DiscussionWhile never documented in

Discussion

While never documented in the prior literature, results of the present study suggest that the relationship between benevolent leadership and creativity is dependent on two moderators: creative role identity and job autonomy. This relationship is positive either when creative role identity or job autonomy is high. When subordinates hold low levels of creative role identity or do not have choice in work methods, pace, and effort, benevolent leadership has little effect on creativity. Moreover, in contrast to creative role identity, job autonomy is the stronger moderator.

Theoretical contributions

The present study suggests that there is a complex relationship between benevolent leadership and creativity, the forms of which vary with both individual (i.e., job autonomy) factors. Our findings are consistent with the interactionist perspective of creativity (Woodman et al., 1993; Oldham & Cummings, 1996), which argues that creativity is produced by the joint effect of individual and contextual factors. Many studies have evidenced that supervisor factors interact with creative self-views or job contexts to maximize their creativity levels (e.g., Oldham & Cummings, 1996; Tierney et al., 1999; Zhou & George, 2001; Madjar, Oldham, & Pratt, 2002; Shin & Zhou, 2003; Shin & Zhou, 2007). Similarly, in order to obtain a comprehensive understanding of the
connection between benevolent leadership and creativity, researchers must take into account both individual differences and contextual factors that moderate this relationship.

According to our findings, in addition to task-related supervisory support as an exchange currency for subordinates’ creativity (Oldham & Cummings, 1996; Tierney et al., 1999), benevolent leadership play an important role in the process of creativity production. In general, benevolent leadership is meant to elicit role obligations specified by cultural traditions (Farh & Cheng, 2000) rather than to promote creativity in the workplace. We, however, suggest that benevolent leadership has a favorable
‘‘side effect’’ when subordinates consider it a support for a psychologically safe environment. While prior research argued that in the Chinese context, exposure to Western cultures contributes to the generation of creative ideas (Farmer et al., 2003), we point out the critical role of Chinese cultural constructs.

Given that benevolent leadership is embedded in a set of cultural and organizational conditions (Farh & Cheng, 2000), the effects of benevolent leadership are not expected to be consistent across all situations. However, prior literature paid little attention to this important issue (but see Farh et al., 2006, for an exception). Farh et al. (2008), therefore, called for more systematic investigations on how situational factors may amplify or neutralize the effects of benevolent leadership on subordinate outcomes. The present study filled this lacuna via pointing out two additional situational factors
(creative role identity and job autonomy) that moderate the link between benevolent leadership and its outcome (creativity). Our results support the argument that the effectiveness of benevolent leadership is situational (Farh & Cheng, 2000; Farh et al., 2008) and recommend more future research examining when benevolent leadership makes a difference in the workplace.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

