The second dimension differentiates

The second dimension differentiates a focus on an internal orientation, integration, and unity
from a focus on an external orientation, differentiation, and rivalry. That is, some organizations are effective if they have harmonious internal characteristics, whereas others are effective if they focus on interacting or competing with others outside their boundaries. This dimension ranges from organizational cohesion and consonance on the one end to organizational separation and independence on the other.

Together these two dimensions form four quadrants, each representing a distinct set of
organizational effectiveness indicators. Figure 1 illustrates the relationships of these two
dimensions to one another along with the resulting four quadrants. These dimensions have been found to represent what people value about an organization’s performance, what they define as good, right, and appropriate, how they process information, what fundamental human needs exist, and which core values are used for forming judgments and taking action (Beyer & Cameron, 1997; Cameron & Ettington, 1988; Lawrence, 2001; Mitroff, 1983; Wilber, 2000).

Figure 1 goes about here
What is notable about these dimensions is that they represent opposite or competing
assumptions. Each continuum highlights a core value that is opposite from the value on the other end of the continuum--i.e., flexibility versus stability, internal versus external. The dimensions, therefore, produce quadrants that are also contradictory or competing on the diagonal. The upper left quadrant identifies values that emphasize an internal, organic focus, whereas the lower right quadrant identifies values that emphasize external, control focus. Similarly, the upper right quadrant identifies values that emphasize external, organic focus whereas the lower left quadrant emphasizes internal, control values. These competing or opposite values in each quadrant give rise the name for the model, the Competing Values Framework.

Each of the four quadrants has a label that characterizes its most notable characteristics--clan,
adhocracy, market, and hierarchy. These quadrant names were derived from the scholarly
literature and identify how, over time, different organizational values have become associated
with different forms of organizations—for example, Weber’s (1947) hierarchy, Williamson’s
(1975) market, Ouchi’s (1981) clan, and Mintzberg’s (1986) adhocracy. (Similar dimensions
have emerged in other scholarly domains--such as organizational quality, child development,
5 leadership roles, information processing, management skills, organic brain functioning, and
philosophy—suggesting that the dimensions and the quadrants are very robust in explaining core values and human orientations) (Mitroff, 1983; Piaget, 1932; Hampton-Turner, 1981; Lawrence, 2001; Wilber, 2000).

Organizations tend to develop a dominant orientation and value set—or organizational culture— over time as they adapt and respond to challenges and changes in the environment (Schein, 1996; Sathe, 1985). Just as individuals who face threat, uncertainty, and ambiguity reassert their own habituated behavior with redoubled force (Staw, Sandelands, & Dutton, 1981; Weick, 1993), institutions also tend to respond to challenges by amplifying their core cultural values. As competition, change, and pressure intensify, organizational culture becomes more solidified and is given more prominence and emphasis (Cameron, 2003 – in Tichy).

As noted in Figure 1, the competing values framework identifies four distinct types of cultures in organizations.

The clan culture, in the upper left quadrant of Figure 1, is typified as a friendly place to work
where people share a lot of themselves. It is like an extended family with best friends at work. Leaders are thought of as mentors, coaches, and, perhaps, even as parent figures. The
organization is held together by loyalty, tradition, and collaboration. Commitment is high. The organization emphasizes the long-term benefits of individual development with high cohesionand morale being important. Success is defined in terms of internal climate and concern for people. The organization places a premium on teamwork, participation, and consensus.

In the upper right quadrant of the competing values framework is the adhocracy culture. It is
characterized as a dynamic, entrepreneurial, and creative workplace. People stick their necks out and take risks. Effective leadership is visionary, innovative, and risk-oriented. The glue that holds the organization together is commitment to experimentation and innovation. The emphasis is on being at the leading edge of new knowledge, products, and/or services. Readiness for change and meeting new challenges are important. The organization’s long term emphasis is on rapid growth and acquiring new resources. Success means producing unique and original products and services.

