Budgets, Variance Analysis, And Res

Budgets, Variance Analysis, And Responsibility Accounting
Notice that the performance reports in exhibit 12-4 make heavy use of budget and variance analysis. Thus, the topics of budgeting, variance analysis, and responsibility accounting are closely interrelated. The flexible budget provides the benchmark against which actual revenues, expenses, and profit are compared. As you sawin chapter 11, it is important to use a flexible budget so that approprite comparisons can be made. It would make no sense, for example, to compare the actual cost incurred in the kitchen at waikiki sands hotel with budgeted cost established for a different level of hotel occupancy.
Cost Allocation
Many cost incurred by an organization are the joint result of several subunits activities. For example, the property taxes and utility cost incurred by aloha Hotels and Resorts for the waikiki sands hotel are the joint result of all of the hotels activities. One function of a responsibility accountig system is to assign all of an organizations costs to the subunits that cause them to be incurred.
Cost Alocation Bases
To distribute ( or alocate) cots to responsibility centers, the company’s managerial accountant chooses an alocation base for each cost pool. An allocation base is a measure of activity, physical characteristic, or economic characteristic that isassociated with the responsibility centers, which are the cost objects in the allocation process.
Exhibit 12-5 shows the waikiki sands hotels februari cost distribution for selected cost pools. Each cost pool is distributed to each responsibility center in proportion to that centers rerative amount of the allocation base. For example, the food and beverage department receives 30 percent of the total administrative cost, $ 25.000, because that department 36 employees constitute 30 percent of the hotels employees. Notice that no marketing cost are allocated to either the grounds and maintenance department or the housekeeping and custodial departement. Neither of these responsibility centers generates any sales revenue.

Cost Pool Responsibilit Center Allocation Base Percentage of Total Cost Distributed
Administration Grounds and maintenance 12 Employesss 10% 2.500
Housekeeping and Custodial 24 Employesss 20% 5.000
Recreational Services 12 Employesss 10% 2.500
Hospitality 36 Employesss 30% 7.500
Food and Benerage 36 Employesss 30% 7.500
Total 120 Employesss 100% 25.000
Facilities Grounds and maintenance 2.000 sq. Ft 1% 300
Housekeeping and Custodial 2.000 sq. Ft 1% 300
Recreational Services 5.000 sq. Ft 3% 750
Hospitality 175.000 sq. Ft 88% 26.250
Food and Benerage 16.000 sq. Ft 8% 2.400
Total 200.000 sq. Ft 100% 30.000
Marketing Grounds and maintenance -
Housekeeping and Custodial -
Recreational Services $ 20.000 of sales 4% 2.000
Hospitality $ 400.000 of sales 80% 40.000
Food and Benerage $ 80.000 of sales 16% 8.000
Total $ 500.000 of sales 100% 50.000

Allocation Bases Based on Budgets
At the waikiki sands hotel, administrative and marketing cost are distributed on the basis of budgeted amounts of the relevants allocation bases, rather than actual amounts. The managerial accountant should design an allocation procedure so that the behavior of one responsibility center does not affect the cost allocated to other responsibility center.
Suppose, for example, that the budgeted and actual february sales revenues for the hotel were as shown in exhibit 12-6. Notice that hospitality departments actual sales revenue is close to the budget. However, the actual sales of the recreational services deprtment and the food and beverage department substantially below the budget. If the distribution of marketing cost is based on actual sales, instead of budgeted sales, then the cost distriuted to the hospitality department jump from $ 40.000 to $ 45.000, an increase of 12,5 percent. Why does this happen? As result of a sales performance substantial below the budget for the other two departments, the hospitality departmentis penalized with a hefty increase in its cost distribution. This is misleading and unfair to the hospitality department manager. A preferable cost distribution procedure is to use budgeted sales revenue as the allocation base, rather than actual sales revenue. Then the marketing cost distributed procedure is to use budgeted sales revenue as the allocation base, rather than actual sales revenue. Then the marketing cost distributed to each department do not depend on the performance in the other two departments.




Responsibility Center Budgeted Sales Revenue Actual Sales Revenue Marketing Cost Distribution
Based On Budget Based On Actual
Recreational Services $ 20.000 ( 4% ) $ 4.500 ( 1% ) $ 2.000 $ 500
Hospitality $ 400.000 ( 80% ) $ 405.000 ( 90% ) $ 40.000 $ 45.000
Food And Beverages $ 80.000 ( 16% ) $ 40.500 ( 9% ) $ 8.000 $ 4.500
Total $ 500.000 $ 450.000 $ 50.000 $ 50.000
* Percentage of column Total

Activity – Based Responsibility Accoutingon
Traditional Responsibility aaccounting system tend to focus on the financial performance measures of cost , revenue, profit, for the subunits of an organization. Centemporary cost managementsystem, however, focus more activities. Cost are in organization and their subunits because of activities. Activities basedcosting ABC system, coupled with nonfinancial measures of operational performance for each activity, enables management to employ activities based responsibility accounting. Under this approach, managements attention is directed ot only to the cost inccured inan activity but also to the activity itself. Is the activity necessary? Does it add value ti the organizations product or service? Can the activity be improved? By seeking answer to these questions, mangement can eliminate non value added activities and increase the cost effectiveiness of the activities that do add value.

