Theoretical framework and hypothese

Theoretical framework and hypotheses

Sustainable competitive advantage

Only recently, organisational theorists have come to acknowledge the importance of HR competencies, capabilities, and skills as the sources of sustainable competitive advantage (Mabey et al., 1998; Ellinger et al, 2002). Researchers like Wright et al (1998) has argued that HRM capability is a source of competitive advantage as it is embedded in the collective knowledge of the firm members (inimitable), which is developed over a period of time (rare), and valuable as the firm's routines for managing people can direct employees' talent and behaviours to meet objectives and create value. The RBV of the firm argues that a firm's growth (Penrose, 1959) and competitive advantage (Wernerfelt, 1984) are function of the unique bundle of resources that it possess and deploys (Barney, 1991, 1997). According to it, firms acquire critical human resources and then establish HR systems to enhance the potential of these human resources that are most difficult to imitate (Paauwe and Boselie, 2002; Jackson et al, 2004). The theory seeks to explain the differences in the performance across firms and variance in firm's resources and human capabilities. According to RBV, resources that are valuable, unique and difficult to imitate can provide the basis for organisations' competitive advantage. In turn, these competitive advantages produce positive returns (Peteraf, 1993). The RBV perspective views employees as a valuable resource rather than administered effectively from the strategic point-of-view, and contributes significantly to organisational effectiveness. Thus it is seen as a source of competitive advantage for the organisations (Schuler and Jackson, 1987; Lengnick-Hall and Lengnick-Hall, 1988; Wright and McMahan, 1992; Wright et al, 1994; Beaumont, 1993; Rao, 1994; Mohrman and Lawler, 1999). More recently, this perspective has been extended to consider dynamic capabilities (Teece et al, 1997), which is a firm's unique "ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions" (Amit and Schoemaker, 1993). Both theories have long tied organisational outcomes to both human capital and capital asset resources (Penrose, 1959; Teece et al, 1997; Jackson and Schuler, 2001).

Organisational performance

There is an extensive empirical literature in the HRM that has investigated the relationship between HR and organisational performance, i.e. stock market performance (e.g. yield), accounting measures (return on investment) and subjective measures. The relationship between HR and business results is built on a rather simple premise that better deployment and use of HR should correlate with higher business performance (Evans, 1986; Huselid, 1995; Ulrich, 1997). The RBV argues that resources such as HR capabilities are important for firm's performance. Pfeffer (1994) asserted that HR capabilities are the pre-eminent organisational resource and the key to achieve outstanding performance. Youndt et al. (1996) found that a HR system focused on human capabilities was directly related to multiple dimensions of operational performance. Huselid and Becker (1997) found that firm effectiveness was associated with HR capabilities and its attributes. In this study, organisational performance variable covers aspects like product quality, customer satisfaction, new product development, ability to attract and retain employees and relations between management and employees.

HR capabilities

According to Lengnick-Hall and Lengnick-Hall (1990), the concept of achieving competitive advantage through HRM is based on the rationale that competitive advantage is the essence of competitive strategy. It encompasses HR capabilities, resource, relationship and decisions that permit an organisation to capitalise on opportunities in the market place and to avoid threats to its desired positions. According to Hamel and Prahalad (1990), human capital and organisational capacity have a great deal to with the organisation's "core competencies", i.e. what the organisation does best and how it differentiates itself from the competitors. The resource-based approach emphasises the ability of the organisation for managing the "appropriability" of employees' skills and knowledge. Appropriability refers to the different capacity of the organisations to benefit from the utilisation of their resources and capabilities. It includes attracting and retaining relevant personnel; building and developing their expertise through development and learning systems and relationship; rewarding and sharing expertise; and learning (Mabey et al., 1998; Richard and Johnson, 2001). Bernardin and Russell (1998) maintain that an organisational ability to sustain competitive advantage depends on its ability to attract and retain those individuals with skills needed to give the organisations the competitive edge. Attracting and retaining individuals with the skills related to the core competencies of the organisation are key HR activities directly relevant to organisational capability. Gratton (2000) in her study places the people at the centre of activities with a view for the future. This shift from the short-term to long-term is predicted on three organisational and managerial capabilities: capability to built compelling and engaging visions; to develop capabilities to sense the future; and to create a strategic approach to management of people which is capable of bridging from the realities of the present to the aspiration of the future.

