. Toyota rostliny byly běželo na plnou kapacitu s úrovněmi přesčasů a využívání dočasných pracovníků v letech, v očekávání poslední boom v automobilových prodejů před zvýšením DPH spotřeba 2 procenta zvolil pro 1. dubna. Každý den ztratil určeny potenciálně obrovské a nenahraditelné ztráty tržeb a zisků pro Toyota a související firms.5Přesto je pozoruhodné, katastrofa byla odvrácena a montážní závody byly znovu po dvou dnech vypnutí. Zotavení bylo dosaženo prostřednictvím okamžité a do značné míry samostatně organizované úsilí firmy, většinou z v rámci, ale také z mimo skupinu Toyota nastavit alternativní výrobních míst mimo Aisin.6 ve dnech, firmy s malými zkušenostmi s P-ventily byly výroba a dodání součástky na Aisin, kde byly smontovány a kontrolovány před odesláním do Toyota a další klienti montážních závodů. Společné úsilí, který který zahrnoval více než 200 firem (z toho přibližně šedesát dva měl přímou odpovědnost za výrobu P-ventil), bylo obklíčené s velmi omezenou přímé ovládání od Toyota a bez smlouvání o technické vlastnických práv nebo finanční náhradu.Toyota skupina prokázala jeho soudržnost a odolnost v době, kdy mnozí pozorovatelé mluvili, oslabení tradičních vazeb mezi členy skupiny. Na základě údajů shromážděných prostřednictvím in-hloubkové rozhovory s klíčovými hráči v incidentu, můžeme popsat, co se stalo během Aisin Seiki krize a jak jednotlivé firmy sjelo organizovat zotavení effort.7 věříme, že tato epizoda ponaučením pro podniky zavádějící japonského modelu dlouhodobého dodavatele partnerství stejně jako u firmy pohybující se od tohoto modelu. Samozřejmě soutěž pro budoucí smlouvy a tlak udržet svou reputaci motivované dodavatelům, aby vzájemně spolupracovaly. Nicméně tvrdí, bylo různé schopnosti rozvíjet prostřednictvím institucionalizované problémů činností v rámci skupiny Toyota, která zajistila účinnost a rychlost dodavatele společného úsilí. Pro podniky mnoha druhů schopnosti rozvíjet prostřednictvím potvrzené partnerství mohou zvýšit konkurenceschopnost, řízení účastníky účinně reagovat na mimořádné události a usilovat o neustálé zlepšování na denní basis.8Aisin Seiki krizeV 4:18 hodin v sobotu 1. února 1997 požár vypukla v si Aisin Kariya rostlin číslo jedna. V 8:52:00 řádky věnovaný P-ventily a do dvou dalších týkající se brzdových dílů (spojka hlavního válce a tandemový hlavního válce) byly téměř zcela zničen, Speciální jednoúčelové stroje a cvičení, které může trvat celé měsíce pořadí. Poblíž zničení řádcích P-ventil byl potenciálně katastrofální pro Toyota; téměř všechna vozidla používají Aisin P-ventily vyrobené výhradně v továrně Kariya, což se ukázalo 32,500 P-ventily, denně pro Toyota a další Toyota skupina montérů Hino a také Daihatsu, Mitsubishi, Suzuki a Isuzu.Používá ve všech vozidlech, P-ventily kontrolovat tlak na zadní brzdy zabránit smyku. O velikosti krabičky cigaret část je masově-pomocí vyhrazené převod linky, která udržuje náklady a zajišťuje vysokou produktivitu a spolehlivost. I když konstrukčně jednoduché a levné, stojí pouze mezi ¥ 770 a ¥ 1400 za kus, P-ventily vyžadují komplexní, vysoce přesné obrábění k zajištění spolehlivosti a odolnosti nezbytné pro bezpečnost každého brzdového systému.Aisin byl jediným dodavatelem této malé, ale kritické části bylo překvapivé, že mnozí lidé v Japonsku. Aby se snížilo riziko velmi druh přerušení, který byl nyní čelí, Toyota se zvýšila paralelních odebírají. Její vztah s Aisin bylo charakteristické, however.9 Aisin byl jedním z nejbližších dodavatelů Toyota je v prodeji, personální a finanční vazby; její vynikající