Behavioral Effects Of Responsibility Accounting
The proper focus of a responsibility accounting system is information. The system should identity the individual in the organization who is in the best position to explain each particular event or financial result. The emphasis should be on providing that individual and higher lever managers with information to help them understand the reasons behind the organization’s performance. When properly used, a responsibility accounting system does not emphasize blame. If managers feel they are beaten over the head with criticism and rebukes when unfavorable variances occur, they are unlikely to respond in a positive way. Instead, they will tend to undermine the system and view it with skepticism. But when the responsibility accounting system emphasizes its informational role, managers tend to reacht constructively, and strive for improved performance.

Controllability
Identifying cost as controllable or uncontrollable is not always easy. Many cost items are influenced by more than one person. The time frame also may be important in determining controllability. Some costs are controllable over a long time frame, but not within a short time period. To illustrate, suppose the waikiki sands head cheft has signed a one year contract with a local seafood supplier. The cost of seafood can be influenced by the head chef if the ime period is a year or more, but the cost cannot be controlled on weekly basis.


Motivating Desired Behavior
Management often uses the responsibility accounting system to motivate actions they consider desirable. Sometimes the responsibility accounting system can solve behavioral problems as well. As a case in point, consider the problem of rush order. To accept or reject a rust order is a cost benefit decision.

cost of accepting rush order benefits of accepting rush order
Disrupted production satisfied customers
more setups greater future sales
higher cost



The following real worl example involving rush order provides a case in point.
The company managerial accountan came to the rescue by redesigning the resppon sibility accounting system. The system was modified to accumulate the extra cost associated with rust order and charge them to the sales manager responsibility center, rather than the producion, scheduler center. The ultimate result was that the sales manager chose more carefully which rust orderreques to make, and the producttion manager accepted them gracefull.

The company managerial accountan came to the rescue by redesigning the resppon sibility accounting system. The system was modified to accumulate the extra cost associated with rust order and charge them to the sales manager responsibility center, rather than the producion, scheduler center. The ultimate result was that the sales manager chose more carefully which rust orderreques to make, and the producttion manager accepted them gracefull.

Segment Reporting
Subunits of an organization are often called segment. Segmented reporting refers to the preparation of accounting report by segment and for the organization as a whole. Many organization prepare segmented income statement, which show the income for major segment and for the entire enterprise.
In preparing segmented income statement, management must decide how to treat cost that are incu

