LimitationsOne limitation that is c

Limitations
One limitation that is cited in many research studies that try to identify causal
relationships is the issue of reverse causality. It might be that a team who behaves in a very
cooperative manner and exhibits TOCB causes satisfaction in the team members and causes the
leader to engage in behavior that gives even more power to the team. This might simply be due
to the observation by the leader that the team is capable of carrying that responsibility. Scully et
al. (1994) addressed reciprocal causality in their paper “Tough times make tough bosses.” They
argued that the leader’s environment, specifically the performance of a leader’s unit, affects the
way a leader will behave. If performance is low, authoritarian behavior will be exhibited; if
performance is high, more participative type of behaviors will be used. This might also be the
case when a leader is guiding a team. The research reported here has the advantage of a timelagged
arrangement of variables which enhances the capability to infer causality.
Another limitation is that our study measured all the variables from team members,
possibly leading to same source bias. However, our study had a longitudinal design which
somewhat reduces this bias by measuring different variables in different waves. In addition,
aggregation reduces the effect of same source bias. Nevertheless, future study using different
data sources are required.
We found that job satisfaction mainly mediates the effects of leadership on TOCB.
However, different time lags might cause different results. There were 20 weeks between
measuring job satisfaction and TOCB. Leadership style was measured 30 weeks before
measuring TOCB. Therefore, the difference of time lag may enhance the effect of job
satisfaction but reduce the effect of leadership on TOCB when they are considered
simultaneously. However, the direct effect of aversive leadership on TOCB shows that this
limitation may not have a high effect on our results. However, future study has to deal with this issue.

Conclusion
This study sets itself apart from traditional research on OCB because we focused on
TOCB. Very little research on this behavioral construct has been done at the group level of
analysis (George, 1990; George & Bettenhausen, 1990). Our results demonstrate that there is a need for further research at the group level of analysis because different processes might exist
due to the different kinds of interdependencies that exist in teams. This becomes even more
relevant since more and more organizations are moving toward a team-based structure.
Our results suggest that transformational and empowering leadership are the most
effective types for the guidance of teams. All other leadership styles either had no effects (as in directive and transactional leadership) or a negative effect (as in aversive leadership) on TOCB.
Indeed, the research significantly supports the notion that both transformational and empowering
leadership can enhance teamwork through the influence of job satisfaction.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