A market culture in the lower right quadrant is a results-oriented workplace. Leaders are harddrivingproducers, directors, and competitors. They are tough and demanding. The glue that holds the organization together is an emphasis on winning. The long-term concern is on
competitive actions and achieving stretch goals and targets. Success is defined in terms of
market share and penetration. Outpacing the competition, escalating share price, and market
leadership dominate the success criteria.

The organizational culture in the lower left quadrant, the hierarchy culture, is characterized as a formalized and structured place to work. Procedures and well-defined processes govern what people do. Effective leaders are good coordinators, organizers, and efficiency experts.
Maintaining a smooth-running organization is important. The long-term concerns of the
organization are stability, predictability, and efficiency. Formal rules and policies hold the
organization together.

Cameron and Ettington’s (1988) review of the literature found more than 20 dimensions of
organizational culture, including dimensions such as internal-external focus, speed, riskiness,
participativeness, clarity, power distance, masculinity, and individualism. Each of these
dimensions helps establish a profile or a pattern for an organization’s culture. By far the three most dominant and frequently appearing pattern dimensions in the literature, however, are 6 cultural strength (the power or preeminence of the culture), cultural congruence (the extent to which the culture in one part of the organization is congruent with the culture in another part of the organization), and cultural type (the specific kind of culture that is reflected in the organization). Cameron & Ettington (1988) found that “the effectiveness of organizations is more closely associated with the type of culture present than with the congruence or the strength of that culture (p.385).”

Profiling Organizational Culture
Profiling Budaya Organisasi
Cameron and Quinn (1999) reported a great deal of evidence that individuals can accurately
describe the cultures of their organizations according to the competing values framework, and that the resulting culture profiles are predictive of multiple performance factors such as organizational effectiveness (Cameron & Freeman, 1991), the success of mergers and acquisitions (Cameron & Mora, 2003), and quality of life in organizations (Quinn & Spreitzer, 1991). The manner in which organizational culture is described and experienced by individuals, in other words, is congruent with the dimensions of the competing values framework (see Mason & Mitroff, 1973; Mitroff & Kilmann, 1976). The key to assessing organizational culture, therefore, is to identify aspects of the organization that reflect its key values and assumptions and then give individuals an opportunity to respond to these cues. An instrument, called the Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), was developed to identify an organization’s culture profile. It has now been used in almost 10,000 organizations worldwide in most sectors (e.g., private sector, public sector, education, health
care, new start-ups, NGOs). Examples of the kinds of profiles that result from this instrument are shown in Figure 2.

Figure 2 goes about here
In the OCAI, organization members are provided with a set of scenarios that describe certain
fundamental cultural aspects of organizations. Individuals rate their own organization’s similarity to those scenarios by dividing 100 points among four different scenarios, each descriptive of a quadrant in the competing values framework. Six dimensions are rated: (1) the dominant characteristics of the organization, (2) the leadership style that permeates the organization, (3) the organizational glue or bonding mechanisms that hold the organization together, (4) the strategic emphases that define what areas of emphasis drive the organization’s strategy, (5) the criteria of success that determine how victory is defined and what gets rewarded and celebrated, and (6) the management of employees or the style that characterizes how employees are treated and what the working environment is like. In combination these content dimensions reflect fundamental cultural values and implicit assumptions about the way the organization functions. They reflect “how things are” in the organization. This list of six content dimensions is not comprehensive, of course, but it has proven in past research to provide an adequate picture of the type of culture that exists in
an organization (see Cameron & Quinn, 1999). By having organization members respond to
questions about these dimensions, the underlying organizational culture can be uncovered. The items in the OCAI are reproduced in the appendix.

