SUMMARY r r r r r r r r r r r r r r

SUMMARY r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r
Running a multinational organization is a tremendous challenge.
Local managers need empowerment so that the local
unit is able to respond rapidly and effectively to local market
threats, grab opportunities, and stay in tune with local market
developments. Yet, a ‘‘laissez-faire’’ situation will easily
evolve into a patchwork of local barons who will inevitably
jeopardize the interests of the group as a whole. Too much
centralization, however, will straitjacket the country manager,
create resentment, and stifle local creativity and responsiveness.
This tension global (integration, scale) versus local (market
responsiveness) tension needs to be addressed. In this
chapter we discussed the structures and control mechanisms
that MNCs can use to shape a global organization. Companies
can pick from a variety of structures, ranging from a single
international division to a global network operation. Formal
and informal (culture, management development) control
mechanisms are available to run global operations. However,
the dynamics of the global marketing arena means that building
a global organization is much more than just choosing the
‘‘right’’ organizational configuration and control systems.
Global players constantly need to reflect on how to strike
the balance between centralization and decentralization, local
responsiveness and global integration, center and periphery.
As with many other challenges in global marketing, there are
no one-size-fits-all solutions. In their search for the proper
structure and strategic coherence, countless MNCs have come
up with schemes that led to confusion, frustration, and ill will
among subsidiary managers. We can, however, offer some
pieces of advice though:
 Recognize the need for business asymmetry. Due to
relentless environmental changes, power sharing between
the centre and the periphery will vary over time,
over business units and even across activities (product
development, advertising, pricing) within business
units. Different business units within the organization
have different needs for responsiveness and global coordination.
58 Especially widely diversified companies
should recognize that each business unit needs a
different format, depending on its particular circumstances
and needs. For instance, Asea Brown Boveri
has businesses that are superlocal (e.g., electrical installation)
and superglobal (e.g., power plant projects).
P&G’s model treats countries differently based on
their income. In high-income countries, the business
unit is in charge of resource allocation; in low-income
countries (e.g., China, Eastern Europe) the region is
responsible. The reason is that low-income countries
are more challenging and less familiar business environments.
However, the global product unit makes
production and marketing decisions for products such
as Pantene shampoo, which are global in nature—in
terms of consumer buying habits and usage.59
 Adopt a bottom-up approach. Getting the balance
right also requires democracy. When building up a
global organization, make sure that every country
subsidiary has a ‘‘voice.’’ Subsidiaries of small countries
should not be concerned about getting pushed over
by their bigger counterparts.
 Importance of a shared vision. Getting the organizational
structure right—the ‘‘arrows’’ and ‘‘boxes’’ so
to speak—is important. Far more critical though is the
organizational ‘‘psychology.’’60 People are key in
building an organization. Having a clear and consistent
corporate vision is a major ingredient in getting
people excited about the organization. To instill and
communicate corporate values, companies should also
have human resource development mechanisms in
place that will facilitate the learning process.
 Invest heavily in horizontal communication channels
and information flows. Very often multinational corporations
focus primarily on vertical communication
channels going from the country unit to corporate (or
regional) headquarters but neglect horizontal information
flows among the different country affiliates.
As a result, country units become isolated and try to
achieve their own profit goals instead of the overall
company profit.61
 Ensure that somebody has a global overview of each
product line or brand. Global oversight of a product
line or brand is needed to facilitate transfer of learning
and knowledge among markets and to leverage new
product and marketing mix programs. The central hub
could be corporate or regional headquarters or the
lead market with the category’s most sophisticated
customers and/or distributors and in which most product
innovations debut.62 Lenovo’s global marketing
hub is located in Bangalore: Lenovo’s India team
develops global marketing campaigns targeted for
dozens of countries, including the United States,
France, and Brazil.
 Need for a good mix of specialists of three types—
country, functional, business. There is no such a thing as a transnational manager. Companies should breed
specialists of three different kinds: country, functional
and global business (SBU). Country managers in particular—
once feared to become part of the endangered
species list—play a key role. As we discussed earlier in
this chapter, the country manager’s skills and role will
differ from country to country. Some subsidiaries need
a ‘‘trader’’; others need an ‘‘ambassador.’’