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Anggaran, Analisis Variansi, Dan Tanggung Jawab Akuntansi
Perhatikan bahwa laporan kinerja dalam pameran 12-4 menggunakan berat anggaran dan analisis varians. Dengan demikian, topik penganggaran, analisis varians, dan akuntansi tanggung jawab saling terkait erat. Anggaran fleksibel memberikan patokan terhadap yang pendapatan aktual, biaya, dan keuntungan dibandingkan. Ketika Anda Sawin pasal 11, penting untuk menggunakan anggaran fleksibel sehingga perbandingan approprite dapat dibuat. Ini akan tidak masuk akal, misalnya, untuk membandingkan biaya aktual yang terjadi di dapur di pasir waikiki Hotel dengan biaya dianggarkan didirikan untuk tingkat yang berbeda dari hunian hotel.
Biaya Alokasi
Banyak biaya yang dikeluarkan oleh suatu organisasi adalah hasil gabungan dari beberapa kegiatan subunit . Sebagai contoh, pajak properti dan utilitas biaya yang dikeluarkan oleh aloha Hotel dan Resorts untuk pasir waikiki Hotel adalah hasil bersama dari semua kegiatan hotel. Salah satu fungsi dari tanggung jawab accountig sistem untuk menetapkan semua dari organisasi biaya untuk subunit yang menyebabkan mereka harus dikeluarkan.
Biaya Pangkalan Alokasi
Untuk mendistribusikan (atau mengalokasi) dipan ke pusat-pusat tanggung jawab, akuntan manajerial perusahaan memilih basis alokasi untuk setiap biaya kolam. Basis alokasi adalah ukuran aktivitas, karakteristik fisik, atau karakteristik ekonomi yang isassociated dengan pusat-pusat tanggung jawab, yang merupakan objek biaya dalam proses alokasi.
Bukti 12-5 menunjukkan hotel pasir waikiki biaya distribusi februari untuk kolam biaya yang dipilih. Setiap kolam biaya didistribusikan ke masing-masing pusat tanggung jawab dalam proporsi yang berpusat jumlah rerative dari dasar alokasi. Sebagai contoh, departemen makanan dan minuman menerima 30 persen dari biaya administrasi total, $ 25.000, karena departemen 36 karyawan merupakan 30 persen dari karyawan hotel. Perhatikan bahwa tidak ada biaya pemasaran dialokasikan ke salah satu alasan dan pemeliharaan departemen atau rumah tangga dan departemen kustodian. Tak satu pun dari pusat tanggung jawab tersebut menghasilkan setiap penjualan. Biaya Renang Responsibilit Pusat Basis Alokasi Persentase Total Biaya Distributed Administrasi Grounds dan pemeliharaan 12 Employesss 10% 2.500 Rumah tangga dan Kustodian 24 Employesss 20% 5,000 Jasa Rekreasi 12 Employesss 10% 2.500 Hospitality 36 Employesss 30% 7.500 Makanan dan Benerage 36 Employesss 30% 7.500 Jumlah 120 Employesss 100% 25.000 Fasilitas Grounds dan pemeliharaan 2.000 sq. ft 1% 300 Rumah tangga dan Kustodian 2,000 sq. ft 1% 300 Jasa rekreasi Ft 3% 750 5,000 sq. Hospitality 175.000 sq. Ft 88% 26,250. Makanan dan Benerage 16.000 Ft 8% sq 2.400 Ft 100% 30.000 Jumlah 200.000 sq. Pemasaran Grounds dan pemeliharaan - Housekeeping dan Kustodian - Layanan Rekreasi $ 20,000 dari penjualan 4% 2.000 Hospitality $ 400,000 dari penjualan 80% 40,000 Makanan dan Benerage $ 80,000 dari penjualan 16% 8,000 Jumlah $ 500,000 dari penjualan 100% 50.000 Pangkalan Alokasi Berdasarkan Anggaran Pada waikiki pasir Hotel, biaya administrasi dan pemasaran didistribusikan atas dasar jumlah yang dianggarkan dari dasar alokasi relevants, bukan jumlah yang sebenarnya. Akuntan manajerial harus merancang prosedur alokasi sehingga perilaku satu pusat tanggung jawab tidak mempengaruhi biaya yang dialokasikan ke pusat tanggung jawab lainnya. Anggaplah, misalnya, bahwa pendapatan penjualan Februari yang dianggarkan dan aktual untuk hotel yang seperti yang ditunjukkan pada pameran 12- 6. Perhatikan bahwa pendapatan penjualan departemen perhotelan sebenarnya dekat dengan anggaran. Namun, penjualan aktual dari layanan deprtment rekreasi dan departemen makanan dan minuman secara substansial di bawah anggaran. Jika distribusi biaya pemasaran berdasarkan penjualan aktual, bukan penjualan yang dianggarkan, maka biaya distriuted untuk melompat departemen perhotelan dari $ 40,000 sampai $ 45.000, meningkat 12,5 persen. Mengapa hal ini terjadi? Sebagai hasil dari kinerja penjualan yang cukup besar di bawah anggaran untuk dua departemen lain, perhotelan departmentis dihukum dengan peningkatan yang besar dan kuat dalam distribusi biaya. Ini adalah menyesatkan dan tidak adil kepada manajer departemen perhotelan. Prosedur distribusi biaya lebih adalah dengan menggunakan pendapatan penjualan dianggarkan sebagai dasar alokasi, daripada pendapatan penjualan aktual. Maka prosedur didistribusikan biaya pemasaran adalah dengan menggunakan pendapatan penjualan dianggarkan sebagai dasar alokasi, daripada pendapatan penjualan aktual. Maka biaya pemasaran didistribusikan ke masing-masing departemen tidak tergantung pada kinerja di dua departemen lain. Tanggung Jawab Pusat Anggaran Pendapatan Penjualan Penjualan Realisasi Pemasaran Pendapatan Biaya Distribusi Berdasarkan Anggaran Berdasarkan