An important caveat is that it may make little sense to try to describe the culture of the overall
Ford Motor Company, for example, in as much as it is simply too large, heterogeneous, and
complex an organization. Consequently, individuals

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Dimensi kedua membedakan fokus pada orientasi internal, integrasi, dan persatuandari fokus pada orientasi eksternal, diferensiasi, dan persaingan. Itu adalah, beberapa organisasi efektif jika mereka memiliki karakteristik internal yang harmonis, sedangkan yang lain secara efektif jika mereka fokus pada berinteraksi atau bersaing dengan orang lain di luar batas-batas mereka. Dimensi ini berkisar dari organisasi persatuan dan harmoni pada ujung organisasi pemisahan dan kemerdekaan di sisi lain.Bersama dua dimensi membentuk empat kuadran, masing-masing mewakili satu set berbedaindikator efektivitas organisasi. Gambar satu mengilustrasikan hubungan keduadimensi satu sama lain dengan empat kuadran dihasilkan. Dimensi ini telah ditemukan untuk mewakili nilai orang apa tentang organisasi kinerja, apa yang mereka definisikan sebagai baik, benar dan tepat, bagaimana mereka memproses informasi, kebutuhan manusia mendasar apa ada dan nilai-nilai inti yang digunakan untuk membentuk penilaian dan mengambil tindakan (garasi & Cameron, 1997; Cameron & Ettington, 1988; Lawrence, 2001; Mitroff, 1983; Wilber, 2000).Gambar 1 pergi tentang di siniApa yang penting tentang dimensi ini adalah bahwa mereka mewakili berlawanan atau bersaingasumsi-asumsi. Masing-masing menyoroti kontinum inti nilai yang berlawanan dari nilai pada ujung kontinum--yaitu, fleksibilitas versus stabilitas, internal versus eksternal. Dimensi, oleh karena itu, menghasilkan kuadran yang juga bertentangan atau bersaing pada diagonal. Kuadran kiri atas mengidentifikasi nilai-nilai yang menekankan fokus internal, organik, sedangkan kuadran kanan bawah mengidentifikasi nilai-nilai yang menekankan eksternal, kontrol fokus. Demikian pula, kuadran kanan atas mengidentifikasi nilai-nilai yang menekankan fokus eksternal, organik sedangkan kuadran kiri bawah menekankan internal, kontrol nilai-nilai. Ini bersaing atau berlawanan nilai dalam setiap kuadran memberikan naik nama untuk model, kerangka nilai bersaing.Masing-masing kuadran memiliki label yang mencirikan karakteristik yang paling penting - klan,adhocracy, pasar, dan hirarki. Nama-nama kuadran ini diperolehi dari ilmiahSastra dan mengidentifikasi bagaimana, seiring waktu, nilai-nilai organisasi yang berbeda telah menjadi terkaitdengan berbagai bentuk organisasi-misalnya, Weber (1947) hirarki, Williamson dipasar (1975), klan Ouchi's (1981), dan Mintzberg di adhocracy (1986). (Dimensi serupamuncul di domain lainnya ilmiah--seperti kualitas organisasi, perkembangan anak,5 peran kepemimpinan, pengolahan informasi, keterampilan manajemen, organic otak yang berfungsi, danfilosofi — menyarankan bahwa dimensi dan kuadran yang sangat kuat dalam menjelaskan nilai-nilai inti dan orientasi manusia) (Mitroff, 1983; Piaget, 1932; Hampton-Turner, 1981; Lawrence, 2001; Wilber, 2000).Organisasi cenderung untuk mengembangkan seperangkat orientasi dan nilai dominan — atau budaya organisasi — dari waktu ke waktu karena mereka beradaptasi dan merespon tantangan dan perubahan dalam lingkungan (Schein, 1996; Top Down Racing, 1985). Hanya sebagai individu yang menghadapi ancaman, ketidakpastian dan ambiguitas menegaskan kembali perilaku mereka sendiri habituated dengan kekuatan redoubled (Staw, Sandelands, & Dutton, 1981; Weick, 1993), lembaga juga cenderung untuk menanggapi tantangan dengan memperkuat nilai-nilai budaya inti mereka. Seperti kompetisi, perubahan, dan tekanan mengintensifkan, budaya organisasi menjadi lebih dipadatkan dan diberikan lebih menonjol dan penekanan (Cameron, 2003 – dalam Tichy).Seperti tercantum dalam gambar 1, kerangka nilai bersaing mengidentifikasi empat jenis budaya dalam organisasi yang berbeda.Budaya klan, di kuadran kiri atas dari gambar 1, adalah ditandai sebagai tempat yang ramah untuk bekerjamana orang berbagi banyak dari diri mereka sendiri. Hal ini seperti sebuah keluarga besar dengan teman-teman terbaik di tempat kerja. Pemimpin yang dianggap sebagai mentor, pelatih, dan, mungkin, bahkan sebagai sosok orang tua. Theorganisasi diselenggarakan bersama oleh kesetiaan, tradisi dan kolaborasi. Komitmen tinggi. Organisasi menekankan manfaat jangka panjang pengembangan individu dengan semangat tinggi cohesionand yang penting. Kesuksesan didefinisikan dalam hal iklim internal dan perhatian orang. Organisasi tempat premi pada kerja sama, partisipasi, dan kesepakatan.Di kuadran kanan atas kerangka nilai bersaing adalah adhocracy budaya. Itudicirikan sebagai tempat kerja yang dinamis, kewirausahaan, dan kreatif. Orang tetap leher mereka keluar dan mengambil risiko. Kepemimpinan efektif visioner, inovatif dan berorientasi risiko. Lem yang memegang organisasi bersama-sama adalah komitmen untuk eksperimen dan inovasi. Penekanan adalah menjadi yang terdepan pengetahuan baru, produk, dan/atau jasa. Kesiapan untuk perubahan dan bertemu tantangan baru penting. Organisasi jangka panjang penekanan adalah pada pertumbuhan pesat dan memperoleh sumber daya baru. Sukses berarti memproduksi produk dan layanan unik dan asli.Pasar budaya di kuadran kanan bawah adalah tempat kerja yang berorientasi pada hasil. Pemimpin adalah harddrivingproducers, Direksi, dan pesaing. Mereka sulit dan menuntut. Lem yang memegang organisasi bersama-sama adalah penekanan pada pemenang. Perhatian jangka panjang padatindakan kompetitif dan mencapai peregangan tujuan dan sasaran. Kesuksesan didefinisikan dari segipangsa pasar dan penetrasi. Melewati persaingan, peningkatan harga saham dan pasarkepemimpinan mendominasi kriteria keberhasilan. Budaya organisasi di kuadran kiri bawah, budaya hirarki, dicirikan sebagai tempat formal dan terstruktur untuk bekerja. Prosedur dan proses didefinisikan dengan baik mengatur apa yang orang lakukan. Pemimpin yang efektif adalah baik Koordinator, penyelenggara dan ahli efisiensi.Menjaga sebuah organisasi berjalan mulus penting. Keprihatinan jangka panjangorganisasi ini adalah stabilitas, prediktabilitas, dan efisiensi. Formal memegang aturan dan kebijakanorganisasi bersama-sama.Cameron dan Ettington's (1988) kajian pustaka ditemukan lebih dari 20 dimensibudaya organisasi, termasuk dimensi internal-eksternal fokus, kecepatan, SBDK,participativeness, kejelasan, kekuatan jarak, maskulinitas, dan individualisme. Masing-masingdimensi membantu membangun profil atau pola budaya organisasi. Sejauh tiga paling dominan dan dimensi pola sering muncul dalam literatur, bagaimanapun, adalah kekuatan budaya 6 (kekuatan atau keunggulan