 Moving unit headquarters abroad seldom solves the
organization’s problems. In recent years, several companies
(e.g.,IBM,HP, andSiemens)havemovedbusiness
unit headquarters abroad. Several of these moves were
done for very sensible reasons: getting closer to the
customer or supplier, being in the big guys’ backyard,
cutting costs. For instance, the Japanese company Hoya,
one of the world’s largest makers of spectacle lenses,
moved the headquarters of its vision care business to the
Netherlands. The move was prompted by Europe’s technological
prowess in this sector.63 Unfortunately, inmany
cases the relocation typically turns out to be mere window-
dressing in a drive to become more global-oriented.
Sometimes transfers can even be counterproductive,
weakening the corporate identity or the ‘‘authenticity’’
of the brand when it is strongly linked to the firm’s home
country.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Ringkasan r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r rMenjalankan sebuah organisasi multinasional adalah tantangan yang luar biasa.Manajer lokal perlu pemberdayaan sehingga lokalunit ini mampu merespon dengan cepat dan efektif untuk pasar lokalancaman, ambil kesempatan, dan tetap selaras dengan pasar lokalperkembangan. Namun, situasi '' laissez-faire'' akan dengan mudahberkembang menjadi petak-petak Baron lokal yang akan pastimembahayakan kepentingan kelompok secara keseluruhan. Terlalu banyaksentralisasi, namun, akan straitjacket manajer negara,membuat kebencian, dan menahan lokal kreativitas dan responsif.Ketegangan ini global (integrasi, skala) versus setempat (pasarketegangan responsif) perlu ditangani. Dalam hal iniBab kami membahas struktur dan mekanismebahwa MNCs dapat menggunakan untuk membentuk sebuah organisasi global. Perusahaandapat memilih dari berbagai struktur, mulai dari satuDivisi Internasional untuk operasi jaringan global. Formaldan informal (budaya, pengembangan manajemen) kontrolmekanisme tersedia untuk menjalankan operasi global. Namun,dinamika arena pemasaran global berarti bangunan itusebuah organisasi global adalah lebih dari sekedar memilih'' tepat '' organisasi konfigurasi dan sistem kontrol.Pemain global terus-menerus perlu merenungkan bagaimana untuk menyerangkeseimbangan antara sentralisasi dan desentralisasi, lokaltanggap dan integrasi global, Pusat dan pinggiran.Seperti banyak tantangan lain dalam pemasaran global, adaada solusi yang sederhana. Dalam pencarian mereka tepatstruktur dan koherensi strategis, tak terhitung MNCs datangdengan skema yang menyebabkan kebingungan, frustrasi, dan sakit akanantara anak perusahaan manajer. Kami dapat, namun, menawarkan beberapanasihat meskipun:Mengenali kebutuhan bisnis asimetri. Karenatanpa henti perubahan lingkungan, daya berbagi antaraPusat dan pinggiran akan bervariasi dari waktu ke waktu,atas unit bisnis dan bahkan di seluruh kegiatan (produkpengembangan, iklan, harga) dalam bisnisunit. Unit bisnis yang berbeda dalam organisasimemiliki kebutuhan yang berbeda untuk responsif dan koordinasi global.58 terutama luas diversifikasi companies-Bahasa Indonesiaharus mengakui bahwa setiap unit bisnis yang membutuhkanformat yang berbeda, tergantung pada keadaan tertentu yangdan kebutuhan. Sebagai contoh, Asea Brown Boverimemiliki bisnis yang superlocal (misalnya, instalasi listrik)dan superglobal (misalnya, proyek pembangkit listrik).P & G model memperlakukan negara-negara yang berbeda berdasarkan padapenghasilan mereka. Di negara-negara berpenghasilan tinggi, bisnisunit ini bertanggung jawab atas alokasi sumber daya; di berpenghasilan rendahnegara (misalnya, Cina, Eropa Timur) daerah inibertanggung jawab. Alasannya adalah bahwa negara-negara berpenghasilan rendahyang lebih menantang dan kurang