Aktual Layanan Rekreasi $ 20,000 (4%) $ 4,500 (1% ) $ 2,000 $ 500 Hospitality $ 400,000 (80%) $ 405,000 (90%) $ 40,000 $ 45,000 Makanan Dan Minuman $ 80.000 (16%) $ 40,500 (9%) $ 8,000 $ 4,500 Total $ 500,000 $ 450,000 $ 50,000 $ 50,000 * Persentase kolom Jumlah Kegiatan - Berdasarkan Tanggung Jawab Accoutingon sistem aaccounting Responsibility Tradisional cenderung berfokus pada ukuran kinerja keuangan biaya, pendapatan, laba, untuk subunit dari organisasi. Biaya Centemporary managementsystem, bagaimanapun, fokus kegiatan yang lebih. Biaya yang dalam organisasi dan subunit mereka karena kegiatan. Kegiatan basedcosting sistem ABC, ditambah dengan ukuran nonfinansial kinerja operasional untuk setiap kegiatan, memungkinkan manajemen untuk mempekerjakan kegiatan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan. Dalam pendekatan ini, perhatian manajemen diarahkan ot hanya untuk biaya inccured aktivitas inan tetapi juga untuk kegiatan itu sendiri. Apakah aktivitas yang diperlukan? Apakah itu menambah nilai ti produk atau jasa organisasi? Dapat aktivitas ditingkatkan? Dengan mencari jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan ini, mangement dapat menghilangkan kegiatan tambah non nilai dan meningkatkan effectiveiness biaya kegiatan yang menambah nilai. Perilaku Pengaruh Tanggung Jawab Akuntansi Fokus yang tepat dari sistem akuntansi tanggung jawab informasi. Sistem harus identitas individu dalam organisasi yang berada dalam posisi terbaik untuk menjelaskan setiap peristiwa tertentu atau hasil keuangan. Penekanannya harus pada penyediaan bahwa manajer tuas individu dan lebih tinggi dengan informasi untuk membantu mereka memahami alasan di balik kinerja organisasi. Ketika digunakan dengan benar, sistem akuntansi pertanggungjawaban tidak menekankan menyalahkan. Jika manajer merasa bahwa mereka dipukuli di kepala dengan kritik dan menegur ketika varians yang tidak menguntungkan terjadi, mereka tidak mungkin untuk merespon dengan cara yang positif. Sebaliknya, mereka akan cenderung melemahkan sistem dan melihatnya dengan skeptisisme. Tapi ketika sistem akuntansi pertanggungjawaban menekankan peran informasi yang, manajer cenderung reacht konstruktif, dan berusaha untuk meningkatkan kinerja. Controllability Mengidentifikasi biaya sebagai terkendali atau tidak terkendali tidak selalu mudah. Banyak item biaya yang dipengaruhi oleh lebih dari satu orang. Kerangka waktu juga mungkin penting dalam menentukan pengendalian. Beberapa biaya yang terkendali selama jangka waktu yang lama, tapi tidak dalam jangka waktu singkat. Untuk menggambarkan, misalkan pasir waikiki kepala cheft telah menandatangani kontrak satu tahun dengan pemasok makanan laut lokal. Biaya makanan laut dapat dipengaruhi oleh kepala koki jika periode ime adalah satu tahun atau lebih, tetapi biaya tidak dapat dikendalikan secara mingguan. Memotivasi Diinginkan Perilaku Manajemen sering menggunakan sistem akuntansi tanggung jawab untuk memotivasi tindakan mereka anggap diinginkan. Kadang-kadang sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat memecahkan masalah perilaku juga. Seperti kasus di titik, mempertimbangkan masalah ketertiban terburu-buru. Untuk menerima atau menolak pesanan karat adalah keputusan biaya manfaat. Biaya menerima pesanan terburu-buru manfaat menerima pesanan rush produksi terganggu puas pelanggan lebih setup penjualan masa depan yang lebih besar yang lebih tinggi biaya berikut contoh Worl nyata yang melibatkan rangka terburu-buru memberikan kasus di titik. Perusahaan accountan manajerial datang untuk menyelamatkan dengan mendesain ulang sistem resppon akuntansi tanggung. Sistem ini dimodifikasi untuk mengumpulkan biaya tambahan yang terkait dengan pesanan karat dan biaya mereka ke pusat tanggung jawab manajer penjualan, daripada producion, pusat scheduler. Hasil akhir adalah bahwa manajer penjualan memilih lebih hati-hati yang orderreques karat untuk membuat, dan manajer producttion menerima mereka gracefull. Perusahaan accountan manajerial datang untuk menyelamatkan dengan mendesain ulang sistem resppon akuntansi tanggung. Sistem ini dimodifikasi untuk mengumpulkan biaya tambahan yang terkait dengan pesanan karat dan biaya mereka ke pusat tanggung jawab manajer penjualan, daripada producion, pusat scheduler. Hasil akhir adalah bahwa manajer penjualan memilih lebih hati-hati yang orderreques karat untuk membuat, dan manajer producttion menerima mereka gracefull. Segmen Pelaporan Subunit dari suatu organisasi sering disebut segmen. Pelaporan tersegmentasi mengacu pada persiapan laporan akuntansi oleh segmen dan untuk organisasi secara keseluruhan. Banyak organisasi mempersiapkan laporan laba rugi tersegmentasi, yang menunjukkan pendapatan untuk segmen utama dan untuk seluruh perusahaan. Dalam mempersiapkan laporan laba rugi tersegmentasi, manajemen harus memutuskan bagaimana memperlakukan biaya yang incu