budaya), budaya harmoni (sejauh yang budaya di salah satu bagian dari organisasi sama dan sebangun dengan budaya di bagian lain dari organisasi), dan budaya type (jenis spesifik dari budaya yang tercermin dalam organisasi). Cameron & Ettington (1988) menemukan bahwa "efektivitas organisasi lebih erat terkait dengan jenis budaya hadir daripada dengan harmoni atau kekuatan budaya itu (p.385)."Profil budaya organisasiProfil Budaya OrganisasiCameron dan Quinn (1999) melaporkan banyak bukti bahwa individu dapat secara akuratmenggambarkan budaya organisasi mereka sesuai dengan kerangka nilai-nilai yang bersaing, dan bahwa profil budaya yang dihasilkan prediksi beberapa faktor kinerja seperti efektivitas organisasi (Cameron & Freeman, 1991), keberhasilan merger dan akuisisi (Cameron & Mora, 2003), dan kualitas hidup dalam organisasi (Quinn & Spreitzer, 1991). Cara di mana budaya organisasi dijelaskan dan dialami oleh individu, dengan kata lain, kongruen dengan dimensi bersaing nilai kerangka (Lihat Mason & Mitroff, 1973; Mitroff & Kilmann, 1976). Kunci untuk menilai budaya organisasi, oleh karena itu, adalah untuk mengidentifikasi aspek-aspek organisasi yang mencerminkan nilai-nilai kunci dan asumsi dan kemudian memberikan orang kesempatan untuk menanggapi Cue/tanda ini. Alat, yang disebut organisasi budaya penilaian instrumen (OCAI), dikembangkan untuk mengidentifikasi profil budaya organisasi. Sekarang telah digunakan di hampir 10.000 organisasi di seluruh dunia pada sebagian sektor (misalnya, sektor swasta, sektor publik, pendidikan, Kesehatanperawatan, Start-up baru, LSM). Contoh dari jenis profil yang dihasilkan dari instrumen ini ditampilkan pada gambar 2.Gambar 2 pergi tentang di siniDi OCAI, anggota organisasi disediakan dengan seperangkat skenario yang menggambarkan tertentuDasar aspek budaya organisasi. Individu tingkat organisasi mereka sendiri kesamaan skenario dengan membagi 100 poin antara empat skenario yang berbeda, masing-masing deskriptif kuadran dalam kerangka nilai-nilai yang bersaing. Enam dimensi dinilai: (1) karakteristik dominan organisasi, (2) gaya kepemimpinan yang meresapi organisasi, (3) organisasi lem atau mekanisme ikatan yang terus organisasi bersama, penekanan strategis (4) yang mendefinisikan apa yang wilayah penekanan drive organisasi strategi, (5) kriteria keberhasilan yang menentukan bagaimana kemenangan didefinisikan dan apa yang akan dihargai dan dirayakan, dan (6) manajemen karyawan atau gaya yang mencirikan bagaimana karyawan yang diperlakukan dan apa lingkungan kerja. Dalam kombinasi dimensi konten ini mencerminkan nilai-nilai budaya yang mendasar dan asumsi-asumsi implisit tentang cara fungsi organisasi. Mereka mencerminkan "bagaimana hal-hal yang" organisasi. Daftar ini enam dimensi konten tidak komprehensif, tentu saja, tetapi telah terbukti di penelitian di masa lalu untuk memberikan gambaran yang memadai dari jenis budaya yang ada diorganisasi (Lihat Cameron & Quinn, 1999). Dengan memiliki anggota organisasi menanggapipertanyaan tentang dimensi ini, budaya organisasi mendasari dapat ditemukan. Item dalam OCAI direproduksi dalam lampiran.Peringatan penting adalah bahwa hal itu mungkin membuat akal untuk mencoba untuk menggambarkan budaya dari keseluruhanFord Motor perusahaan, misalnya, di sebanyak itu hanya terlalu besar, heterogen, dankompleks organisasi. Akibatnya, individu