akrab lingkungan bisnis.Namun, unit produk global membuatproduksi dan pemasaran keputusan untuk produk-produk sepertisebagai sampo Pantene, yang global dalam alam — dalampersyaratan konsumen membeli kebiasaan dan usage.59Mengadopsi pendekatan bottom-up. Mendapatkan keseimbanganbenar juga memerlukan demokrasi. Ketika membangunorganisasi global, memastikan bahwa setiap negaraanak perusahaan memiliki '' suara.'' Anak perusahaan dari negara-negara keciltidak perlu khawatir tentang mendapatkan mendorong keoleh rekan-rekan mereka yang lebih besar.Pentingnya visi bersama. Mendapatkan organisasistruktur kanan — '' panah '' dan '' kotak '' begituuntuk berbicara-sangat penting. Jauh lebih kritis meskipun adalahorganisasi '' psikologi.'' 60 orang merupakan kunci dalammembangun sebuah organisasi. Yang jelas dan konsistenVisi perusahaan adalah bahan utama dalam mendapatkanorang-orang bersemangat tentang organisasi. Untuk menanamkan danberkomunikasi nilai-nilai perusahaan, perusahaan juga harusmemiliki mekanisme pembangunan sumber daya manusia ditempat yang akan memfasilitasi proses pembelajaran.Berinvestasi dalam saluran komunikasi horisontaldan arus informasi. Sangat sering multinasionalfokus terutama pada komunikasi vertikalsaluran yang akan dari unit negeri ke perusahaan (atauKantor Pusat Regional) tetapi mengabaikan horisontal informasimengalir antara afiliasi negara yang berbeda.Sebagai akibatnya, unit negara menjadi terisolasi dan mencoba untukmencapai tujuan keuntungan mereka sendiri daripada keseluruhanprofit.61 perusahaanMemastikan bahwa seseorang memiliki gambaran global dari masing-masinglini produk atau merek. Global pengawasan produkbaris atau merek diperlukan untuk memfasilitasi transfer belajardan pengetahuan antara Pasar Leverage baruproduk dan pemasaran campuran program. Hub pusatbisa menjadi markas perusahaan atau regional ataumemimpin pasar dengan kategori ini paling canggihPelanggan dan/atau distributor dan produk yang palingInovasi debut.62 Lenovo pemasaran globalHub terletak di Bangalore: Lenovo India timmengembangkan kampanye pemasaran global yang ditargetkan untukpuluhan negara, termasuk Amerika Serikat,Perancis, dan Brasil.Perlu untuk campuran yang baik dari spesialis dari tiga jenis —negara, fungsional, bisnis. Ada tidak ada hal seperti itu sebagai manajer transnasional. Perusahaan harus berkembang biakspesialis tiga berbagai jenis: negara, fungsionaldan bisnis global (SBU). Manajer negara khususnya —pernah takut untuk menjadi bagian dari terancamdaftar spesies-memainkan peran kunci. Seperti yang kita bahas sebelumnya diini bab, manajer negara keterampilan dan peranberbeda dari satu negara ke negara. Beberapa anak perusahaan perlu'' trader''; lain perlu '' Duta.''Pindah unit kantor luar negeri jarang memecahkanmasalah organisasi. Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa perusahaan(e.g.,IBM,HP, andSiemens) havemovedbusinessunit markas di luar negeri. Beberapa langkahdilakukan untuk alasan yang sangat masuk akal: semakin dekat denganPelanggan, atau pemasok, berada di belakang orang-orang besar,memotong biaya. Misalnya, perusahaan Hoya, Jepangsalah satu terbesar di dunia pembuat lensa tontonan,pindah kantor pusat bisnisnya perawatan visi untukBelanda. Pindahkan didorong oleh Eropa teknologikecakapan dalam sector.63 ini sayangnya, inmanykasus relokasi biasanya ternyata hanya jendela-berpakaian dalam drive menjadi lebih global berorientasi.Kadang-kadang transfer bahkan bisa kontra produktif,melemahnya identitas korporat atau '' keaslian ''merek ketika sangat terhubung ke rumah perusahaannegara.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

RINGKASAN rrrrrrrrrrrrrrrrrrrrr rrrrr
Menjalankan sebuah organisasi multinasional merupakan tantangan yang luar biasa.
Manajer lokal perlu pemberdayaan sehingga lokal
unit mampu merespon dengan cepat dan efektif untuk pasar lokal
ancaman, peluang ambil, dan tetap selaras dengan pasar lokal
perkembangan. Namun, sebuah '' laissez-faire '' Situasi akan dengan mudah
berkembang menjadi tambal sulam dari baron lokal yang pasti akan
membahayakan kepentingan kelompok secara keseluruhan. Terlalu banyak
sentralisasi, bagaimanapun, akan jaket manajer negara,
membuat kebencian, dan melumpuhkan kreativitas lokal dan responsif.
Ketegangan ini global (integrasi, skala) versus lokal (pasar
responsiveness) ketegangan perlu ditangani. Dalam
bab kita membahas struktur dan mekanisme kontrol
yang MNC dapat digunakan untuk membentuk sebuah organisasi global. Perusahaan
dapat memilih dari berbagai struktur, mulai dari satu
divisi internasional untuk operasi jaringan global. Formal
(budaya, pengembangan manajemen) kontrol dan informal
mekanisme yang tersedia untuk menjalankan operasi global. Namun,
dinamika arena pemasaran global berarti bahwa membangun
sebuah organisasi global jauh lebih dari sekedar memilih
'' benar '' konfigurasi dan kontrol sistem organisasi.
Pemain global terus-menerus perlu untuk merenungkan bagaimana untuk menyerang
keseimbangan antara sentralisasi dan desentralisasi, lokal
responsif dan integrasi global, pusat dan pinggiran.
Seperti banyak tantangan lain dalam pemasaran global, ada
tidak ada satu ukuran cocok untuk semua solusi. Dalam pencarian mereka untuk tepat
struktur dan koherensi strategis, terhitung MNC telah datang
dengan skema yang menyebabkan kebingungan, frustrasi, dan niat buruk
antara manajer anak perusahaan. Kami bisa, bagaimanapun, menawarkan beberapa
nasihat
meskipun:? Mengenali kebutuhan untuk asimetri bisnis. Karena
perubahan lingkungan tanpa henti, pembagian kekuasaan antara
pusat dan pinggiran akan bervariasi dari waktu ke waktu,
lebih unit bisnis dan bahkan seluruh kegiatan (produk
pengembangan, periklanan, penetapan harga) dalam bisnis
unit. Unit bisnis yang berbeda dalam organisasi
memiliki kebutuhan yang berbeda untuk respon dan koordinasi global.
58 perusahaan Terutama luas diversifikasi
harus mengakui bahwa setiap unit bisnis membutuhkan
format yang berbeda, tergantung pada keadaan tertentu yang
dan kebutuhan. Misalnya, Asea Brown Boveri
memiliki bisnis yang superlocal (misalnya, instalasi listrik)
dan superglobal (misalnya, proyek pembangkit listrik).
Negara P & G Model memperlakukan berbeda berdasarkan
pendapatan mereka. Di negara-negara berpenghasilan tinggi, bisnis
unit yang bertanggung jawab atas alokasi sumber daya; di berpenghasilan rendah
negara (misalnya, Cina, Eropa Timur) wilayah ini
bertanggung jawab. Alasannya adalah bahwa negara-negara berpenghasilan rendah
adalah lingkungan bisnis yang lebih menantang dan kurang akrab.
Namun, unit produk global membuat
keputusan produksi dan pemasaran untuk produk-produk seperti
seperti sampo Pantene, yang bersifat global di alam-in
hal kebiasaan membeli konsumen dan penggunaan.