A lot of interest is being generated in performance measurement of human resource management capability (HRMC). Unlike conventional assets, HRMC as an intellectual or organisational capital, is largely invisible, and cannot appear on the firm's balance sheet (Tomer, 1987; Analoui, 1998a). There is not much evidence of determining the value addition of HRC, except simple data on indicators of performance especially in the context of Indian organisations. Other than Saini and Khan (2001), no empirical research has been conducted to show how the HRC helps in sustainable competitive advantage. Though there have been studies conducted by Pattanayak (2001) and Diwedi (2002), where the focus is more on the role of HR practices on organisational performance. But in our view organisations should focus on HRMC with a strategic focus, link between HR policies and practices, its business strategy and its performance. They should also include the size and composition of the workforce, retention and motivation of employees, the skills and competencies necessary for success and training to achieve these, remuneration and fair employment practices and career planning. The current study focuses on this lacunae in research and tries to establish linkages between HRMC; firm performance, i.e. market indicators, which are profits of the organisation, competencies, company image and turnover of the organisation (Sharma and Sharma, 2002); firm type (Huit et al., 2003); and sustainable competitive advantage (Barney, 1991, 1997; Jackson et al., 2004). This forms the basis for our first research hypothesis.

H1. There is a close relationship between HRMC and organisational performance in Indian global companies.

Exploring the role of HRC in sustainable competitive advantage in Indian global organisations is the basis for our second hypothesis. Effective HR management focuses on the factors that really predict and affect the long-term success of the business and by definition is related to strategy. And consistent with that, it aims systematically to analyse, measure and evaluate how people policies and practices add value to the enterprise. According to Golden and Ramanujam (1985), the link between human resource as a strategic asset of a firm and strategy can be integrated in nature. Therefore, the linkage between HRC and the processes involved in decision making, such as formulation of business strategy, play an internal role in the firm's competive advantage (Wright et al., 1998). Our second hypothesis is:

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Kerangka teoritis dan hipotesisKeunggulan kompetitif yang berkelanjutanBaru-baru ini, teori organisasi telah datang untuk mengakui pentingnya kompetensi SDM, kemampuan dan keahlian sebagai sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Mabey et al. 1998; Ellinger et al, 2002). Para peneliti seperti Wright et al (1998) berpendapat bahwa kemampuan HRM merupakan sumber keunggulan kompetitif seperti tertanam dalam pengetahuan kolektif perusahaan anggota (ditiru), yang dikembangkan selama jangka waktu (jarang), dan berharga sebagai perusahaan rutinitas untuk mengelola orang-orang dapat langsung karyawan bakat dan perilaku untuk memenuhi tujuan dan menciptakan nilai. RBV perusahaan berpendapat bahwa perusahaan pertumbuhan (Penrose, 1959) dan keunggulan kompetitif (Wernerfelt, 1984) adalah fungsi dari bungkusan unik daya yang ia miliki dan menyebarkan (Barney, 1991, 1997). Menurut itu, perusahaan memperoleh sumber daya manusia yang kritis dan kemudian membangun sistem HR untuk meningkatkan potensi sumber daya manusia yang paling sulit untuk meniru (Paauwe dan Boselie, 2002; Jackson et al, 2004). Teori berusaha untuk menjelaskan perbedaan kinerja di seluruh perusahaan dan varians di perusahaan sumber daya dan kemampuan manusia. Menurut RBV, sumber daya yang berharga, unik dan susah untuk meniru dapat menyediakan dasar untuk keunggulan kompetitif organisasi. Pada gilirannya, keunggulan kompetitif ini menghasilkan kembali positif (Peteraf, 1993). RBV perspektif karyawan dilihat sebagai sumber daya yang berharga daripada dikelola secara efektif dari strategis point-of-view, dan memberikan kontribusi yang signifikan untuk efektivitas organisasi. Dengan demikian itu dilihat sebagai sumber keunggulan kompetitif untuk organisasi (Schuler dan Jackson, 1987; Lengnick-Hall dan Lengnick-Hall, 1988; Wright dan McMahan, 1992; Wright et al, 1994; Beaumont, 1993; Rao, 1994; Mohrman dan Lawler, 1999). Baru-baru ini, perspektif ini telah diperpanjang untuk mempertimbangkan kemampuan dinamis (Teece et al, 1997), yang merupakan perusahaan unik "kemampuan untuk mencapai bentuk-bentuk yang baru dan inovatif keunggulan kompetitif yang diberikan jalan dependensi dan pasar posisi" (Amit dan Schoemaker, 1993). Teori kedua telah lama diikat hasil organisasi untuk modal manusia dan aset modal sumber daya (Penrose, 1959; Teece et al, 1997; Jackson dan Schuler, 2001).Kinerja organisasiAda literatur empiris yang luas di HRM yang telah menyelidiki hubungan antara HR dan kinerja organisasi, yaitu kinerja pasar saham (misalnya hasil), akuntansi langkah-langkah (laba atas investasi) dan langkah-langkah yang subjektif. Hubungan antara HR dan bisnis hasil dibangun pada premis yang agak sederhana penyebaran yang lebih baik dan penggunaan HR harus berkorelasi dengan kinerja bisnis yang lebih tinggi (Evans, 1986; Huselid, 1995; Ulrich, 1997). RBV berpendapat bahwa sumber daya seperti kemampuan SDM penting untuk kinerja perusahaan. Pfeffer (1994) menegaskan bahwa HR kemampuan adalah sumber organisasi unggulan dan kunci untuk mencapai kinerja yang luar biasa. Youndt et al. (1996) menemukan bahwa sistem SDM yang difokuskan pada kemampuan manusia berhubungan langsung dengan beberapa dimensi kinerja operasional. Huselid dan Becker (1997) menemukan bahwa efektivitas perusahaan terkait dengan kemampuan SDM dan atributnya. Dalam studi ini, kinerja organisasi variabel mencakup aspek seperti kualitas produk, kepuasan pelanggan, pengembangan produk baru, kemampuan untuk menarik dan mempertahankan karyawan dan hubungan antara manajemen dan karyawan.Kemampuan SDMMenurut Lengnick-Hall dan Lengnick-Hall (1990), konsep mencapai keunggulan kompetitif melalui HRM didasarkan pada alasan bahwa keunggulan kompetitif adalah inti dari strategi yang kompetitif. Ini meliputi SDM kemampuan, sumber daya, hubungan dan keputusan yang mengizinkan organisasi untuk memanfaatkan kesempatan-kesempatan di pasar dan untuk menghindari ancaman terhadap posisi yang diinginkan. Menurut Hamel dan Prahalad (1990), sumber daya manusia dan kapasitas organisasi memiliki banyak untuk dengan organisasi "kompetensi inti", yaitu organisasi apa yang tidak terbaik dan bagaimana ia membedakan dirinya dari pesaing. Sumber daya berbasis pendekatan menekankan kemampuan organisasi untuk mengelola "appropriability" karyawan keterampilan dan pengetahuan. Appropriability mengacu pada kapasitas berbeda organisasi untuk mendapatkan keuntungan dari pemanfaatan sumber daya dan kemampuan mereka. Ini termasuk menarik dan mempertahankan personil yang relevan; membangun dan mengembangkan keahlian mereka melalui pengembangan sistem belajar dan hubungan; bermanfaat dan berbagi keahlian; belajar (Mabey et al. 1998; Richard dan Johnson, 2001). Bernardin dan Russell (1998) berpendapat bahwa kemampuan organisasi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif bergantung pada kemampuannya untuk menarik dan mempertahankan orang-orang dengan keterampilan yang diperlukan untuk memberikan keunggulan kompetitif organisasi. Menarik dan mempertahankan individu dengan keterampilan yang berkaitan dengan kompetensi inti organisasi adalah kunci kegiatan SDM secara langsung berkaitan dengan kemampuan organisasi. Gratton (2000) dalam studi nya tempat orang-orang di pusat kegiatan dengan pandangan untuk masa depan. Pergeseran ini dari jangka pendek jangka panjang diperkirakan pada tiga organisasi dan manajerial kemampuan: kemampuan untuk menarik dibangun dan terlibat penglihatan; untuk mengembangkan kemampuan untuk merasakan di masa depan; dan untuk menciptakan sebuah pendekatan strategis manajemen orang yang mampu menjembatani dari realitas masa kini untuk aspirasi masa depan.A lot of interest is being generated in performance measurement of human resource management capability (HRMC). Unlike conventional assets, HRMC as an intellectual or organisational capital, is largely invisible, and cannot appear on the firm's balance sheet (Tomer, 1987; Analoui, 1998a). There is not much evidence of determining the value addition of HRC, except simple data on indicators of performance especially in the context of Indian organisations. Other than Saini and Khan (2001), no empirical research has been conducted to show how the HRC helps in sustainable competitive advantage. Though there have been studies conducted by Pattanayak (2001) and Diwedi (2002), where the focus is more on the role of HR practices on organisational performance. But in our view organisations should focus on HRMC with a strategic focus, link between HR policies and practices, its business strategy and its performance. They should also include the size and composition of the workforce, retention and motivation of employees, the skills and competencies necessary for success and training to achieve these, remuneration and fair employment practices and career planning. The current study focuses on this lacunae in research and tries to establish linkages between HRMC; firm performance, i.e. market indicators, which are profits of the organisation, competencies, company image and turnover of the organisation (Sharma and Sharma, 2002); firm type (Huit et al., 2003); and sustainable competitive advantage (Barney, 1991, 1997; Jackson et al., 2004). This forms the basis for our first research hypothesis.H1. Ada hubungan antara HRMC dan kinerja organisasi dalam perusahaan-perusahaan global India.Menjelajahi peran HRC dalam keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di India organisasi global adalah dasar bagi hipotesis kita kedua. Efektif manajemen HR berfokus pada faktor-faktor yang benar-benar memprediksi dan mempengaruhi keberhasilan jangka panjang bisnis dan definisi berhubungan dengan strategi. Dan konsisten dengan itu, bertujuan secara sistematis menganalisis, mengukur dan mengevaluasi bagaimana orang kebijakan dan praktik yang menambah nilai perusahaan. Menurut Golden dan Ramanujam (1985), hubungan antara SDM sebagai aset strategis perusahaan dan strategi dapat diintegrasikan di alam. Oleh karena itu, hubungan antara HRC dan proses yang terlibat dalam pengambilan keputusan, seperti penyusunan strategi bisnis, memainkan peran internal dalam keuntungan kompetitif perusahaan (Wright et al. 1998). Hipotesis kedua kami adalah:

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Kerangka teori dan hipotesis keunggulan kompetitif Berkelanjutan Hanya baru-baru ini, teori organisasi telah mengakui pentingnya kompetensi SDM, kemampuan, dan keterampilan sebagai sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Mabey et al, 1998;. Ellinger et al, 2002). Peneliti seperti Wright et al (1998) berpendapat bahwa kemampuan HRM merupakan sumber keunggulan kompetitif seperti yang tertanam dalam pengetahuan kolektif dari anggota perusahaan (ditiru), yang dikembangkan selama periode waktu (jarang), dan berharga sebagai rutinitas perusahaan untuk mengelola orang dapat mengarahkan bakat dan perilaku karyawan untuk memenuhi tujuan dan menciptakan nilai. The RBV dari perusahaan berpendapat bahwa pertumbuhan suatu perusahaan (Penrose, 1959) dan keunggulan kompetitif (Wernerfelt, 1984) adalah fungsi dari bundel unik sumber daya yang dimiliki dan menyebarkan (Barney, 1991, 1997). Menurut itu, perusahaan memperoleh sumber daya kritis manusia dan kemudian membangun sistem HR untuk meningkatkan potensi sumber daya manusia yang paling sulit untuk meniru (Paauwe dan Boselie, 2002; Jackson et al, 2004). Teori ini berusaha untuk menjelaskan perbedaan dalam kinerja seluruh perusahaan dan varians dalam sumber daya perusahaan dan kemampuan manusia. Menurut RBV, sumber daya yang berharga, unik dan sulit untuk meniru dapat memberikan dasar untuk keunggulan kompetitif organisasi '. Pada gilirannya, ini keunggulan kompetitif menghasilkan return positif (Peteraf, 1993). Perspektif RBV memandang karyawan sebagai sumber daya yang berharga daripada dikelola secara efektif dari strategi point-of-view, dan memberikan kontribusi signifikan terhadap efektivitas organisasi. Oleh karena itu dipandang sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi organisasi (Schuler dan Jackson, 1987; Lengnick-Hall dan Lengnick-Hall, 1988; Wright dan McMahan, 1992; Wright et al, 1994; Beaumont, 1993; Rao, 1994; Mohrman dan Lawler, 1999). Baru-baru ini, perspektif ini telah diperpanjang untuk mempertimbangkan kemampuan dinamis (Teece et al, 1997), yang unik "kemampuan untuk mencapai bentuk-bentuk baru dan inovatif keunggulan diberikan kompetitif dependensi jalan dan posisi pasar" suatu perusahaan (Amit dan Schoemaker, 1993) . Kedua teori telah lama terikat hasil organisasi untuk kedua sumber aset modal dan modal manusia (Penrose, 1959; Teece et al, 1997; Jackson dan Schuler, 2001). Kinerja Organisasi Ada literatur empiris yang luas dalam HRM yang telah meneliti hubungan antara SDM dan kinerja organisasi, yaitu kinerja pasar saham (misalnya hasil), ukuran akuntansi (return on investment) dan langkah-langkah subjektif. Hubungan antara HR dan bisnis hasil dibangun di atas premis yang agak sederhana yang penyebaran yang lebih baik dan penggunaan SDM harus berkorelasi dengan kinerja bisnis yang lebih tinggi (Evans, 1986; Huselid, 1995; Ulrich, 1997). The RBV berpendapat bahwa sumber daya seperti kemampuan SDM yang penting untuk kinerja perusahaan. Pfeffer (1994) menegaskan bahwa kemampuan SDM adalah sumber daya organisasi unggulan dan kunci untuk mencapai kinerja yang luar biasa. Youndt dkk. (1996) menemukan bahwa sistem HR difokuskan pada kemampuan manusia berhubungan langsung dengan beberapa dimensi dari kinerja operasional. Huselid dan Becker (1997) menemukan bahwa efektivitas perusahaan dikaitkan dengan kemampuan SDM dan atributnya. Dalam penelitian ini, variabel kinerja organisasi meliputi aspek seperti kualitas produk, kepuasan pelanggan, pengembangan produk baru, kemampuan untuk menarik dan mempertahankan karyawan dan hubungan antara manajemen dan karyawan. Kemampuan SDM Menurut Lengnick-Hall dan Lengnick-Hall (1990), konsep mencapai keunggulan kompetitif melalui HRM didasarkan pada pemikiran bahwa keunggulan kompetitif adalah inti dari strategi bersaing. Ini meliputi kemampuan SDM, sumber daya, hubungan dan keputusan yang memungkinkan sebuah organisasi untuk memanfaatkan peluang di pasar dan untuk menghindari ancaman terhadap posisi yang diinginkan. Menurut Hamel dan Prahalad (1990), modal manusia dan kapasitas organisasi memiliki banyak untuk dengan "kompetensi