výkon záznam nákladů, kvality a dodání bylo obtížné replace.10Toyota se najednou ocitlo v krizi. V důsledku operace JIT jen jeden den P-ventilů byly okamžitě skladem. Jak se dalo očekávat v pondělí, 3. února, kdy montážní linky byly stále běží, Toyota oznámil následující dny vypnutí dvaceti z jeho třicet montážní linky (včetně Toyota smlouvy montérů); od úterý, 4. února, středa, Únor 5 prakticky všechny Toyota a většina jeho příbuzných firem rostlin byly zavřeny, přináší k zastavení téměř celý Toyota group.11 jako výsledek, stovky odstupňovanou dodavatelů, kteří budou muset čekat na znovuotevření svých klientů rostlin k obnovení dodávky byly také zasaženy, byly místní elektřiny, plynu a dopravní společnosti. Taková je křehkost JIT: překvapení událost může ochromit celé sítě a dokonce i industries.12Skutečně Toyota byl čelí jednomu z nejhorších krizí v jeho history.13, ale v úterý, 4. února, pouhé tři dny po požáru, první alternativní objem P-ventily (oproti prototypu P-ventily, které bylo vydáno o den dříve) byli sjetí dočasné řádky narychlo zřízený Aisin dodavatelem, Koritsu Sangyo, počátek procesu zotavení. To a mnoho dalších firem úsilí, čtvrtek, 6. února, Toyota Tahara a Hamura si Hino rostliny byly znovu otevřeny, následuje druhé auto montážní závody vliv na příští den na základě jednosměnný. V pondělí, 10. února trochu víc než jeden týden po rostlina požáru, všechny Toyota skupiny sestavení, které rostliny byly v normálu s objemy výroby 13 000 do 14 000 vozidel za den. Po dalším týdnu rostliny byly v plném provozu na dříve plánované výrobní objemy lichotivých 15 500 vozidel za den. V té době byl podíl P-ventily vyrobené Aisin, samotné méně než 10 procent z celkové částky nezbytné; se postupně zvyšovala, však dosáhl 60 procent březen 14 a téměř 100 % do konce března. Podstatná část produkce P-ventil docházelo na přibližně šedesát dva podniky, včetně Koritsu Sangyo, který dával přednost úplné obnovení výroby P-ventil a často pracovali dvě směny přes víkendy.Celkem ohně stál Aisin ¥ 7,8 miliardy a Toyota asi 70.000 vozidel a 160 miliard ¥ revenues.14 Přestože Toyota úředníci tvrdí, že získali většinu produkce ztracené vozidla prostřednictvím zvýšené přesčas a dovolené posuny, ztráty v rozsahu 20 miliard ¥ na 30 miliard ¥ nevyhnutelné, hlavně proto, že vytvoření alternativních míst P-ventil byl costly.15 nakonec , však Toyota a Aisin mohla jen být vděční, že členové skupiny dosáhnout rychlé a efektivní obnovení a odvrátil, co by mohlo být mnohem ničivější incidentu.Úsilí o zotaveníJak by mohl alternativní P-ventil výroben uspořádána a tak rychle obnovit dodávky požadované 32,500 P-ventilů denně? Popíšeme role v oživení šesti firem, které jsme navštívili během našeho terénního výzkumu: Toyota, Aisin Seiki, Denso, Taiho Kogyo, Kayaba Industry a Koritsu Sangyo. Zatímco tyto firmy se liší velikostí, oblastech specializace, pozice v hodnotového řetězce a finanční vazby na Toyota, mají několik charakteristik: závazek a schopnosti pro, JIT produkce a schopnost řešit problémy v jejich source.16Od začátku bylo jasné, že dokud Aisin mohl znovu své předchozí kapacity, pomoc zvenčí by byly nezbytné. To bylo rozhodnuto, pak že firem z prostředí uvnitř i vně skupiny Toyota by se zřídit alternativní místa výroby P-ventil co nejdříve s Aisin poskytování technické pomoci, konstrukční výkresy, přípravky (např. specializované cvičení), obráběcí stroje a suroviny (např. litina) zachránit od fire.17 Aisin okamžitě začít s nastavováním alternativních výrobních míst v jeho ostatních rostlin.Šedesát dva podniky přijaly výzvu si Aisin