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Dimensi kedua membedakan fokus pada internal orientasi, integrasi, dan kesatuan
dari fokus pada orientasi eksternal, diferensiasi, dan persaingan. Artinya, beberapa organisasi yang efektif jika mereka memiliki karakteristik internal yang harmonis, sedangkan yang lain akan efektif jika mereka fokus pada berinteraksi atau bersaing dengan orang lain di luar batas-batas mereka. Dimensi ini berkisar dari kohesi organisasi dan harmoni di salah satu ujung pemisahan organisasi dan kemandirian di sisi lain. Bersama dua dimensi ini membentuk empat kuadran, masing-masing mewakili satu set yang berbeda dari indikator efektivitas organisasi. Gambar 1 menggambarkan hubungan dua dimensi satu sama lain bersama dengan empat kuadran yang dihasilkan. Dimensi ini telah ditemukan untuk mewakili apa yang menghargai orang tentang kinerja organisasi, apa yang mereka definisikan sebagai baik, benar, dan tepat, bagaimana mereka memproses informasi, apa kebutuhan dasar manusia ada, dan yang nilai-nilai inti yang digunakan untuk membentuk penilaian dan mengambil tindakan ( Beyer & Cameron, 1997; Cameron & Ettington, 1988; Lawrence, 2001; Mitroff, 1983;. Wilber, 2000) Gambar 1 pergi tentang di sini yang perlu diperhatikan tentang dimensi ini adalah bahwa mereka mewakili berlawanan atau bersaing asumsi. Setiap kontinum menyoroti nilai inti yang berlawanan dari nilai pada ujung kontinum - yaitu, fleksibilitas dibandingkan stabilitas, internal versus eksternal. Dimensi, oleh karena itu, menghasilkan kuadran yang juga bertentangan atau bersaing pada diagonal. Kuadran kiri atas mengidentifikasi nilai-nilai yang menekankan suatu, fokus organik internal sedangkan kuadran kanan bawah mengidentifikasi nilai-nilai yang menekankan eksternal, fokus kontrol. Demikian pula, kuadran kanan atas mengidentifikasi nilai-nilai yang menekankan eksternal, fokus organik sedangkan kuadran kiri bawah menekankan internal nilai kontrol. Ini bersaing atau sebaliknya nilai dalam masing-masing kuadran memberikan naik nama untuk model, Nilai Kerangka Bersaing. Masing-masing dari empat kuadran memiliki label yang mencirikan karakteristik yang paling terkenal - klan, adhokrasi, pasar, dan hirarki. Nama-nama kuadran berasal dari ilmiah sastra dan mengidentifikasi bagaimana, dari waktu ke waktu, nilai-nilai organisasi yang berbeda telah menjadi terkait dengan berbagai bentuk organisasi-misalnya, Weber (1947) hirarki, Williamson (1975) pasar, (1981) klan Ouchi, serta (1986) adhokrasi Mintzberg. (Dimensi serupa telah muncul dalam domain ilmiah lainnya - seperti kualitas organisasi, perkembangan anak, 5 peran kepemimpinan, pengolahan informasi, keterampilan manajemen, fungsi otak organik, dan filsafat-menunjukkan bahwa dimensi dan kuadran yang sangat kuat dalam menjelaskan nilai-nilai inti dan orientasi manusia) (Mitroff, 1983; Piaget, 1932; Hampton-Turner, 1981; Lawrence, 2001;. Wilber, 2000) Organisasi cenderung untuk mengembangkan orientasi yang dominan dan nilai set-budaya-organisasi atau dari waktu ke waktu karena mereka beradaptasi dan merespon tantangan dan perubahan lingkungan (Schein, 1996; Sathe, 1985). Sama seperti orang yang menghadapi ancaman, ketidakpastian, dan ambiguitas menegaskan perilaku terbiasa sendiri dengan kekuatan berlipat (Staw, Sandelands, & Dutton, 1981; Weick, 1993), lembaga juga