inti" organisasi, yaitu apa organisasi melakukan yang terbaik dan bagaimana membedakan dirinya dari pesaing. Pendekatan berbasis sumber daya menekankan kemampuan organisasi untuk mengelola "kepantasan" keterampilan dan pengetahuan karyawan. Kepantasan mengacu pada kapasitas yang berbeda dari organisasi untuk mendapatkan keuntungan dari pemanfaatan sumber daya dan kemampuan. Ini termasuk menarik dan mempertahankan personil yang relevan; membangun dan mengembangkan keahlian mereka melalui pengembangan dan pembelajaran sistem dan hubungan; bermanfaat dan berbagi keahlian; dan belajar (Mabey et al, 1998;. Richard dan Johnson, 2001). Bernardin dan Russell (1998) mempertahankan bahwa kemampuan organisasi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif tergantung pada kemampuannya untuk menarik dan mempertahankan orang-orang dengan keterampilan yang diperlukan untuk memberikan organisasi keunggulan kompetitif. Menarik dan mempertahankan individu dengan keterampilan yang berkaitan dengan kompetensi inti organisasi adalah kegiatan HR kunci langsung relevan dengan kemampuan organisasi. Gratton (2000) dalam penelitiannya menempatkan orang-orang di pusat kegiatan dengan pandangan untuk masa depan. Pergeseran dari jangka pendek ke jangka panjang diperkirakan pada tiga kemampuan organisasi dan manajerial: kemampuan untuk membangun visi yang menarik dan menarik; untuk mengembangkan kemampuan untuk merasakan masa depan; dan untuk menciptakan pendekatan strategis untuk pengelolaan orang yang mampu menjembatani dari realitas hadir untuk aspirasi masa depan. Banyak bunga yang dihasilkan dalam pengukuran kinerja kemampuan manajemen sumber daya manusia (HRMC). Tidak seperti aset konvensional, HRMC sebagai modal intelektual atau organisasi, sebagian besar tak terlihat, dan tidak dapat muncul di perusahaan neraca (Tomer, 1987; Analoui, 1998a). Tidak ada banyak bukti menentukan penambahan nilai HRC, kecuali data sederhana pada indikator kinerja terutama dalam konteks organisasi India. Selain Saini dan Khan (2001), tidak ada penelitian empiris telah dilakukan untuk menunjukkan bagaimana HRC membantu dalam keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Meskipun telah ada studi yang dilakukan oleh Pattanayak (2001) dan Diwedi (2002), di mana fokusnya lebih pada peran praktik HR pada kinerja organisasi. Tapi dalam organisasi pandangan kami harus fokus pada HRMC dengan fokus strategis, menghubungkan antara kebijakan SDM dan praktek, strategi bisnis dan kinerjanya. Mereka juga harus mencakup ukuran dan komposisi tenaga kerja, retensi dan motivasi karyawan, keterampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk sukses dan pelatihan untuk mencapai ini, remunerasi dan praktik ketenagakerjaan yang adil dan perencanaan karir. Penelitian ini berfokus pada kekosongan ini dalam penelitian dan mencoba untuk membangun hubungan antara HRMC; kinerja perusahaan, indikator yaitu pasar, yang keuntungan dari organisasi, kompetensi, citra perusahaan dan omset organisasi (Sharma dan Sharma, 2002); Jenis perusahaan (Huit et al, 2003.); dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney, 1991, 1997;. Jackson et al, 2004). Ini membentuk dasar untuk hipotesis penelitian pertama kami. H1. Ada hubungan erat antara HRMC dan kinerja organisasi di perusahaan-perusahaan global India. Menjelajahi peran HRC di keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di organisasi global India adalah dasar untuk hipotesis kedua. Manajemen SDM yang efektif berfokus pada faktor-faktor yang benar-benar memprediksi dan mempengaruhi keberhasilan jangka panjang dari bisnis dan menurut definisi terkait dengan strategi. Dan konsisten dengan itu, bertujuan sistematis untuk menganalisis, mengukur dan mengevaluasi bagaimana kebijakan dan praktek orang menambah nilai perusahaan. Menurut Emas dan Ramanujam (1985), hubungan antara sumber daya manusia sebagai aset strategis perusahaan dan strategi dapat diintegrasikan di alam. Oleh karena itu, hubungan antara HRC dan proses yang terlibat dalam pengambilan keputusan, seperti perumusan strategi bisnis, memainkan peran internal keuntungan kompetitif perusahaan (Wright et al., 1998). Hipotesis kedua kami adalah: