In developing corporate strategy,th

In developing corporate strategy,the first task is there fore to assess the current level of fit between the char-acteristics of
the parent and its businesses (Exhibit 2). What is different and unusual about
the parent? How do most senior managers think about their roles? What „mental maps“ do they have regarding business success,appropriate responses to problems, and
the nature of unexploited opportunities in the businesses? What systems
and processes link the parent with its businesses and how are they used in practice?
Understanding the characteristics of the businesses is equally important. In contrast to traditional portfolio matrix views, our focus is not on the businesses perse (such as whether they are in growth areas or have advantaged
positions), but on the influence, positive and negative, that a parent is likely to have on them.
All businesses will have some improvement opportunities, but which of these opportunities could be realized only with the help of a parent? What is
the underlying reason why business-level managers need help in
addressing a particular opportunity? What is the nature of the
help they need?
Successful parents have clear insights regarding these questions, but there is no magic formula. Different parentshave different insights:
the chosen role of the parent at Canon is completely different from that of Hanson or
Unilever. However, successful parents all seem to focus on a small and internally consistent set of insights that enable them to become specialists. This contrasts significantly with less successful parents, which are less focused and less clear about their own roles. While they attempt to add some value through budget reviews, an „informed second opinion,“ or the pursuit of general synergies, in reality their intervention is often unhelpful or distracting. Without specific insights about how it can add value, the parent is likely to destroy it.
But simply having insights is not enough. The fit must extend from intention to behavior. BTR, a widely diversified international group, provides an example. While many companies may share BTR’s insights about improving attention to productivity and product profitability in mid-tech, stable businesses, few have the relevant
parenting characteristics to deliver against these aspirations.
BTR itself has developed skills and tools that make it unusually capable in
this particular role. Its profit-planning system, ratio packages, and review process have been fine-tuned over many years. Of equal importance is its cadre of battle-hardened group chief executives – a resource that is hard for others to replicate. The company’s culture is noted on the boardroom clock: „Think of
rest and work on.“

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Dalam mengembangkan strategi, tugas pertama ada kedepan untuk menilai kesesuaian antara char-acteristics dari tingkat saat ini orangtua dan usaha (2 pameran). Apa berbeda dan tidak biasa tentang orangtua? Bagaimana paling senior manajer berpikir tentang peran mereka? Apa "peta mental" yang mereka miliki mengenai keberhasilan bisnis, penanganan yang sesuai untuk masalah, dan sifat asri peluang dalam bisnis? Apa sistemdan proses link orangtua dengan bisnis-bisnis dan bagaimana mereka digunakan dalam praktek?Memahami karakteristik bisnis sama pentingnya. Berbeda dengan pemandangan matriks tradisional portofolio, fokus kami adalah tidak usaha perse (seperti apakah mereka berada dalam area pertumbuhan atau memiliki keuntunganposisi), tetapi pada pengaruh, positif dan negatif, bahwa orangtua cenderung memiliki mereka.Semua bisnis akan memiliki beberapa peluang peningkatan, tapi yang ini peluang dapat terwujud hanya dengan bantuan orang tua? Apa alasan mendasar mengapa level bisnis manajer perlu bantuanmengatasi kesempatan tertentu? Apa yang merupakan sifat dari Bantuan yang mereka butuhkan?Orangtua yang berhasil memiliki wawasan yang jelas mengenai pertanyaan-pertanyaan ini, tetapi tidak ada rumus ajaib. Parentshave berbeda wawasan yang berbeda: Peran pilihan orang tua di Canon benar-benar berbeda dari Hanson atauUnilever. Namun, orang-tua yang sukses semua tampaknya untuk fokus pada kecil dan internal konsisten set wawasan yang memungkinkan mereka untuk menjadi spesialis. Kontras ini secara signifikan dengan orangtua kurang berhasil, yang kurang fokus dan kurang jelas tentang peran mereka sendiri. Meskipun mereka berusaha menambahkan beberapa nilai melalui anggaran ulasan, "opini kedua informasi" atau mengejar sinergi umum, pada kenyataannya mereka intervensi sering tidak membantu atau mengganggu. Tanpa spesifik wawasan tentang bagaimana hal itu dapat menambah nilai, orang tua mungkin untuk menghancurkannya.Tapi hanya memiliki wawasan ini tidak cukup. Cocok harus memperpanjang dari niat untuk perilaku. BTR, kelompok internasional secara luas diversifikasi, memberikan contoh. Sementara banyak perusahaan dapat berbagi BTR's wawasan tentang meningkatkan perhatian terhadap produktivitas dan profitabilitas produk di pertengahan tech, stabil Bisnis, beberapa memiliki yang relevanorangtua karakteristik untuk memberikan terhadap aspirasi tersebut. BTR itu sendiri telah mengembangkan keterampilan dan alat-alat yang membuatnya sangat mampu di peran khusus ini. Sistem laba-perencanaan, rasio paket, dan proses peninjauan telah dipoles selama bertahun-tahun. Sama pentingnya adalah kader eksekutif kepala kelompok Maran-sumber daya yang sulit bagi orang lain untuk mengulangi. Budaya perusahaan dicatatkan pada jam Ruang Rapat: "memikirkanberistirahat dan bekerja pada."

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Dalam mengembangkan strategi perusahaan, tugas pertama adalah ada kedepan untuk menilai tingkat kesesuaian antara char-acteristics dari
orang tua dan usahanya (Exhibit 2). Apa yang berbeda dan tidak biasa tentang
orang tua? Bagaimana manajer paling senior berpikir tentang peran mereka? Apa "peta mental" yang mereka telah mengenai keberhasilan bisnis, tanggapan yang tepat untuk masalah, dan
sifat peluang asri di bisnis? Sistem apa
dan proses menghubungkan orang tua dengan bisnis dan bagaimana mereka digunakan dalam praktek?
Memahami karakteristik bisnis adalah sama pentingnya. Berbeda dengan pandangan portofolio matriks tradisional, fokus kami adalah tidak pada bisnis Perse (seperti apakah mereka berada di daerah pertumbuhan atau telah diuntungkan
posisi), tetapi pada pengaruh, positif dan negatif, yang orang tua cenderung memiliki pada mereka.
semua bisnis akan memiliki beberapa peluang perbaikan, tapi yang peluang tersebut bisa diwujudkan hanya dengan bantuan orang tua? Apa
alasan yang mendasari mengapa manajer bisnis tingkat memerlukan bantuan dalam
menangani suatu kesempatan tertentu? Apa sifat dari
bantuan yang mereka butuhkan?
Orang tua yang sukses memiliki wawasan yang jelas mengenai pertanyaan-pertanyaan ini, tetapi tidak ada rumus ajaib. Berbeda parentshave wawasan yang berbeda:
peran yang dipilih dari orang tua di Canon benar-benar berbeda dari Hanson atau
Unilever. Namun, orang tua yang sukses semua tampaknya fokus pada satu set kecil dan internal konsisten dari wawasan yang memungkinkan mereka untuk menjadi spesialis. Ini berbeda secara signifikan dengan orang tua kurang berhasil, yang kurang fokus dan kurang jelas tentang peran mereka sendiri. Sementara mereka mencoba untuk menambahkan beberapa nilai melalui ulasan anggaran, sebuah "informasi pendapat kedua," atau mengejar sinergi umum, pada kenyataannya intervensi mereka sering tidak membantu atau mengganggu. Tanpa wawasan spesifik tentang bagaimana hal itu dapat menambah nilai, orang tua cenderung untuk menghancurkannya.
Tapi hanya memiliki wawasan tidak cukup. Fit harus diperluas dari niat untuk perilaku. BTR, sebuah kelompok internasional secara luas diversifikasi, memberikan contoh. Sementara banyak perusahaan dapat berbagi wawasan BTR tentang meningkatkan perhatian produktivitas dan profitabilitas produk pada pertengahan-tech, bisnis yang stabil, beberapa memiliki relevan
karakteristik orangtua untuk memberikan terhadap aspirasi ini.
BTR sendiri telah mengembangkan keterampilan dan alat-alat yang membuatnya luar biasa mampu dalam
khusus ini peran. Its sistem bagi perencanaan, paket rasio, dan proses peninjauan telah fine-tuned selama bertahun-tahun. Sama pentingnya adalah kader mereka dari kepala kelompok eksekutif pertempuran-keras - sumber daya yang sulit bagi orang lain untuk meniru. Budaya perusahaan tercatat pada jam ruang rapat: "Pikirkan
istirahat dan bekerja pada."