Therefore, the lack of passion at s

Therefore, the lack of passion at senior management
level in combination with the lack of direction from
the company executive (i.e. no company definition
of CSR or formal authority for CSR at the board
level, etc.) exacerbated the organizational uncertainty
surrounding CSR and thus the conflict
between those seeking organizational rewards for
reducing this uncertainty. While the power bases to
which these two camps referred were somewhat
successful in swaying senior management opinion,
no camp was identified as the clear ‘winner’. As such
both groups continued to pursue their positions by
further trying to identify themselves with CSR and
convince others within the organization that they
should have control over CSR on the basis of their
legitimate role within the organization and superior
expert knowledge.
Tactics for changing individual power
While the two camps were referring to legitimate
and expert power sources in the fight for control
over CSR, the individuals used a multitude of
influence tactics to improve their own power
within the organization. Both the CSR and
Department 2 manager used similar tactics to
influence the perception of others within the
organization to help improve their own position of
power. The most common tactics observed were
the use of coalition in conjunction with pressure.
Both managers referred back to their boss as supporting
their current CSR activities, and suggested
that if CSR was implemented differently to what
their camp indicated was appropriate, it would fail.
The reasons given for this imminent failure tended
to be around lack of support within the company
for those ‘types’ of CSR initiatives and difficulty
accessing scarce company resources. In many cases,
both managers tried to disguise their use of coalition
and pressure behind rational arguments. For
instance, when meeting with individual senior
mangers to discuss their contributions to the CSR
report, both the CSR and the Department 2
manager (both present at all meetings) would
continually refer back to what their boss and others
at higher levels within the organization had said to
them about CSR and the report. These comments
were then used to encourage agreement from the
senior manager in the meeting. If agreement was
not forthcoming, then the managers would comment
that if CSR was not approached either from a
wider stakeholder perspective (Camp 1) or more
traditional business perspective (Camp 2), CSR
would be unlikely to succeed, thus resulting in
negative consequences for the business. Some
examples of these comments include ‘well if you
don’t know what your suppliers are doing, someone
will catch you out’ (TRO1) and ‘if we can’t
link CSR back to business profitability we may as
not do it because it will be a waste of time’
(TRO11).
The other pair of tactics that was observed,
although less often, was ingratiation and personal
appeal. This combination of tactics was observed
more often with the CSR manager, and they were
used when there was concern over whether the
targeted individual might say no to her request.
These two tactics were often used on the researcher
to try and pull her in line with either the CSR or
Department 2 manager’s view of CSR. It is believed
that this was done so as to suggest that the
external ‘expert’ was fully within one camp, adding
further support to their interpretation of CSR.
Rational persuasion, consultation and legitimating
were used but infrequently. Neither inspirational
appeal nor exchange was observed during field
visits.
Outside of the tactics identified by Yukl and
Tracey (1992), both managers indicated that the
other managers involved in CSR (including the
department heads) were not as ‘ethical’ as they were
and therefore, by virtue of their better ethics should
be in control of CSR. For instance, the CSR
manager indicated on many separate occasions that
the Department 2’s manager ‘did not care about
CSR’ and was ‘unethical because he would do
whatever his unethical boss asked of him’ (TRO1)
with the implication that somehow his poor personal
ethics (according to the CSR manager) meant that
he would agree with whatever his boss said,
regardless of what that boss’ opinion was. Meanwhile,
the Department 2 manager dedicated over
10 min of a 1 h interview to describe his beliefs
about morality, showing himself to be a highly moral
person.