DiskusiSementara pernah didokumentasikan dalam literatur sebelumnya, hasil penelitian ini menunjukkan bahwa hubungan antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas bergantung pada dua moderator: kreatif peran identitas dan pekerjaan otonomi. Hubungan ini positif baik ketika kreatif peran identitas atau pekerjaan otonomi tinggi. Ketika bawahan memegang tingkat rendah kreatif peran identitas atau tidak memiliki pilihan dalam metode kerja, kecepatan, dan usaha, kepemimpinan yang baik hati memiliki sedikit efek pada kreativitas. Selain itu, berbeda dengan peran kreatif identitas, pekerjaan otonomi adalah moderator lebih kuat.Kontribusi teoretisPenelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan yang kompleks antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas, bentuk yang berbeda dengan kedua faktor individu (yaitu, pekerjaan Otsus). Temuan kami konsisten dengan perspektif interaksi kreativitas (Woodman et al., 1993; Oldham & Cummings, 1996), yang berpendapat bahwa kreativitas diproduksi oleh efek gabungan faktor individu dan kontekstual. Banyak studi telah dibuktikan bahwa faktor-faktor pengawas berinteraksi dengan kreatif diri dilihat atau pekerjaan konteks untuk memaksimalkan tingkat kreativitas mereka (misalnya, Oldham & Cummings, 1996; Tierney et al., 1999; Zhou & George, 2001; Madjar, Oldham, & Pratt, 2002; Shin & Zhou, 2003; Shin & Zhou, 2007). Demikian pula, dalam rangka untuk memperoleh pemahaman yang komprehensif tentanghubungan antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas, peneliti harus memperhitungkan perbedaan kedua individu dan faktor kontekstual yang moderat hubungan ini.Menurut temuan kami, selain terkait tugas pengawasan dukungan sebagai mata uang asing untuk bawahan kreativitas (Oldham & Cummings, 1996; Tierney et al., 1999), kebajikan kepemimpinan memainkan peran penting dalam proses produksi kreativitas. Secara umum, baik hati kepemimpinan dimaksudkan untuk menimbulkan kewajiban peran yang ditentukan oleh tradisi budaya (Farh & Cheng, 2000) daripada untuk mempromosikan kreativitas di tempat kerja. Kami, bagaimanapun, menunjukkan bahwa kebajikan kepemimpinan telah menguntungkan'' efek samping '' ketika bawahan menganggapnya dukungan untuk lingkungan yang aman psikologis. Sementara penelitian sebelumnya berpendapat bahwa dalam konteks Cina, paparan budaya Barat berkontribusi generasi dari ide-ide kreatif (Farmer et al., 2003), kami menunjukkan peran kritis konstruksi budaya Cina.Mengingat bahwa kebajikan kepemimpinan yang tertanam dalam budaya dan organisasi kondisi (Farh & Cheng, 2000), efek dari kebajikan kepemimpinan tidak diharapkan agar konsisten di semua situasi. Namun, sebelum sastra dibayar sedikit perhatian untuk masalah penting ini (tapi lihat Farh et al., 2006, untuk pengecualian). Farh et al. (2008), oleh karena itu, menyerukan penyelidikan yang lebih sistematis pada bagaimana situasional faktor mungkin memperkuat atau menetralkan efek kebajikan kepemimpinan pada hasil subordinat. Penelitian ini mengisi kekosongan ini melalui menunjukkan dua faktor situasional tambahan(kreatif peran identitas dan pekerjaan Otsus) yang moderat hubungan antara kepemimpinan kebajikan dan hasilnya (kreatif). Hasil kami mendukung argumen yang efektivitas kebajikan kepemimpinan situasional (Farh & Cheng, 2000; Farh et al., 2008) dan merekomendasikan lebih penelitian di masa datang memeriksa ketika kebajikan kepemimpinan membuat perbedaan di tempat kerja.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Diskusi Sementara tidak pernah didokumentasikan dalam literatur sebelumnya, hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa hubungan antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas bergantung pada dua moderator: kreatif peran identitas dan otonomi pekerjaan. Hubungan ini adalah positif baik saat kreatif peran identitas atau otonomi pekerjaan yang tinggi. Ketika bawahan terus rendahnya tingkat identitas peran kreatif atau tidak memiliki pilihan dalam metode kerja, kecepatan, dan usaha, kepemimpinan yang baik hati memiliki sedikit efek pada kreativitas. Selain itu, berbeda dengan identitas peran kreatif, otonomi pekerjaan adalah moderator kuat. Teoritis kontribusi Penelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan yang kompleks antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas, bentuk-bentuk yang bervariasi dengan kedua individu (yaitu, otonomi pekerjaan) faktor. Temuan kami konsisten dengan perspektif interaksionis kreativitas (Woodman et al, 1993;. Oldham & Cummings, 1996), yang berpendapat bahwa kreativitas dihasilkan oleh efek gabungan dari faktor individu dan kontekstual. Banyak penelitian telah dibuktikan bahwa faktor pengawas berinteraksi dengan-pandangan diri kreatif atau konteks pekerjaan untuk memaksimalkan tingkat kreativitas mereka (misalnya, Oldham & Cummings, 1996;. Tierney et al, 1999; Zhou & George, 2001; Madjar, Oldham, & Pratt, 2002; Shin & Zhou, 2003; Shin & Zhou, 2007). Demikian pula, dalam rangka untuk mendapatkan pemahaman yang komprehensif tentang hubungan antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas, peneliti harus memperhitungkan perbedaan individu dan faktor-faktor kontekstual yang moderat hubungan ini. Menurut temuan kami, di samping dukungan pengawasan terkait tugas-sebagai pertukaran mata uang untuk kreativitas bawahan '(Oldham & Cummings, 1996;. Tierney et al, 1999), kepemimpinan yang baik hati memainkan peran penting dalam proses produksi kreativitas. Secara umum, kepemimpinan baik hati dimaksudkan untuk memperoleh kewajiban peran yang ditentukan oleh tradisi budaya (Farh & Cheng, 2000) bukan untuk mempromosikan kreativitas di tempat kerja. Kami, bagaimanapun, menunjukkan bahwa kepemimpinan yang baik hati memiliki menguntungkan '' efek samping '' ketika bawahan menganggap itu dukungan untuk lingkungan yang aman secara psikologis. Sementara penelitian sebelumnya menyatakan bahwa dalam konteks Cina, paparan budaya Barat memberikan kontribusi untuk generasi ide-ide kreatif (Farmer et al., 2003), kami menunjukkan peran penting dari konstruksi budaya Cina. Mengingat bahwa kepemimpinan baik hati tertanam dalam satu set kondisi budaya dan organisasi (Farh & Cheng, 2000), efek dari kepemimpinan yang baik hati tidak diharapkan untuk konsisten di semua situasi. Namun, literatur sebelum membayar sedikit perhatian untuk masalah penting ini (tapi lihat Farh et al., 2006, untuk pengecualian). Farh et al. (2008), oleh karena itu, menyerukan penyelidikan lebih sistematis tentang bagaimana faktor-faktor situasional dapat memperkuat atau menetralkan efek kepemimpinan hati pada hasil bawahan. Penelitian ini diisi kekosongan ini melalui menunjukkan dua faktor situasional tambahan (peran kreatif identitas dan otonomi pekerjaan) yang memoderasi hubungan antara kepemimpinan baik hati dan hasilnya (kreativitas). Hasil kami mendukung argumen bahwa efektivitas kepemimpinan kebajikan adalah situasional (Farh & Cheng, 2000;. Farh et al, 2008) dan merekomendasikan penelitian lebih lanjut di masa depan memeriksa ketika kepemimpinan yang baik hati membuat perbedaan di tempat kerja.