B. Service shop: Low labor intensit

B. Service shop: Low labor intensity—high interaction
and customization
C. Mass service: High labor intensity—low interaction
and customization
D. Professional service: High labor intensity—high interac¬
tion and customization
True to the concept of new game strategies, service firms have gained competitive advantages by being innovative and breaking traditional molds. The restaurant business (ser¬vice shop) was revolutionized by fast-food restaurants (ser¬vice factory), and the traditional commercial banking indus¬try (mass service) by some banks offering certain seg¬ments, financial and investment advice at the individual cus¬tomer level (professional service). Inevitably, successful new game strategies necessitate a reassessment of pre¬sumed relationships between key variables and resource deployment patterns viewed as normatively conducive to su¬perior performance. 6. The sustainability of a firm's competitive advantages are also impacted by imperfectly competitive markets for skills and resources, luck, and suboptimal decisions made by com¬petitors. It was pointed out previously that spatial preemp¬tion of a strategic resource such as geographic locations for installation of ATMs can be a source of competitive ad¬vantage and above-normal profits if the price paid for the re¬source is lower than the benefits derived from it. However, if the market for the resource were perfectly competitive, the price of the resource would be bid up until it was equal to the net present value of its future above-normal benefits. This point of view implies that the achievement of SCA and, consequently, above-normal profits depends crucially on the presence of imperfections in the market for skills and resources. If the markets are perfect, the prices of re-sources/skills are bid up and the above-normal profits are competed away. The presence of imperfectly competitive markets for resources and skills can occur under the fol¬lowing conditions: (1) some firms are better informed or have special insights than competitors about the future value of a strategy and (2) firms that achieve competitive ad¬vantage are lucky (Barney 1986b). For example, at the end of World War II, two major competitors, Sears and Montgomery Ward, were more or less of the same size. Sears envisioned that the end of the war would stimulate pent-up demand for goods and services and invested heav¬ily in the expansion of its retail and catalogue operations.16 Montgomery Ward, in contrast, envisioned that the end of the war would be followed by a period of austerity and went on a rampant cost-cutting program. Here, a better in-formed firm (Sears) was able to gain a competitive advan¬tage in the absence of its principal competitor (Montgom¬ery Ward) pursuing a similar strategy and bidding up the price of critical resources/skills.
Given that luck is beyond the control of managers, the alternative strategy open to them is to become better in-formed than their competition. Two ways of achieving this are (1) environmental analysis and (2) organizational anal-ysis. Barney (1986b) contends that environmental analysis is less likely to systematically generate exceptional advan-tages because its methods are readily available in the pub-
16The question of whether Sears had special insights or was just lucky is very relevant here. However, the problems currently afflicting the firm are not an issue.

lie domain. Organizational analysis, in contrast, which is based on information internal to the firm and not available to competition, is more likely to generate exceptional advan-tages. Prahalad and Hamel's (1990) examination of the strat-egies adopted by NEC building on its "core competen¬cies" is an example in this genre. Firms may be better off relying on such organizational analysis rather than depend¬ing on publicly available techniques to identify sources of competitive advantage.
In addition to the existence of an imperfectly competi¬tive market for skills and resources, and/or luck, certain other factors in the market environment could also impact on the sustainability of sources of competitive advantage (Amit and Schoemaker 1993). It has been suggested that the emergence of new technologies, economic and political trends, competitive actions, and changes in consumer pref¬erences could lead managers to approach future courses of action with "considerable bias, illusion and suboptimal-ity" (Kahneman, Slovic, and Tversky 1982; Amit and Sch-oemaker 1993). The presence of uncertainty also makes managers hold diverse expectations about the potential re-turns from a source of competitive advantage.17 Schoe¬maker (1992) outlines a methodology for linking the strate¬gic vision of the firm with its core capabilities in the pres¬ence of market uncertainty and an unpredictable future.
Conclusion
In a recent article providing an assessment of the services marketing and management literature spanning a 15-year pe¬riod, Swartz, Bowen, and Brown (1992, p. 17) highlight the need for developing contingency theories of services market¬ing and management:
Several scholars have invested much energy in analyzing the variance between the manufacturing and service sec-tors.... However, it is now time to invest more energy in an¬alyzing the substantial variance within the service sec-tor....The research requirement, then, is to develop and test propositions about what marketing and management practices are effective for certain types of services under certain conditions.
The contingency model of SCA in service industries and propositions presented here partially address the re¬search needs highlighted by these authors. Building on ex¬tant literature, the proposed model provides insights into the moderating effects of the characteristics of services, ser¬vice industries, and firms within an industry on the skills and resources underlying a service business's competitive positional advantage. However, for many of the constructs presented in the model (e.g., brand equity, communication goods effect, and spatial preemption), psychometric scales are not currently available. Development and validation of psychometric scales for these constructs and empirical test¬ing and further refinement of the proposed model constitute promising future research directions.