The Paradox of Power in CSR 31

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Oleh karena itu, kurangnya semangat di manajemen seniortingkat dalam kombinasi dengan kurangnya arah darieksekutif perusahaan (yaitu tidak ada perusahaan definisiCSR atau kewenangan formal CSR di papantingkat, dll.) diperburuk ketidakpastian organisasiCSR sekitarnya dan dengan demikian konflikantara mereka yang mencari organisasi imbalan untukmengurangi ketidakpastian ini. Sementara basis kekuatan untukyang disebut ini dua kamp yang agakberhasil bergoyang manajemen senior pendapat,kamp tidak diidentifikasi sebagai 'pemenang'. Sepertikedua kelompok terus mengejar posisi mereka olehSelanjutnya mencoba untuk mengidentifikasi diri dengan CSR danmeyakinkan orang lain dalam organisasi yang merekaharus memiliki kontrol atas CSR berdasarkan pada contoh yang merekasah peran dalam organisasi dan superiorpengetahuan pakar.Taktik untuk mengubah kekuatan masing-masingSementara kedua kubu merujuk kepada sahdan sumber daya yang ahli dalam perjuangan untuk kontrolatas CSR, individu-individu yang digunakan banyakpengaruh taktik untuk meningkatkan kekuatan mereka sendiridalam organisasi. Kedua CSR danManajer Departemen 2 menggunakan taktik yang mirip untukmempengaruhi persepsi orang lain dalamorganisasi untuk membantu meningkatkan posisi mereka sendirikekuasaan. Taktik yang paling umum yang diamati adalahpenggunaan koalisi dalam hubungannya dengan tekanan.Manajer kedua merujuk kembali kepada bos mereka sebagai pendukungkegiatan CSR mereka saat ini, dan menyarankanbahwa jika CSR dilaksanakan secara berbeda untuk apaperkemahan mereka ditunjukkan sesuai, itu akan gagal.Alasan yang diberikan untuk kegagalan ini segera cenderungberada di sekitar kurangnya dukungan dalam perusahaanuntuk orang-orang 'jenis' inisiatif CSR dan kesulitanmengakses sumber daya langka perusahaan. Dalam banyak kasus,Manajer kedua mencoba untuk menyamarkan penggunaan koalisidan tekanan di belakang rasional argumen. UntukMisalnya, ketika bertemu dengan individu seniormangers untuk membahas kontribusi mereka ke CSRLaporan CSR dan 2 DepartemenManajer (keduanya sekarang pada semua pertemuan) akanterus merujuk kembali ke apa bos mereka dan lain-laindi tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi telah dikatakanmereka tentang CSR dan laporan. Komentar inikemudian digunakan untuk mendorong kesepakatan darimanajer senior di pertemuan. Jika perjanjiantidak akan datang, maka Manajer akan komentarbahwa jika CSR adalah bukan didekati baik darilebih luas pemangku kepentingan perspektif (Camp 1) atau lebihperspektif bisnis tradisional (Camp 2), CSRakan tidak mungkin untuk berhasil, sehingga mengakibatkankonsekuensi negatif bagi bisnis. Beberapacontoh dari komentar ini ' baik jika Andatidak tahu apa pemasok Anda lakukan, seseorangakan menangkap Anda keluar ' (TRO1) dan ' jika kita tidak bisakembali ke profitabilitas bisnis kami mungkin sebagai link CSRtidak melakukannya karena itu akan membuang-buang waktu '(TRO11).Sepasang taktik yang diamati, lainnyaMeskipun kurang sering, adalah ingratiation dan Pribadidaya tarik. Kombinasi ini taktik diamatilebih sering dengan CSR manajer, dan mereka yangdigunakan ketika ada kekhawatiran mengenai apakahtarget individu mungkin mengatakan tidak untuk permintaannya.Ini dua taktik yang sering digunakan pada penelitiuntuk mencoba dan menarik sesuai dengan baik CSR atauManajer Departemen 2 pandangan CSR. Hal ini diyakiniini dilakukan untuk menunjukkan bahwaeksternal 'ahli' itu sepenuhnya dalam satu kamp, menambahkandukungan lebih lanjut untuk interpretasi mereka CSR.Rasional persuasi, konsultasi dan legitimatingtapi jarang digunakan. Tidak inspiratifbanding maupun asing diamati selama bidangkunjungan.Di luar taktik yang diidentifikasi oleh Yukl danTracey (1992), manajer kedua menunjukkan bahwaManajer lainnya terlibat dalam CSR (termasukKepala Departemen) bukanlah sebagai 'etika' karena merekadan oleh karena itu, karena mereka lebih baik etika yang harusberada dalam kendali CSR. Misalnya, CSRManajer yang ditunjukkan pada terpisah banyak kesempatan yang2 Departemen manajer ' tidak peduliCSR' dan ' tidak etis karena ia akan melakukanapa pun yang bosnya tidak etis meminta kepada-Nya ' (TRO1)dengan implikasi bahwa entah bagaimana pribadinya miskinEtika (menurut pengelola CSR) berarti bahwaDia setuju dengan apa pun bosnya berkata,Terlepas dari apa yang bos pendapat adalah. Sementara itu,Manajer Departemen 2 berdedikasi selama10 min 1 h wawancara untuk menggambarkan keyakinanmengenai moralitas, menampilkan dirinya sangat moralorang.Paradoks kekuasaan di CSR 31

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Oleh karena itu, kurangnya gairah pada manajemen senior
tingkat dalam kombinasi dengan kurangnya arah dari
eksekutif perusahaan (yaitu tidak ada definisi perusahaan
dari CSR atau otoritas formal untuk CSR di papan
tingkat, dll) memperburuk ketidakpastian organisasi
sekitarnya CSR dan dengan demikian Konflik
antara mereka yang mencari imbalan organisasi untuk
mengurangi ketidakpastian ini. Sementara basis kekuatan untuk
yang kedua kubu ini disebut agak
berhasil dalam bergoyang pendapat manajemen senior,
tidak ada kamp diidentifikasi sebagai jelas 'pemenang'. Dengan demikian
kedua kelompok terus mengejar posisi mereka dengan
lebih berusaha untuk mengidentifikasi diri mereka dengan CSR dan
meyakinkan orang lain dalam organisasi bahwa mereka
harus memiliki kontrol atas CSR berdasarkan mereka
peran yang sah dalam organisasi dan unggul
pengetahuan pakar.
Taktik untuk mengubah kekuatan individu
Sementara dua kubu mengacu sah
sumber daya dan ahli dalam perjuangan untuk kontrol
atas CSR, individu menggunakan banyak
taktik pengaruh untuk meningkatkan kekuatan mereka sendiri
dalam organisasi. Baik CSR dan
Departemen 2 manager menggunakan taktik yang sama untuk
mempengaruhi persepsi orang lain dalam
organisasi untuk membantu meningkatkan posisi mereka sendiri
kekuasaan. Taktik yang paling umum diamati
penggunaan koalisi dalam hubungannya dengan tekanan.
Kedua manajer disebut kembali ke bos mereka sebagai penunjang
kegiatan CSR mereka saat ini, dan menyarankan
bahwa jika CSR dilaksanakan berbeda dengan apa
perkemahan mereka menunjukkan adalah tepat, itu akan gagal.
The Alasan yang diberikan untuk kegagalan dekat ini cenderung
berada di sekitar kurangnya dukungan dalam perusahaan
untuk orang-orang 'jenis' inisiatif CSR dan kesulitan
mengakses sumber daya yang langka perusahaan. Dalam banyak kasus,
kedua manajer mencoba untuk menyamarkan penggunaan koalisi
dan tekanan balik argumen rasional. Untuk
contoh, saat bertemu dengan senior yang masing-masing
mangers untuk membahas kontribusi mereka kepada CSR
laporan, baik CSR dan Departemen 2
manager (baik hadir di semua pertemuan) akan
terus merujuk kembali ke apa yang bos mereka dan lain-lain
memiliki tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi berkata kepada
mereka tentang CSR dan laporan. Komentar-komentar ini
kemudian digunakan untuk mendorong kesepakatan dari
manajer senior dalam pertemuan tersebut. Jika kesepakatan itu
tidak akan datang, maka manajer akan berkomentar
bahwa jika CSR tidak mendekati baik dari
perspektif pemangku kepentingan yang lebih luas (Camp 1) atau lebih
perspektif bisnis tradisional (Camp 2), CSR
akan mungkin berhasil, sehingga mengakibatkan
konsekuensi negatif untuk bisnis. Beberapa
contoh komentar ini termasuk 'baik jika Anda
tidak tahu apa pemasok Anda lakukan, seseorang
akan menangkap Anda keluar '(TRO1) dan' jika kita tidak bisa
menghubungkan CSR kembali ke profitabilitas bisnis kami mungkin
tidak melakukannya karena akan membuang-buang waktu '
(TRO11).
Pasangan lain taktik yang diamati,
meskipun jarang, adalah menjilat dan pribadi
banding. Kombinasi taktik diamati
lebih sering dengan manajer CSR, dan mereka
digunakan ketika ada kekhawatiran apakah
individu yang ditargetkan bisa mengatakan tidak untuk permintaannya.
Kedua taktik yang sering digunakan pada peneliti
untuk mencoba dan menariknya sejalan dengan baik CSR atau
pandangan Departemen 2 manajer dari CSR. Hal ini diyakini
bahwa hal ini dilakukan agar menunjukkan bahwa
'pakar' eksternal sepenuhnya dalam satu kamp, ​​menambahkan
dukungan lebih lanjut untuk interpretasi mereka dari CSR.
Rasional persuasi, konsultasi dan legitimasi
digunakan tapi jarang. Baik inspirasi
banding atau pertukaran diamati selama lapangan
kunjungan.
Di luar dari taktik diidentifikasi oleh Yukl dan
Tracey (1992), kedua manajer menunjukkan bahwa
manajer lain yang terlibat dalam CSR (termasuk
kepala departemen) tidak sebagai 'etis' karena mereka
dan Oleh karena itu, berdasarkan etika mereka lebih baik harus
mengendalikan CSR. Misalnya, CSR
manajer ditunjukkan pada banyak kesempatan terpisah yang
Departemen 2 itu manajer 'tidak peduli
CSR 'dan' tidak etis karena dia akan melakukan
apa pun bos tidak etis nya minta kepada-Nya "(TRO1)
dengan implikasi bahwa entah bagaimana ia miskin pribadi
etika (menurut manajer CSR) berarti bahwa
ia akan setuju dengan apa yang dikatakan bosnya,
terlepas dari apa yang 'pendapat bos itu. Sementara itu,
Departemen 2 manajer didedikasikan lebih
10 menit dari wawancara 1 jam untuk menjelaskan keyakinannya
tentang moralitas, menunjukkan dirinya sebagai yang sangat bermoral
orang.
The Paradox of Power di CSR 31