KeterbatasanSalah satu batasan yang dikutip dalam studi penelitian banyak yang mencoba untuk mengidentifikasi kausalhubungan adalah masalah reverse kausalitas. Ini mungkin bahwa sebuah tim yang berperilaku dalam sangatcara kooperatif dan pameran TOCB menyebabkan kepuasan dalam anggota tim dan menyebabkanpemimpin untuk terlibat dalam perilaku yang memberikan kekuatan yang lebih kepada tim. Ini hanya mungkin jatuh tempountuk pengamatan oleh pemimpin tim mampu membawa tanggung jawab. Scully etAl. (1994) ditujukan timbal balik kausalitas dalam mereka kertas "sulit membuat bos sulit." Merekaberpendapat bahwa pemimpin lingkungan, khususnya kinerja unit seorang pemimpin, mempengaruhicara pemimpin akan berperilaku. Jika kinerja rendah, perilaku otoriter akan dipamerkan; Jikakinerja tinggi, lebih partisipatif jenis perilaku akan digunakan. Ini juga mungkinkasus ketika seorang pemimpin adalah membimbing tim. Penelitian yang dilaporkan di sini memiliki keuntungan dari timelaggedpengaturan variabel yang meningkatkan kemampuan untuk menyimpulkan kausalitas.Keterbatasan lainnya adalah bahwa penelitian kami diukur semua variabel dari anggota tim,mungkin mengarah ke sama sumber bias. Namun, penelitian kami telah longitudinal desain yangagak mengurangi bias ini dengan mengukur variabel yang berbeda dalam gelombang yang berbeda. Sebagai tambahanagregasi mengurangi efek bias sumber yang sama. Namun demikian, masa depan belajar menggunakan berbedasumber data diperlukan.Kami menemukan bahwa kepuasan kerja terutama menengahi efek dari kepemimpinan pada TOCB.Namun, berbeda waktu kelambatan mungkin menyebabkan hasil yang berbeda. Ada 20 minggu antaramengukur kepuasan kerja dan TOCB. Gaya kepemimpinan diukur 30 minggu sebelummengukur TOCB. Oleh karena itu, perbedaan waktu lag dapat meningkatkan efek pekerjaankepuasan tetapi mengurangi pengaruh kepemimpinan pada TOCB ketika mereka dianggapsecara bersamaan. Namun, efek langsung dari permusuhan kepemimpinan pada TOCB menunjukkan bahwa inipembatasan mungkin tidak memiliki efek yang tinggi pada hasil kami. Namun, studi masa depan harus berurusan dengan masalah ini.KesimpulanStudi ini membedakan dirinya dari penelitian tradisional pada OCB karena kami berfokus padaTOCB. Sangat sedikit penelitian tentang membangun perilaku ini telah dilakukan di tingkat kelompokanalisis (George, 1990; George & Bettenhausen, 1990). Hasil kami menunjukkan bahwa ada kebutuhan untuk penelitian lebih lanjut di tingkat kelompok analisis karena proses yang berbeda mungkin adakarena berbagai macam ketergantungan yang ada dalam tim. Ini menjadi lebihrelevan karena semakin banyak organisasi bergerak ke arah struktur berbasis kerja tim.Hasil kami menunjukkan bahwa transformasi dan memberdayakan kepemimpinan yang palingjenis efektif untuk bimbingan dari tim. Semua gaya kepemimpinan baik memiliki efek (seperti dalam kepemimpinan direktif dan transaksional) atau efek negatif (seperti dalam kepemimpinan permusuhan) pada TOCB.Memang, penelitian secara signifikan mendukung gagasan bahwa baik transformasi dan memberdayakankepemimpinan dapat meningkatkan kerja sama melalui pengaruh kepuasan kerja.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Keterbatasan
Salah satu keterbatasan yang dikutip dalam banyak studi penelitian yang mencoba untuk mengidentifikasi sebab-akibat
hubungan adalah masalah kausalitas terbalik. Mungkin bahwa tim yang berperilaku sangat
cara yang kooperatif dan pameran TOCB menyebabkan kepuasan dalam anggota tim dan menyebabkan
pemimpin untuk terlibat dalam perilaku yang memberikan daya lebih untuk tim. Ini hanya mungkin karena
untuk pengamatan oleh pemimpin bahwa tim mampu membawa tanggung jawab itu. Scully et
al. (1994) ditujukan kausalitas timbal balik dalam makalah mereka "Masa-masa sulit membuat bos yang sulit." Mereka
berpendapat bahwa lingkungan pemimpin, khususnya kinerja unit seorang pemimpin, mempengaruhi
cara seorang pemimpin akan berperilaku. Jika kinerja rendah, perilaku otoriter akan dipamerkan; jika
kinerja tinggi, jenis yang lebih partisipatif perilaku akan digunakan. Hal ini mungkin juga menjadi
kasus ketika seorang pemimpin membimbing tim. Penelitian yang dilaporkan di sini memiliki keuntungan dari timelagged
pengaturan variabel yang meningkatkan kemampuan untuk menyimpulkan kausalitas.
Keterbatasan lain adalah bahwa penelitian kami mengukur semua variabel dari anggota tim,
mungkin menyebabkan sumber bias yang sama. Namun, penelitian kami memiliki desain memanjang yang
agak mengurangi bias ini dengan mengukur variabel yang berbeda dalam gelombang yang berbeda. Selain itu,
agregasi mengurangi efek dari sumber bias yang sama. Namun demikian, studi masa depan dengan menggunakan berbagai
sumber data yang diperlukan.
Kami menemukan bahwa kepuasan kerja terutama memediasi efek kepemimpinan di TOCB.
Namun, waktu kelambanan yang berbeda dapat menyebabkan hasil yang berbeda. Ada 20 minggu antara
mengukur kepuasan kerja dan TOCB. Gaya kepemimpinan diukur 30 minggu sebelum
mengukur TOCB. Oleh karena itu, perbedaan waktu lag dapat meningkatkan efek dari pekerjaan
kepuasan tetapi mengurangi efek kepemimpinan di TOCB ketika mereka dianggap
secara bersamaan. Namun, efek langsung dari kepemimpinan permusuhan pada TOCB menunjukkan bahwa ini
pembatasan mungkin tidak memiliki efek tinggi pada hasil kami. Namun, studi di masa depan harus berurusan dengan isu ini. Kesimpulan penelitian ini membedakan dirinya dari penelitian tradisional pada OCB karena kami fokus pada TOCB. Sangat sedikit penelitian tentang konstruk perilaku ini telah dilakukan di tingkat kelompok analisis (George, 1990; George & Bettenhausen, 1990). Hasil kami menunjukkan bahwa ada kebutuhan untuk penelitian lebih lanjut di tingkat kelompok analisis karena proses yang berbeda mungkin ada karena berbagai jenis saling ketergantungan yang ada dalam tim. Hal ini menjadi lebih relevan karena semakin banyak organisasi yang bergerak ke arah struktur berbasis tim. Hasil penelitian kami menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan pemberdayaan adalah yang jenis efektif untuk bimbingan tim. Semua gaya kepemimpinan lainnya baik tidak punya efek (seperti dalam direktif dan kepemimpinan transaksional) atau efek negatif (seperti dalam kepemimpinan permusuhan) di TOCB. Memang, penelitian secara signifikan mendukung gagasan bahwa kedua transformasional dan memberdayakan kepemimpinan dapat meningkatkan kerja sama tim melalui pengaruh kepuasan kerja.