"For a more detailed exposition of this viewpoint, see recent literature on behavior decision theory (Amit and Schoemaker 1993; Klayman and Sch¬oemaker 1992; Schoemaker 1990; Zajac and Bazerman 1991).

96 / Journal of Marketing, October 1993
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

B. Layanan toko: tenaga kerja intensitas — tinggi interaksidan kustomisasiC. Misa Jasa: tenaga kerja tinggi intensitas — rendah interaksidan kustomisasiD. layanan profesional: tenaga kerja tinggi intensitas — tinggi interac¬tion dan kustomisasiTrue to the concept of new game strategies, service firms have gained competitive advantages by being innovative and breaking traditional molds. The restaurant business (ser¬vice shop) was revolutionized by fast-food restaurants (ser¬vice factory), and the traditional commercial banking indus¬try (mass service) by some banks offering certain seg¬ments, financial and investment advice at the individual cus¬tomer level (professional service). Inevitably, successful new game strategies necessitate a reassessment of pre¬sumed relationships between key variables and resource deployment patterns viewed as normatively conducive to su¬perior performance. 6. The sustainability of a firm's competitive advantages are also impacted by imperfectly competitive markets for skills and resources, luck, and suboptimal decisions made by com¬petitors. It was pointed out previously that spatial preemp¬tion of a strategic resource such as geographic locations for installation of ATMs can be a source of competitive ad¬vantage and above-normal profits if the price paid for the re¬source is lower than the benefits derived from it. However, if the market for the resource were perfectly competitive, the price of the resource would be bid up until it was equal to the net present value of its future above-normal benefits. This point of view implies that the achievement of SCA and, consequently, above-normal profits depends crucially on the presence of imperfections in the market for skills and resources. If the markets are perfect, the prices of re-sources/skills are bid up and the above-normal profits are competed away. The presence of imperfectly competitive markets for resources and skills can occur under the fol¬lowing conditions: (1) some firms are better informed or have special insights than competitors about the future value of a strategy and (2) firms that achieve competitive ad¬vantage are lucky (Barney 1986b). For example, at the end of World War II, two major competitors, Sears and Montgomery Ward, were more or less of the same size. Sears envisioned that the end of the war would stimulate pent-up demand for goods and services and invested heav¬ily in the expansion of its retail and catalogue operations.16 Montgomery Ward, in contrast, envisioned that the end of the war would be followed by a period of austerity and went on a rampant cost-cutting program. Here, a better in-formed firm (Sears) was able to gain a competitive advan¬tage in the absence of its principal competitor (Montgom¬ery Ward) pursuing a similar strategy and bidding up the price of critical resources/skills.Mengingat bahwa keberuntungan adalah di luar kendali manajer, terbuka strategi alternatif kepada mereka adalah untuk menjadi lebih baik dalam terbentuk daripada pesaing mereka. Dua cara untuk mencapai ini adalah analisis (1) lingkungan dan (2) organisasi anal-ysis. Barney (1986b) berpendapat bahwa analisis lingkungan kurang cenderung sistematis menghasilkan advan-tages istimewa karena metode yang tersedia di pub-16The pertanyaan apakah Sears memiliki wawasan khusus atau hanya beruntung sangat relevan di sini. Namun, masalah-masalah yang sedang melanda perusahaan yang tidak masalah. domain kebohongan. Analisis organisasi, sebaliknya, yang didasarkan pada informasi internal perusahaan dan tidak tersedia untuk kompetisi, ini lebih mungkin untuk menghasilkan advan-tages istimewa. Prahalad dan Hamel's (1990) pemeriksaan mulai-egies yang diadopsi oleh NEC bangunan yang "inti competen¬cies" adalah contoh dalam genre ini. Perusahaan mungkin lebih baik mengandalkan seperti analisis organisasi, daripada depend¬ing pada teknik-teknik yang tersedia untuk umum untuk mengidentifikasi sumber keunggulan kompetitif.Selain keberadaan dengan tidak sempurna competi¬tive pasar untuk keterampilan dan sumber daya, dan/atau keberuntungan, faktor-faktor tertentu lainnya di lingkungan pasar yang bisa juga berdampak pada keberlanjutan sumber keunggulan kompetitif (Amit dan Schoemaker 1993). Telah diusulkan bahwa munculnya teknologi baru, tren ekonomi dan politik, tindakan-tindakan yang kompetitif, dan perubahan dalam pref¬erences konsumen dapat menyebabkan manajer untuk mendekati masa depan program Aksi dengan "cukup bias, ilusi dan suboptimal ity" (Kahneman, Slovic, dan Tversky 1982; Amit dan Sch-oemaker 1993). Kehadiran ketidakpastian juga membuat Manajer memegang beragam harapan tentang