cenderung merespon tantangan dengan memperkuat nilai-nilai budaya inti mereka. Sebagai kompetisi, perubahan, dan tekanan meningkat, budaya organisasi menjadi lebih dipadatkan dan diberikan lebih menonjol dan penekanan (Cameron, 2003 - di Tichy). Seperti tercantum dalam Gambar 1, nilai-nilai kerangka bersaing mengidentifikasi empat jenis yang berbeda dari budaya dalam organisasi. The budaya klan, di kuadran kiri atas Gambar 1, dilambangkan sebagai tempat yang ramah untuk bekerja di mana orang berbagi banyak dari diri mereka sendiri. Hal ini seperti sebuah keluarga besar dengan teman-teman terbaik di tempat kerja. Pemimpin dianggap sebagai mentor, pelatih, dan, mungkin, bahkan tokoh-tokoh tua. The organisasi diselenggarakan bersama oleh loyalitas, tradisi, dan kolaborasi. Komitmen yang tinggi. Organisasi menekankan manfaat jangka panjang dari perkembangan individu dengan semangat tinggi cohesionand menjadi penting. Sukses didefinisikan dalam hal iklim internal dan kepedulian terhadap orang. Organisasi menempatkan premi pada kerja tim, partisipasi, dan konsensus. Dalam kuadran kanan atas nilai-nilai kerangka bersaing adalah budaya adhokrasi. Hal ini ditandai sebagai tempat kerja yang dinamis, kewirausahaan, dan kreatif. Orang tetap leher mereka keluar dan mengambil risiko. Kepemimpinan yang efektif adalah visioner, inovatif, dan risiko-oriented. Lem yang memegang organisasi ini adalah komitmen untuk eksperimentasi dan inovasi. Penekanannya adalah pada berada di tepi terkemuka pengetahuan baru, produk, dan / atau jasa. Kesiapan untuk perubahan dan memenuhi tantangan baru yang penting. Penekanan jangka panjang organisasi adalah pertumbuhan yang cepat dan memperoleh sumber daya baru. Sukses berarti memproduksi produk dan layanan yang unik dan asli. Sebuah budaya pasar di kuadran kanan bawah adalah kerja yang berorientasi pada hasil. Pemimpin adalah harddrivingproducers, direktur, dan pesaing. Mereka sulit dan menuntut. Lem yang memegang organisasi ini adalah penekanan pada kemenangan. Perhatian jangka panjang adalah pada tindakan kompetitif dan mencapai tujuan peregangan dan target. Sukses didefinisikan dalam hal pangsa pasar dan penetrasi. Melampaui kompetisi, meningkat harga saham, dan pasar kepemimpinan mendominasi kriteria keberhasilan. Budaya organisasi dalam kuadran kiri bawah, budaya hirarki, ditandai sebagai tempat formal dan terstruktur untuk bekerja. Prosedur dan proses yang terdefinisi dengan baik mengatur apa yang orang lakukan. Para pemimpin yang efektif adalah koordinator yang baik, penyelenggara, dan ahli efisiensi. Mempertahankan organisasi berjalan dengan lancar adalah penting. Kekhawatiran jangka panjang dari organisasi adalah stabilitas, prediktabilitas, dan efisiensi. Peraturan dan kebijakan formal terus organisasi bersama-sama. Cameron dan Ettington ini (1988) tinjauan literatur ditemukan lebih dari 20 dimensi budaya organisasi, termasuk dimensi seperti fokus internal-eksternal, kecepatan, keberisikoan, participativeness, kejelasan, jarak kekuasaan, maskulinitas, dan individualisme. Masing-masing dimensi membantu membangun profil atau pola budaya organisasi. Sejauh tiga dimensi pola yang paling dominan dan sering muncul dalam literatur, bagaimanapun, adalah 6 kekuatan budaya (kekuatan atau keunggulan budaya), kecocokan budaya (sejauh mana budaya di salah satu bagian dari organisasi adalah sama dan sebangun dengan budaya di bagian lain dari organisasi), dan jenis budaya (jenis tertentu budaya yang tercermin dalam organisasi). Cameron & Ettington (1988) menemukan bahwa "efektivitas organisasi lebih erat terkait dengan jenis budaya ini dibandingkan dengan keselarasan atau kekuatan budaya (p.385)." Profiling Budaya Organisasi Budaya Organisasi Profiling Cameron dan Quinn ( 1999) melaporkan banyak bukti bahwa individu secara akurat dapat menggambarkan budaya organisasi mereka sesuai dengan nilai-nilai kerangka bersaing, dan bahwa profil budaya yang dihasilkan prediksi beberapa faktor kinerja seperti efektivitas organisasi (Cameron & Freeman, 1991), keberhasilan merger dan akuisisi (Cameron & Mora, 2003), dan kualitas hidup dalam organisasi (Quinn & Spreitzer, 1991). Cara di mana budaya organisasi digambarkan dan dialami oleh individu, dengan kata lain, adalah sama dan sebangun dengan dimensi nilai kerangka bersaing (lihat Mason & Mitroff, 1973; Mitroff & Kilmann, 1976). Kunci untuk menilai budaya organisasi, oleh karena itu, adalah untuk mengidentifikasi aspek-aspek organisasi yang mencerminkan nilai-nilai dan asumsi utama dan kemudian memberikan individu kesempatan untuk menanggapi isyarat ini. Sebuah alat yang disebut Organisasi Budaya Instrumen Assessment (OCAI), dikembangkan untuk mengidentifikasi profil budaya organisasi. Sekarang telah digunakan di hampir 10.000 organisasi di seluruh dunia dalam banyak sektor (misalnya, sektor swasta, sektor publik, pendidikan, kesehatan perawatan, baru start-up, LSM). Contoh jenis profil yang dihasilkan dari alat ini ditunjukkan pada Gambar 2. Gambar 2 pergi tentang di sini Di OCAI, anggota organisasi dilengkapi dengan seperangkat skenario yang menggambarkan tertentu aspek budaya dasar organisasi. Individu menilai kesamaan organisasi mereka sendiri untuk skenario dengan membagi 100 poin antara empat skenario yang berbeda, masing-masing deskriptif kuadran dalam nilai rangka bersaing. Enam dimensi yang dinilai: (1) karakteristik dominan organisasi, (2) gaya kepemimpinan yang menembus organisasi, (3) lem atau ikatan mekanisme organisasi yang memegang organisasi bersama-sama, (4) penekanan strategis yang menentukan apa bidang penekanan mendorong strategi organisasi, (5) kriteria keberhasilan yang menentukan bagaimana kemenangan didefinisikan dan apa yang akan dihargai dan dirayakan, dan (6) manajemen karyawan atau gaya yang menjadi ciri khas bagaimana karyawan diperlakukan dan apa lingkungan kerja seperti. Dalam kombinasi dimensi-dimensi konten mencerminkan nilai-nilai budaya yang mendasar dan asumsi implisit tentang cara fungsi organisasi. Mereka mencerminkan "bagaimana hal-hal yang" dalam organisasi. Daftar ini enam dimensi konten tidak komprehensif, tentu saja, tetapi telah terbukti dalam penelitian masa lalu untuk memberikan gambaran yang memadai dari jenis budaya yang ada di suatu organisasi (lihat Cameron & Quinn, 1999). Dengan memiliki anggota organisasi menanggapi pertanyaan tentang dimensi-dimensi ini, budaya organisasi yang mendasari dapat ditemukan. Item dalam OCAI direproduksi dalam lampiran. Sebuah peringatan penting adalah bahwa hal itu dapat membuat akal untuk mencoba untuk menggambarkan budaya keseluruhan Ford Motor Company, misalnya, sebanyak itu hanya terlalu besar, heterogen, dan kompleks sebuah organisasi. Akibatnya, individu