59? Mengadopsi pendekatan bottom-up. Mendapatkan keseimbangan
yang tepat juga membutuhkan demokrasi. Ketika membangun sebuah
organisasi global, pastikan bahwa setiap negara
anak memiliki '' suara. '' Anak dari negara-negara kecil
tidak harus peduli tentang mendapatkan ditepis
oleh rekan-rekan mereka yang lebih
besar.? Pentingnya visi bersama. Mendapatkan organisasi
struktur kanan yang '' panah '' dan '' kotak '' sehingga
untuk berbicara-penting. Jauh lebih penting meskipun adalah
organisasi '' psikologi. '' 60 Orang kunci dalam
membangun suatu organisasi. Memiliki jelas dan konsisten
visi perusahaan adalah bahan utama dalam mendapatkan
orang bersemangat tentang organisasi. Untuk menanamkan dan
berkomunikasi nilai-nilai perusahaan, perusahaan juga harus
memiliki mekanisme pengembangan sumber daya manusia di
tempat yang akan memfasilitasi proses
pembelajaran.? Berinvestasi dalam saluran komunikasi horizontal
dan arus informasi. Sangat sering perusahaan multinasional
fokus terutama pada komunikasi vertikal
saluran pergi dari unit negara ke perusahaan (atau
informasi horisontal regional) markas tetapi mengabaikan
mengalir antara afiliasi negara yang berbeda.
Akibatnya, unit negara menjadi terisolasi dan mencoba untuk
mencapai tujuan keuntungan mereka sendiri, bukan dari keseluruhan
profit.61
perusahaan? Memastikan bahwa seseorang memiliki gambaran global setiap
lini produk atau merek. Pengawasan global produk
line atau merek diperlukan untuk memfasilitasi transfer belajar
dan pengetahuan antara pasar dan untuk meningkatkan baru
program bauran produk dan pemasaran. Hub pusat
bisa kantor pusat perusahaan atau regional atau
pasar memimpin dengan paling canggih kategori ini
pelanggan dan / atau distributor dan di mana sebagian besar produk
inovasi debut.62 Lenovo pemasaran global
hub terletak di Bangalore: Tim Lenovo India
mengembangkan kampanye pemasaran global ditargetkan untuk
puluhan negara, termasuk Amerika Serikat,
Perancis, dan
Brasil.? Butuhkan untuk campuran yang baik dari spesialis dari tiga
jenis-negara, fungsional, bisnis. Tidak ada hal seperti itu sebagai manajer transnasional. Perusahaan harus berkembang biak
spesialis dari tiga jenis: negara, fungsional
dan bisnis global (SBU). Negara manajer di particular-
sekali dikhawatirkan menjadi bagian dari langka
spesies daftar-memainkan peran kunci. Seperti yang kita bahas sebelumnya di
bab ini, keterampilan negara manajer dan peran akan
berbeda dari satu negara ke negara. Beberapa anak membutuhkan
suatu '' trader ''; lain perlu '' duta.
''? Pindah markas Unit luar negeri jarang memecahkan
masalah organisasi. Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa perusahaan
(misalnya, IBM, HP, andSiemens) havemovedbusiness
Unit markas di luar negeri. Beberapa langkah tersebut
dilakukan untuk alasan yang sangat masuk akal: semakin dekat dengan
pelanggan atau pemasok, berada di halaman belakang orang-orang besar ',
pemotongan biaya. Misalnya, perusahaan Jepang Hoya,
salah satu pembuat terbesar di dunia lensa kacamata,
pindah markas bisnis perawatan visi ke
Belanda. Langkah itu diminta oleh teknologi Eropa
kecakapan dalam sector.63 ini Sayangnya, inmany
kasus relokasi biasanya ternyata menjadi hanya
jendela-berpakaian dalam drive untuk menjadi lebih berorientasi global.
Kadang-kadang transfer bahkan dapat menjadi kontraproduktif,
melemahnya identitas perusahaan atau yang '' keaslian ''
dari merek ketika sangat terkait dengan rumah perusahaan
negara.