potensi kembali berubah dari sumber kompetitif advantage.17 Schoe¬maker (1992) menguraikan metodologi untuk menghubungkan visi strate¬gic perusahaan dengan kemampuan inti dalam pres¬ence pasar ketidakpastian dan masa depan yang tak terduga.KesimpulanDalam sebuah artikel baru memberikan penilaian layanan pemasaran dan manajemen sastra mencakup 15 tahun pe¬riod, Swartz, Bowen, dan Brown (1992, mukasurat 17) menyoroti kebutuhan untuk mengembangkan teori-teori kontingensi market¬ing layanan dan manajemen:Several scholars have invested much energy in analyzing the variance between the manufacturing and service sec-tors.... However, it is now time to invest more energy in an¬alyzing the substantial variance within the service sec-tor....The research requirement, then, is to develop and test propositions about what marketing and management practices are effective for certain types of services under certain conditions.The contingency model of SCA in service industries and propositions presented here partially address the re¬search needs highlighted by these authors. Building on ex¬tant literature, the proposed model provides insights into the moderating effects of the characteristics of services, ser¬vice industries, and firms within an industry on the skills and resources underlying a service business's competitive positional advantage. However, for many of the constructs presented in the model (e.g., brand equity, communication goods effect, and spatial preemption), psychometric scales are not currently available. Development and validation of psychometric scales for these constructs and empirical test¬ing and further refinement of the proposed model constitute promising future research directions."For a more detailed exposition of this viewpoint, see recent literature on behavior decision theory (Amit and Schoemaker 1993; Klayman and Sch¬oemaker 1992; Schoemaker 1990; Zajac and Bazerman 1991). 96 / Journal of Marketing, October 1993Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

B. Layanan shop: tenaga kerja rendah interaksi intensitas tinggi
dan kustomisasi
C. Layanan massa: tenaga kerja interaksi intensitas rendah tinggi
dan kustomisasi
D. Layanan profesional: tenaga kerja tinggi intensitas tinggi interac¬
tion dan kustomisasi
Sesuai dengan konsep strategi permainan baru, perusahaan jasa telah mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menjadi inovatif dan melanggar cetakan tradisional. Bisnis restoran (ser¬vice shop) telah merevolusi oleh restoran cepat saji (pabrik ser¬vice), dan indus¬try perbankan komersial tradisional (layanan mass) oleh beberapa bank yang menawarkan seg¬ments tertentu, nasihat keuangan dan investasi di tingkat cus¬tomer individu (layanan profesional). Tak pelak, sukses strategi permainan baru memerlukan penilaian ulang hubungan pre¬sumed antara variabel kunci dan pola penyebaran sumber daya dipandang sebagai normatif kondusif untuk su¬perior kinerja. 6. keberlanjutan keunggulan kompetitif suatu perusahaan juga dipengaruhi oleh pasar tidak sempurna kompetitif untuk keterampilan dan sumber daya, keberuntungan, dan keputusan yang dibuat oleh suboptimal com¬petitors. Hal itu menunjukkan sebelumnya bahwa preemp¬tion spasial sumber daya strategis seperti lokasi geografis untuk instalasi ATM dapat menjadi sumber ad¬vantage kompetitif dan keuntungan atas normal jika harga yang dibayarkan untuk re¬source lebih rendah dari manfaat berasal dari itu. Namun, jika pasar untuk sumber daya yang kompetitif sempurna, harga sumber daya akan menawar sampai itu sama dengan nilai sekarang bersih dari masa depan di atas normal manfaat. Sudut pandang ini menyiratkan bahwa pencapaian SCA dan, akibatnya, keuntungan di atas normal sangat tergantung pada kehadiran ketidaksempurnaan di pasar untuk keterampilan dan sumber daya. Jika pasar yang sempurna, harga re-sumber / keterampilan menawar dan keuntungan di atas normal berkompetisi pergi. Kehadiran pasar tidak sempurna kompetitif untuk sumber daya dan keterampilan dapat terjadi di bawah kondisi fol¬lowing: (1) beberapa perusahaan yang lebih baik informasi atau memiliki wawasan khusus dari pesaing tentang nilai masa depan strategi dan (2) perusahaan yang mencapai ad¬ kompetitif pandang beruntung (Barney 1986b). Sebagai contoh, pada akhir Perang Dunia II, dua pesaing utama, Sears dan Montgomery Ward, yang lebih atau kurang dari ukuran yang sama. Sears membayangkan bahwa akhir perang akan merangsang terpendam permintaan barang dan jasa dan investasi heav¬ily dalam perluasan ritel dan katalog operations.16 Montgomery Ward, sebaliknya, membayangkan bahwa akhir perang akan diikuti dengan periode penghematan dan melanjutkan program pemotongan biaya merajalela. Di sini, di-membentuk perusahaan yang lebih baik (Sears) mampu mendapatkan advan¬tage kompetitif dengan tidak adanya pesaing utamanya (Montgom¬ery Ward) mengejar strategi yang sama dan penawaran atas harga sumber daya kritis / keterampilan.
Mengingat bahwa keberuntungan adalah di luar kendali manajer, strategi alternatif yang terbuka bagi mereka adalah untuk menjadi lebih baik di-terbentuk dari kompetisi mereka. Dua cara untuk mencapai ini adalah (1) analisis lingkungan dan (2) organisasi anal-ysis. Barney (1986b) berpendapat bahwa analisis lingkungan kurang kemungkinan untuk secara sistematis menghasilkan yang luar biasa advan-tages karena metodenya sudah tersedia di
pub-pertanyaan 16The apakah Sears memiliki wawasan khusus atau hanya beruntung sangat relevan di sini. Namun, masalah yang diderita perusahaan tidak akan menjadi masalah. Domain kebohongan. Analisis organisasi, sebaliknya, yang didasarkan pada informasi internal untuk perusahaan dan tidak tersedia untuk kompetisi, lebih mungkin untuk menghasilkan yang luar biasa advan-tages. Prahalad dan (1990) pemeriksaan Hamel ini dari strat-strategi-diadopsi oleh bangunan NEC pada "competen¬cies inti" adalah contoh dalam genre ini. Perusahaan mungkin akan lebih baik mengandalkan analisis organisasi seperti bukan depend¬ing pada teknik yang tersedia untuk umum untuk mengidentifikasi sumber-sumber keunggulan kompetitif. Selain keberadaan pasar tidak sempurna competi¬tive keterampilan dan sumber daya, dan / atau keberuntungan, tertentu lainnya faktor dalam lingkungan pasar juga bisa berdampak pada keberlanjutan sumber keunggulan kompetitif (Amit dan Schoemaker 1993). Ia telah mengemukakan bahwa munculnya teknologi baru, tren ekonomi dan politik, tindakan kompetitif, dan perubahan pref¬erences konsumen dapat menyebabkan manajer untuk mendekati program masa depan tindakan dengan "Bias yang cukup, ilusi dan suboptimal-ity" (Kahneman, Slovic , dan Tversky 1982; Amit dan Sch-oemaker 1993). Kehadiran ketidakpastian juga membuat manajer memegang harapan beragam tentang potensi re-bergantian dari sumber advantage.17 kompetitif Schoe¬maker (1992) menguraikan metodologi untuk menghubungkan visi strate¬gic perusahaan dengan kemampuan inti dalam pres ¬ence ketidakpastian pasar dan masa depan yang tak terduga. Kesimpulan Dalam sebuah artikel terbaru memberikan penilaian dari jasa pemasaran dan manajemen literatur yang mencakup pe¬riod 15 tahun, Swartz, Bowen, dan Brown (1992, p. 17) menyoroti kebutuhan untuk mengembangkan teori-teori kontingensi layanan market¬ing dan manajemen: Beberapa sarjana telah menginvestasikan banyak energi dalam menganalisis varians antara manufaktur dan jasa sec-tor .... Namun, sekarang saatnya untuk berinvestasi lebih banyak energi di an¬alyzing yang substansial varians dalam layanan sec-tor .... Kebutuhan penelitian, kemudian, adalah untuk mengembangkan dan proposisi tes tentang apa praktik pemasaran dan manajemen yang efektif untuk jenis tertentu dari layanan dalam kondisi tertentu. Model kontingensi dari SCA di industri jasa dan proposisi disajikan di sini sebagian mengatasi kebutuhan re¬search disorot oleh penulis ini. Membangun literatur ex¬tant, model yang diusulkan memberikan wawasan ke dalam efek moderasi dari karakteristik layanan, industri ser¬vice, dan perusahaan dalam suatu industri pada keterampilan dan sumber daya yang mendasari keunggulan posisional kompetitif bisnis layanan. Namun, bagi banyak dari konstruksi yang disajikan dalam model (misalnya, ekuitas merek, komunikasi efek barang, dan preemption spasial), skala psikometri saat ini tidak tersedia. Pengembangan dan validasi skala psikometrik untuk konstruksi ini dan test¬ing empiris dan penyempurnaan lebih lanjut dari model yang diusulkan merupakan menjanjikan arah penelitian masa depan. "Untuk penjelasan yang lebih rinci dari sudut pandang ini, lihat literatur terbaru tentang teori keputusan perilaku (Amit dan Schoemaker 1993; Klayman dan Sch¬oemaker 1992; Schoemaker 1990;. Zajac dan Bazerman 1991) 96 / Journal of Marketing, Oktober 1993 Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta reproduksi lanjut dilarang tanpa izin..