The architectural firm in our resea

The architectural firm in our research provides a good example of umbrella strategy. The partners made it clear what kinds of buildings they wished to design: unique, excellent and highly visible ones that would 'celebrate the spirit of the community'. Under that umbrella, anything went-performing arts centres, office buildings, hotels, etc. The firm occasionally filled in gaps with smaller projects of a more mundane nature, but it never committed itself to a major undertaking that strayed from those central criteria (Mintzberg et al., 1986).2 We have so far described the umbrella strategy as one among a number of types that are possible. But, in some sense, virtually all real-world strategies have umbrella characteristics. That is to say, in no organization can the central leadership totally pre-empt the discretion of others (as was assumed in the planned and entrepreneurial strategies) and, by the same token, in none does a central leadership defer totally to others (unless it has ceased to lead). Almost all strategy making behaviour involves, therefore, to some degree at least, a central leadership with some sort of intentions trying to direct, guide, cajole or nudge others with ideas of their own. When the leadership is able to direct, we move towards the realm of the planned or entrepreneurial strategies; when it can hardly nudge, we move toward the realm of the more emergent strategies. But in the broad range between these two can always be found strategies with umbrella characteristics.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Firma arsitektur di penelitian kami memberikan contoh yang baik dari strategi payung. Mitra membuatnya jelas apa jenis bangunan mereka berharap untuk merancang: unik, sangat baik dan sangat terlihat yang akan 'merayakan semangat masyarakat'. Di bawah itu payung, apa pun pergi melakukan pusat seni, gedung perkantoran, Hotel, dll. Perusahaan kadang-kadang mengisi kekosongan dengan proyek yang lebih kecil yang bersifat lebih biasa, tetapi itu tidak pernah berkomitmen terhadap tanggung jawab utama yang menyimpang dari kriteria tersebut tengah (Mintzberg et al., 1986) telah 2 kita sejauh dijelaskan strategi payung sebagai salah satu di antara beberapa jenis yang mungkin. Namun, dalam arti tertentu, hampir semua dunia nyata strategi memiliki karakteristik payung. Yang mengatakan, di organisasi tidak dapat Pimpinan Pusat benar-benar mengacaukan kebijaksanaan orang lain (seperti yang dianggap dalam strategi yang direncanakan dan kewirausahaan) dan, dengan cara yang sama, tidak ada Apakah kepemimpinan menunda benar-benar kepada orang lain (kecuali itu telah berhenti untuk memimpin). Hampir semua strategi yang membuat perilaku melibatkan, oleh karena itu, untuk beberapa derajat setidaknya, Pimpinan Pusat dengan semacam niat berusaha langsung, panduan, membujuk atau dorongan orang lain dengan ide-ide mereka sendiri. Ketika kepemimpinan dapat langsung, kita bergerak menuju dunia strategi yang direncanakan atau kewirausahaan; Ketika itu dapat hampir tidak dorongan, kita bergerak ke arah bidang strategi lebih muncul. Tapi di kisaran luas antara kedua selalu dapat ditemukan strategi dengan karakteristik payung.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Firma arsitektur dalam penelitian kami memberikan contoh yang baik dari strategi payung. Para mitra membuat jelas apa jenis bangunan mereka ingin merancang: unik, sangat baik dan orang-orang sangat terlihat bahwa akan 'merayakan semangat masyarakat'. Di bawah payung itu, apa pun pergi berkinerja pusat seni, gedung perkantoran, hotel, dll Perusahaan kadang-kadang diisi kesenjangan dengan proyek-proyek yang lebih kecil yang lebih bersifat duniawi, tapi tidak pernah berkomitmen untuk usaha besar yang menyimpang dari mereka kriteria pusat (Mintzberg et al., 1986) .2 Kami sejauh ini dijelaskan strategi payung sebagai salah satu di antara sejumlah jenis yang mungkin. Namun, dalam beberapa hal, hampir semua strategi dunia nyata memiliki karakteristik payung. Artinya, tidak organisasi dapat pimpinan pusat benar-benar pra-mengacaukan kebijaksanaan orang lain (seperti yang diasumsikan dalam strategi yang direncanakan dan kewirausahaan) dan, dengan cara yang sama, tidak satu pun yang merupakan pimpinan pusat menunda benar-benar kepada orang lain (kecuali itu telah berhenti untuk memimpin). Hampir semua strategi membuat perilaku melibatkan, oleh karena itu, untuk beberapa derajat setidaknya, sebuah pimpinan pusat dengan semacam niat mencoba untuk mengarahkan, panduan, membujuk atau menyenggol orang lain dengan ide-ide mereka sendiri. Ketika kepemimpinan mampu mengarahkan, kita bergerak menuju ranah strategi yang direncanakan atau kewirausahaan; ketika hampir tidak bisa dorongan, kami bergerak menuju ranah strategi yang lebih muncul. Tapi dalam berbagai antara kedua selalu dapat ditemukan strategi dengan payung karakteristik.