Hasil (Ceko) 2:

Japonský model dlouhodobého partnerství pro spolupráci mezi firmami a jejich dodavateli přitahuje hodně pozornosti od výzkumníků obchodních a praktiky. Několik auto-tvůrci americké a evropské pokoušeli se založit podobné partnerství jejich vlastní, se snaží snížit svou dodavatelskou základnu a kultivovat vztahy s jejich nejlepší suppliers.1 Jako Výsledkem je, že včasné zapojení dodavatelů v produktu rozvoje a úsilí o snižování nákladů se stává běžnou praxí v automobilovém průmyslu a beyond.2
A nedávné krize zahrnující Toyota a její dodavatel sítě však naznačují, že japonský model - nebo alespoň model Toyota - zahrnuje více než soubor dlouhodobých vztahů mezi firmou a několik vybraných dodavatelů. Jak spolupracovní odpověď skupiny Toyota k náhlému zničení klíčového dodavatele závodu napovídá, že vztahy mezi dodavateli dané firmy jsou stejně důležité. Obecněji, komplexní mix institucí umožňuje sebeorganizaci v době krize s malým potřeby přímého control.3 lídra Tyto silné vztahy mezi mnoha firem spolu se stabilním, ale z velké části neviditelné kontrolou vůdce podpořit flexibilní a vzájemně koordinované reakce na krize , Kromě toho podporují dlouhodobé konkurenceschopnosti prostřednictvím decentrálních, groupwide úsilí o vyřešení day-to-day problémy a zlepšit výkon. Dne 1. února 1997, oheň v jednom z rostlin Aisin Seiki hrozil zastavit Toyota-Group operací pro týdny. Aisin Seiki, jeden z nejdůvěryhodnějších dodavatelů Toyota, která byla jediným zdrojem pro dimenzování ventilů (nebo P-ventilů, v průmyslu jazyce), malé, ale zásadní součástí brzdového související používá ve všech Toyota vehicles.4 Kvůli Toyota je a AISIN věnování k principům just-in-time (JIT) výroby, jen dva nebo tři dny v hodnotě zásob byl po ruce. Odstávky Toyota skupiny rostlin (včetně několika stovek dodavatelů) se zdálo nevyhnutelné. Načasování nemohlo být horší. Toyota rostliny byly v plném provozu s úrovněmi přesčasů a využívání zaměstnanců neslýchaný v letech, v očekávání na poslední chvíli boom v automobilových prodejů před na 2 procenta zvýšení daně z prodeje, spotřební kritizovaný za 1. dubna každý den ztratil znamenalo potenciálně obrovské a nenahraditelné ztráty v oblasti prodeje a zisky pro Toyota a související firms.5 Přesto, pozoruhodně, katastrofa byla odvrácena, a montážní závody byly znovu otevřena po pouhých dvou dnech vypnutí. Oživení bylo provedeno přes bezprostřední a velmi self-organizoval úsilí firem, většinou zevnitř, ale i zvenčí skupiny Toyota, ke zřizování alternativních výrobních závodů mimo Aisin.6 Během několika dní, firmy s malou zkušeností s P-ventily byly vyrábí a dodává díly pro Aisin, kde se shromáždili a kontrolovány před odesláním do Toyota a ostatních klientů montážních závodů. Spolupracovní snaha, která se podílela více než 200 firem (z toho přibližně šedesát až dvě převzala přímou odpovědnost za výrobu P-ventilu), byla organizována s velmi omezenou přímou kontrolou od Toyoty a bez smlouvání o technických vlastnických práv nebo finanční náhradu. Toyota Group prokázala svou soudržnost a odolnost v době, kdy se mnozí pozorovatelé diskutovali o oslabení tradičních vazeb mezi členy skupiny. Na základě údajů shromážděných prostřednictvím hloubkových rozhovorů s klíčovými hráči v incidentu základě popíšeme, co se odehrálo během krize Aisin Seiki a jak se jednotlivé podniky sešli instrumentovat effort.7 obnovení Jsme přesvědčeni, že tato epizoda má ponaučení pro podniky, kterým se přijímá japonský model dlouhodobých dodavatelských partnerství, jakož i pro podniky pohybující se od tohoto modelu. Samozřejmě, že soutěž o smlouvách budoucích a tlak udržovat jejich pověst motivoval dodavatele, aby vzájemně spolupracovat. Přesto tvrdíme, to bylo různé schopnosti vyvinuté formou institucionalizovaných činností, řešení problémů v rámci skupiny Toyota, který zajistil účinnost a rychlost společného úsilí společností nabízejících. Pro podniky mnoha druhů, mohou funkce vyvinuté prostřednictvím spáchaných partnerství zvýšit konkurenceschopnost, řízení účastníky účinně reagovat na mimořádné události a věnovat se neustálé zlepšování na denní basis.8 Aisin Seiki krizového V 4:18 hodin v sobotu, 1. února 1997 , oheň vypukl v Kariya počet rostlin jednoho AISIN je. Tím, 8:52 hod, linky věnovaná P-ventilů a dvou dalších částí brzdových související (spojka master válce a tandem master válců) byl téměř zcela zničen, spolu se stroji a cvičení, která by mohla trvat měsíce pořadí pro zvláštní účely. Téměř zničení P-ventilu linek je potenciálně katastrofální pro Toyota; téměř všichni jeho používaných vozidel AISIN P-ventily vyrobené výhradně v závodě Kariya, což se ukázalo 32500 P-ventily den pro Toyota a dalších Toyota skupiny montéry, jako jsou Hino a Daihatsu, stejně jako pro Mitsubishi, Suzuki, a Isuzu. Používá se ve všech vozidlech, P-ventily kontrolovat tlak na zadních brzd pomoci zabránit smyku. O velikosti krabičky cigaret, část je masově vyráběné pomocí vyhrazených linek přenosu, který udržuje nízké náklady a zajišťuje vysokou produktivitu a spolehlivost. I když konstrukčně jednoduché a levné, stojí pouze mezi ¥ 770 ¥ 1,4 tisíce za kus, P-ventily vyžadují komplexní, vysoce přesné obrábění pro zajištění spolehlivosti a trvanlivost zásadní pro bezpečnost jakéhokoli brzdové soustavy. To Aisin byla jediným dodavatelem tento malý ale důležitou součástí bylo překvapující pro mnoho v Japonsku. Chcete-li snížit riziko velmi laskavý narušení bylo nyní čelily, Toyota vzrostl paralelní sourcing. Jeho vztah s Aisin byl výrazný, however.9 Aisin byl jeden z Toyoty nejbližších dodavatelů v oblasti prodeje, personálních a finančních vazeb; jeho vynikající cena, kvalita, dodávka a rekordní výkon bylo obtížné replace.10 Toyota se náhle ocitla v krizi. V důsledku SVT operací, pouze jeden den stojí za to P-ventilů byly v bezprostředním skladě. Jak se dalo očekávat, v pondělí, 3. února, kdy byly montážní linky stále běží, Toyota oznámila vypnutí následujících dnech "dvacet svých třiceti montážních linek (včetně těch z Toyoty smluvních montéry); od úterý, 4. února do středy, 5. února, prakticky všechny Toyota a většina rostlin s ním spojeným firemních byly zavřené, čímž se zastavil téměř celý Toyota group.11 Jako výsledek, stovky odstupňovanou dodavatelů, kteří by musely čekat na znovuotevření svých klientů rostlin na obnovení dodávek byly rovněž ovlivněny, stejně jako místní elektřina, plyn, a dopravní společnosti. Takový je křehkost SVT: překvapení událost může paralyzovat celé sítě a dokonce industries.12 Opravdu, Toyota byla čelí jedné z nejhorších krizí ve své history.13 Ale v úterý, 4. února, pouhé tři dny po požáru, první Alternativní objem P-ventily (na rozdíl od prototypu P-ventily, které byly předávané den dříve) byly sjetí dočasné vedení narychlo zřízené dodavatele Aisin, Koritsu Sangyo, ohlašovat začátek procesu obnovy. V důsledku toho a úsilí mnoha dalšími firmami "tím, že ve čtvrtek, 6. února, Toyota Tahara a Hamura rostliny Hino byly otevřen, následovaný dalšími montážních závodů automobilů ovlivnila další den na základě jednosměnném. Do pondělí 10. února, o něco více než jeden týden po závodu ohně, všechny Toyota-skupiny montážní závody se vrátily do normálu se objemu výroby 13000 až 14000 vozidel za den. Po dalším týdnu se rostliny byly v plném provozu na dříve plánovaných objemu výroby 15.500 vozidel za den. V té době se podíl P-armatur produkovaných Aisin samotným bylo menší než 10 procent z celkového množství potřebného; se postupně zvýšila, přesto dosahuje 60 procent 14. března a téměř 100 procent do konce března. Převážná část produkce P-ventilu se koná v přibližně šedesát dva podniky, včetně Koritsu Sangyo, který dal plnou přednost obnovení výroby P-ventilu a často pracovali dvojité směny přes víkendy. Celkem požární náklady Aisin ¥ 7800000000 a Toyota asi 70.000 vozidel a miliardy ¥ 160 ve revenues.14 Přestože Toyota úředníci tvrdí, že získat zpět většinu ztraceného výroby automobilů prostřednictvím zvýšení přesčasů a prázdninových směnách, ztráty v rozsahu 20 mld ¥ na ¥ bylo 30 nevyhnutelné, hlavně proto, že vytvoření alternativních míst P-ventil byl costly.15 Nakonec, nicméně, Toyota a Aisin může být rád, že členové skupiny dosáhla rychlého a efektivního využití a odvrátil co by mohlo být mnohem ničivější událost pouze. Recovery Snaha Jak by výrobní závody alternativní P-ventilu mohou být organizovány a dodání potřebné 32500 P-ventily denně pokračovat tak rychle? Popíšeme roli hrály při vymáhání šesti firem, které jsme navštívili během našeho terénního výzkumu: Toyota, Aisin Seiki, Denso, Taiho Kogyo, Kayaba Industry, a Koritsu Sangyo. I když tyto firmy liší velikostí, oblasti specializace, postavení v hodnotovém řetězci, a finančních vazbami na Toyota, mají několik charakteristik: závazek, a funkce pro výrobu, JIT a schopnost řešit problémy v jejich source.16 Od Na začátku to bylo jasné, že až do Aisin mohla obnovit své předchozí kapacitu, pomoc zvenčí by byla nezbytná. Bylo rozhodnuto, pak, že firmy z uvnitř i vně skupiny Toyota by být vyzváni k nastavení alternativních výrobních závodů P-ventilu co nejdříve, s Aisin poskytování technické pomoci, konstrukční výkresy, přípravky (např specializované vrtáků), obráběcí stroje a suroviny (např, litina), zachráněný z fire.17 Aisin měla okamžitě začít nastavovat alternativní výrobní závody ve svých jiných rostlinách stejně. Šedesát dvě firmy reagovaly na AISIN je zavolat

Hasil (Ceko) 3:

japonský model dlouhodobě kooperativní partnerství mezi podniky a jejich dodavateli přitahuje moc pozornosti z podnikání, výzkumu a praxe.několik amerických a evropských automobilových výrobců pokusila navázat podobné partnerství jejich vlastní, usiluje o snížení jejich dodavatelské základny a rozvíjet vztahy s jejich nejlepší dodavatelé. 1 v důsledkuvčasné zapojení dodavatelů do vývoje výrobků a snaha snižovat náklady, se stává běžnou praxí v automobilovém průmyslu a mimo. 2
nedávné krize, která se toyota a její síť dodavatelů však naznačují, že japonský model - nebo alespoň toyota model - zahrnuje více než soubor dlouhodobé vztahy mezi firmou a pár výběr dodavatelů.jako toyota group je společné reakce na náhlé zničení klíčového dodavatele zařízení, naznačuje, že vztahy mezi firmy, dodavatelé jsou stejně důležité.obecně platí, že složitá směs institucím umožňuje self - organizace v době krize s malou potřebu vůdce je přímou kontrolu.3 tyto silné vztahy mezi mnoha firem společně se stabilní, ale do značné míry neviditelný kontrolu vůdce podporuje flexibilní a koordinované reakce na krize.kromě toho, že podpoří dlouhodobé konkurenceschopnosti prostřednictvím decentralizované - vala, groupwide úsilí řešit každodenní problémy a zlepšit výkon.

z 1. února 1997,požár v jedné z elektráren aisin seiki pohrozil, že stát toyota činností skupiny na několik týdnů.aisin seiki, jeden z nejspolehlivějších dodavatelů toyota byla jediným zdrojem proportioning ventily (nebo p-valves v průmyslu hantýrce), malý, ale zásadní brzda související části používané ve všech vozidel značky toyota. 4, protože toyota a aisin je oddanost zásadám jen v čase (jit) produkce,jen dva nebo tři dny za akcie byly po ruce.na odstavení toyota skupina rostlin (včetně těch několika set dodavatelů) zdály nevyhnutelné.

načasování nemohlo být horší.toyota rostlin byly v plném provozu s limity přesčasů a využívání dočasných pracovníků neslýchaný v letechv očekávání poslední boom v prodej automobilů před 2% spotřeby, zvýšení daně z prodeje, jež se na 1. dubna.každý den o potenciálně obrovské a nenahraditelné ztráty znamenala do prodeje a zisky toyoty a příbuzných firem. 5

, je pozoruhodné, že katastrofa byla zažehnána a montážních závodech byla znovu otevřena po pouhých dvou dnech vypnutí.oživení bylo dosaženo prostřednictvím okamžité a do značné míry samo - organizovaná úsilí firem, většinou zevnitř, ale také mimo toyota group, stanovit alternativní výrobních závodů mimo aisin. 6 během několika dní, firmy s malými zkušenostmi s p-valves byly výrobu a dodání části aisin.kde byli shromážděni a zkontrolována před vysláním do toyoty a dalších klientů montážních závodech.společné úsilí, což je zapojeno více než 200 firem (což přibližně šedesát dva převzala přímou odpovědnost za p-valve výroby),byl zinscenovaný s velmi omezenou kontrolu od toyoty a bez smlouvání o technické vlastnických práv nebo finanční odškodnění.

toyota group ukázala svou soudržnost a odolnost v době, kdy mnozí pozorovatelé diskutovali o oslabení tradičních vazeb mezi členy skupiny.na základě údajů shromážděných prostřednictvím hloubkových rozhovorů s klíčovými hráči na incidentu,- popište, co se odehrálo v průběhu aisin seiki krizi a jak jednotlivé firmy dohromady organizovat úsilí o obnovu 7. věříme, že epizoda ponaučením pro podniky, kterým se japonský model dlouhodobého dodavatele partnerství, jakož i pro podniky, pryč z tohoto modelu.samozřejmě,soutěž pro budoucí smlouvy a tlaku na udržení jejich reputace motivaci dodavatelů vzájemně spolupracují.nicméně, hádáme se, bylo to různé schopnosti rozvíjet prostřednictvím činností v řešení problémů v toyotě skupina, která zajistila účinnost a rychlost, s jakou dodavatelů společné úsilí.pro podniky mnoha druhů,schopnosti rozvíjet prostřednictvím spáchal partnerství může zlepšit konkurenceschopnost, účastníci řízení účinně reagovat na mimořádné události a usilovat o neustálé zlepšování denně 8.


aisin seiki krize v 18 hodin v sobotu 1. února 1997, propukl požár v aisin je kariya závod číslo jedna.ve 20: 52.řádky pro p-valves a na další dvě části týkající se brzd (spojkový válců a tandem mistr válců) byly téměř úplně zničen, spolu s jednoúčelových strojů a cvičení, které by mohlo trvat měsíce znovu objednat.brzké zničení p-valve linie byla potenciálně katastrofální pro toyotu.téměř všechny jeho vozidla aisin - p-valves vyrobené výhradně na kariya zařízení, které, jak se ukázalo, p-valves 32500 den pro toyotu a druhá skupina montérů, např. hino a daihatsu, jakož i pro mitsubishi, suzuki a isuzu.

využít ve všech vozidel, p-valves kontrolu tlaku na zadních brzd, abychom předešli smyku.o velikosti krabičky cigaret,ta role je vyráběných pomocí specializované přenosové potrubí, které má náklady a zajišťuje vysokou produktivitu a spolehlivost.i když konstrukčně jednoduché a levné, stojí pouze mezi ¥ 770 a ¥ 1400 dolarů, p-valves vyžadují komplexní, vysoce přesných obráběcích zajistit spolehlivost a životnost nezbytné pro bezpečnost kteréhokoli brzdového systému.

to byl aisin výhradním dodavatelem této malé, ale důležité bylo překvapivé, že mnoho v japonsku.aby se snížilo riziko velmi druh narušení je nyní čelí, toyota zvýšila paralelní zdroj.jeho vztah s aisin byl výrazný, nicméně 9 aisin - byl jedním z nejbližších dodavatelů toyota v prodeji, personální a finanční vazby; nesplacených nákladů, kvality,a dodání výkonnost bude obtížné nahradit. 10

toyota se najednou ocitla v krizi.jako výsledek práce operací, pouze jednou za p-valves byli v bezprostředním populace.jak se dalo čekat, v pondělí 3. února, kdy montážní linky byly stále běží,toyota oznámila následující dny po dvacet svých třicet montážních linek (včetně těch z toyoty je smlouva, montéři); od úterý 4. února, se ve středu 5. února, prakticky všechny toyota a většina ze spřízněných firem rostliny byly zavřené, čímž se zastaví téměř celá toyota group.11 výsledkem,stovky odstupňovanou dodavatele, kteří by musel čekat na obnovení svých klientů zařízení obnovit dodávky byly rovněž ovlivněny, jako jsou místní výroba a rozvod elektřiny, plynu a přepravních společností.taková je křehkost svt: překvapení událost může paralyzovat celou sítí a dokonce i industries. 12

ostatně toyota byla jedna z nejhorších krizí ve svých history.13 ale v úterý 4. února.jen tři dny po požáru, první alternativní objem p-valves (na rozdíl od prototypu p-valves to bylo dodáno o jeden den dříve) byli z dočasné linky narychlo vytvořeném aisin dodavatele, koritsu sangyo, značení začátku procesu obnovy.v důsledku tohoto a mnoha dalších firem úsilí, ve čtvrtek 6. února,toyota je tahara a hino je hamura rostlin byl znovu otevřen, následuje druhé auto montážních závodech ovlivnil další den na jednu směnu základ.v pondělí 10. února, trochu více než týden po závodě oheň, toyota group montážních závodech se vrátilo do normálu se objem výroby 13000 14000 vozidel za den.za týden,rostliny, které byly v plném provozu na již dříve plánované objemy výroby z 15 tisíc vozidel za den.v té době se podíl p-valves vyrobené aisin bylo méně než deset procent z celkové částky nezbytné; postupně zvýšila, nicméně dosáhl 60 procent 14. března a téměř 100 procent do konce března.většinu p-valve výroba probíhala v přibližně šedesát dva podniky, včetně koritsu sangyo, který dal plnou prioritou obnovení p-valve výroby a často pracoval na dvojité směny, přes víkendy.

celkem oheň náklady aisin - ¥ 7,8 miliard a toyota o 70 tisíc vozidel a ¥ 160 miliard příjmů.14, ačkoli toyota úředníci tvrdí, že získali většinu ztratila výroby vozidla prostřednictvím zvýšené přesčas a sváteční směny, ztráty v rozmezí ¥ 20 miliard na 30 miliard ¥ byly nevyhnutelné, protože vytváření alternativních p-valve místech byla costly.15 však nakonectoyota a aisin - může být jen vděčný, že členové skupiny dosáhnout rychlého a účinného využití a odvrátil, co mohlo být mnohem ničivější události.

k úsilí o obnovu

jak alternativní p-valve výrobní závody organizované a dodání požadovaných 32500 p-valves den pokračovalo tak rychle?- popis úlohy v navrácení šest firemcož jsme navštívili během naší oblasti výzkumu: toyota aisin seiki, denso, hikotsu kogyo, kayaba průmyslu a koritsu sangyo.zatímco tyto firmy se liší co do velikosti, oblastí specializace, pozice v hodnotovém řetězci a finančním vazbám na toyotu, mají některé charakteristiky: závazek a kapacit pro výrobu, práce a schopnost řešit problémy na jejich zdroj. 16

od začátku bylo jasné, že dokud se může obnovit svou předchozí funkci aisin, pomoc zvenčí, bude nezbytné.bylo rozhodnuto, že podniky uvnitř i vně toyota skupinu by se vytvořit alternativní p-valve výrobní závody co nejdříve, aisin poskytování technické pomoci, konstrukční výkresy, černý (např. speciální cvičení), obráběcí stroje,a surovin (např. litiny) zachránili z fire.17 aisin, bylo okamžitě zahájit zakládání alternativních výrobních závodů v jeho ostatních rostlin také.

šedesát dva podniky reagovaly na aisin je zavolat