Many of the new network strategies

Many of the new network strategies are being developed by the National College of School Leadership (NCSL). For example, a consultant leaders program now engages 1,000 of the most effective elementary school principals in the country working with 4,000 other schools Thus, in this one strategy alone, 25% of all school principals in the country are involved in mutual learning.
There are a number of obvious benefits from lateral strategies (see also Harg-reaves, 2003). People learn best from peers (fellow travelers who are further down the road) if there is sufficient opportunity for ongoing, purposeful exchange; the system is designed to foster, develop and disseminate innovative practices that work—discoveries, let’s say, in relation to Heifetz’s adaptive challenges (‘‘solutions that lie outside the current way of operating’’); leadership is developed and mobilized in many quarters; motivation and ownership at the local level is deepened—a key ingredient for sustainability of effort and engagement.
Networks, per se, are not a panacea. The downside possibilities potentially include: (a) there may be too many of them adding clutter rather than focus, (b) they may exchange beliefs and opinions more than quality knowledge, and in any case how can quality knowledge be achieved, and (c) networks are usually outside the line-authority, so the question is how potential good ideas get out of the networks so to speak and into focused implementation which requires intensity of effort over time in given settings.
Networks are not ends in themselves but must be assessed in terms of the impact they have on changing the cultures of schools and districts and the state in the direction of the eight elements of sustainability identified in this paper.
It is also important to note that lateral capacity is not the only strategy at work (in particular, the relationship to the other seven elements of sustainability must be highlighted). Complexity theory tells us that if you increase the amount of pur-poseful interaction and infuse it with the checks and balances of quality knowledge, self-organizing patterns (desirable outcomes) will accrue. This promise is not good enough for the sustainable-seeking society with a sense of urgency. There are at least two problems. One concerns how the issues being investigated can result in disci-plined inquiry and innovative results; the other raises the question of how good ideas being generated by networks can be integrated in the line operation of organizations.
New vertical co-dependent relationships
Sustainable societies must solve (hold in dynamic ‘‘tension’’) the perennial change problem of how to get both local ownership (including capacity) and external accountability; and to get this in the entire system. We know that the problems have to be solved locally:
Solutions rely, at least in part, on the users themselves and their capacity to take school responsibility for positive outcomes. In learning, health, work, and even parenting, positive outcomes arise from a combination of personal effort and wider social resources [Bentley & Wilsdon, 2003, p. 20].
The question is what is going to motivate people to seek positive outcomes, and when it comes to the public or corporate good, how are people and groups to be held accountable? The answer is a mixture of collaboration and networks, on the one hand, and what Miliband, former Minister of State for School Standards in Britain calls ‘‘intelligent accountability’’ on the other hand. Networks and other professional learning communities (lateral capacity-building) do build in a strong but not com-plete measure of accountability. As such communities interact around given prob-lems, they generate better practices, shared commitment and accountability to peers.
Collaborative cultures are demanding when it comes to results, and the demand is telling because it is peer-based and up close on a daily basis.
Vertical relationships (state/district, district/school, etc.) must also be strength-ened. One aspect of vertical relationships involves support and resources; the other concerns accountability. Some of these will come in the form of element five (deep learning) and six (short-term and long-term results). It will be difficult to get the balance of accountability right in terms of vertical authority—too much direction demotivates people; too little permits drift or worse.
To address this problem we need to re-introduce a strategy that has been around for at least 20 years, namely, ‘‘self-evaluation.’’ In the past, self-evaluation has been
touted as an alternative to top-down assessment. In fact, we need to conceive self-evaluation and use it as a both/and solution. Miliband (2004) in a recent speech put it this way in advocating:
An accountability framework, which puts a premium on ensuring effective and ongoing self-evaluation in every school combined with more focused external inspection, linked closely to the improvement cycle of the school. [p.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Banyak strategi jaringan baru yang sedang dikembangkan oleh perguruan tinggi dari sekolah kepemimpinan Nasional (NCSL). Sebagai contoh, program pemimpin konsultan sekarang terlibat 1.000 kepala sekolah dasar paling efektif di negara ini bekerja dengan 4.000 sekolah lain dengan demikian, dalam strategi ini satu saja, 25% dari semua kepala sekolah di negara yang terlibat dalam pembelajaran bersama.Ada sejumlah jelas manfaat dari strategi lateral (Lihat juga Harg-reaves, 2003). Orang belajar terbaik dari rekan kerja (sesama pelancong yang lebih bawah jalan) jika ada kesempatan yang cukup untuk pertukaran berkelanjutan, tujuan; sistem ini dirancang untuk mendorong, mengembangkan dan menyebarluaskan praktik inovatif yang bekerja-penemuan, katakanlah, dalam hubungannya dengan yang ia temui adaptif tantangan ('' solusi yang terletak di luar jalan saat ini beroperasi ''); kepemimpinan dikembangkan dan dikerahkan di berbagai kalangan; motivasi dan kepemilikan di tingkat lokal diperdalam — satu bahan utama untuk keberlanjutan usaha dan keterlibatan.Jaringan, per se, yang tidak obat mujarab. Kemungkinan kerugian potensial termasuk: () mungkin ada terlalu banyak dari mereka menambahkan kekacauan daripada fokus, (b) mereka mungkin pertukaran keyakinan dan pendapat lebih dari pengetahuan yang berkualitas, dan dalam setiap kasus bagaimana pengetahuan yang berkualitas dapat dicapai, dan (c) jaringan yang biasanya di luar otoritas garis, jadi pertanyaan adalah bagaimana potensi baik ide mendapatkan keluar dari jaringan sehingga untuk berbicara dan ke fokus implementasi yang memerlukan intensitas usaha dari waktu ke waktu di diberikan pengaturan.Jaringan tidak berakhir dalam diri mereka sendiri tetapi harus dinilai dalam hal dampak mereka mengubah budaya sekolah dan Kabupaten dan negara dalam arah delapan elemen keberlanjutan yang diidentifikasi dalam makalah ini.Hal ini juga penting untuk dicatat bahwa kapasitas lateral bukanlah satu-satunya strategi di tempat kerja (khususnya, hubungan dengan unsur-unsur tujuh lain keberlanjutan harus disorot). Teori kompleksitas mengatakan bahwa jika Anda meningkatkan jumlah interaksi pur-poseful dan menanamkan dengan checks and balances kualitas pengetahuan, Self-Organizing pola (hasil yang diinginkan) akan bertambah. Janji ini tidak cukup baik untuk masyarakat mencari berkelanjutan dengan rasa urgensi. Ada setidaknya dua masalah. Salah satu keprihatinan bagaimana isu-isu yang sedang diselidiki dapat mengakibatkan disci-plined penyelidikan dan inovatif hasil; yang lainnya menimbulkan pertanyaan tentang seberapa baik ide-ide yang sedang dihasilkan oleh jaringan dapat diintegrasikan dalam garis operasi organisasi.Hubungan vertikal Co-Dependent baruMasyarakat yang berkelanjutan harus memecahkan (terus dalam ketegangan dinamis di '''') masalah abadi perubahan cara mendapatkan lokal kepemilikan (termasuk kapasitas) dan akuntabilitas eksternal; dan untuk mendapatkan ini di seluruh sistem. Kita tahu bahwa masalah yang harus diselesaikan secara lokal:Solusi bergantung, setidaknya sebagian, pengguna sendiri dan kapasitas mereka untuk bertanggung jawab sekolah hasil positif. Dalam belajar, Kesehatan, pekerjaan, dan bahkan orangtua, hasil positif muncul dari kombinasi usaha pribadi dan lebih luas sumber daya sosial [Bentley & Wilsdon, 2003, ms. 20].Pertanyaannya adalah apa yang akan memotivasi orang untuk mencari hasil positif, dan ketika datang untuk umum atau perusahaan yang baik, bagaimana orang-orang dan kelompok untuk bertanggung jawab? Jawabannya adalah campuran dari kolaborasi dan jaringan, di satu sisi, dan apa Miliband, mantan Menteri Negara untuk sekolah standar di Britain panggilan '' cerdas akuntabilitas '' di sisi lain. Jaringan dan komunitas belajar profesional lainnya (lateral kapasitas) membangun dalam ukuran kuat namun tidak com-plete akuntabilitas. Seperti masyarakat berinteraksi di sekitar diberikan prob-lems, mereka menghasilkan lebih baik praktek, komitmen bersama dan akuntabilitas kepada rekan-rekan.Kolaboratif budaya menuntut ketika datang ke hasil, dan permintaan mengatakan karena berbasis peer dan dekat setiap hari.Hubungan vertikal (negara district, distrik sekolah, dll) juga harus kekuatan-ened. Salah satu aspek dari hubungan vertikal melibatkan dukungan dan sumber daya; yang lain keprihatinan akuntabilitas. Beberapa di antaranya akan datang dalam bentuk elemen lima (dalam pembelajaran) dan enam (hasil jangka pendek dan jangka panjang). Akan sulit untuk mendapatkan keseimbangan akuntabilitas tepat dalam hal vertikal otoritas — arah terlalu banyak demotivates orang; terlalu sedikit izin drift atau lebih buruk.Untuk mengatasi masalah ini kita perlu memperkenalkan kembali strategi yang telah ada selama setidaknya 20 tahun, yaitu, '' evaluasi diri.'' Di masa lalu, evaluasi diri telahdisebut-sebut sebagai alternatif untuk penilaian atas ke bawah. Pada kenyataannya, kita perlu memahami evaluasi diri dan menggunakannya sebagai keduanya / dan solusi. Miliband (2004) dalam sebuah pidato baru begini dalam advokasi:Kerangka akuntabilitas, yang menempatkan premi memastikan evaluasi-diri yang efektif dan berkelanjutan di setiap sekolah yang dikombinasikan dengan lebih fokus inspeksi eksternal, terkait erat dengan siklus perbaikan sekolah. [p.