Making Satisfaction Work for YouThe

Making Satisfaction Work for You
These three findings show that it is easy for customer
satisfaction and profitability to become misaligned.
That doesn’t have to be the case. Below we present
strategies that managers can easily implement to
ensure that those two goals remain in alignment.
Value to the Company vs. Value to the Customer
At their core, customer-company relationships are
about the exchange of value. The value that a cus-
tomer provides to the company is the flow of profits
over time. For the customer, value is the satisfaction
obtained from the company’s products and services.
Not all company-customer relationships, however,
represent a fair exchange. After analyzing your cus-
tomers’ levels of satisfaction and their corresponding
profitability, you can place each of them into one
of four categories. (See “Customer Satisfaction vs.
Customer Profitability.” 26 )
We call customers who do not get much value
from the company and in turn provide little eco-
nomic value to the company lost causes. If the
company cannot migrate these customers to higher
levels of profitability, it should reduce its invest-
ment in these customers or even “fire” them.
By contrast, star customers get high value from the
company’s products and services and provide value
to the company by way of higher margins and strong
loyalty. These are the company’s ideal customers, and
the key here is to continue to delight them.
The other two cases show unbalanced, and there-
fore unstable, relationships. Vulnerable customers
provide high value to the company but do not be-
lieve that they are getting a fair value in return.
Managers need to invest in these customers
through better product offerings, additional ser-
vices, and the like. The key is to do this without
overkill — in other words, without turning them
into unprofitable customers.
Free riders are the mirror image of vulnerable
customers. These customers get superior value
from the company’s products and services but are
not very valuable to the company. Managers first
need to determine why free riders are low in value
to the company. Is it because the share of wallet that
they contribute to the company is small or because
they cherry-pick items only when they are on sale?
If the issue is small share of wallet, managers
need to focus on up-selling and cross-selling to
these customers. In the case of cherry-pickers,
managers need to establish clear cost controls and
purchase restrictions to increase profit margins.
For example, it may be reasonable to cut service lev-
els to these free riders and reallocate those resources
to vulnerable customers.
Market Share vs. Customer Satisfaction As
noted earlier, the relationship between customer
satisfaction and market share is negative in many
industry categories. Without a good understanding
of the nature of the relationship in your industry
and of where your company stands vis-à-vis com-
petitors, it is very difficult to effectively manage the
customer experience in the pursuit of market share.
The place to begin is with an analysis of custom-
ers’ level of satisfaction with not only your company
but also with your competitors, as well as your and
your competitors’ market shares. With this infor-
mation, you can place each of those competitors
into one of four categories. (See “Customer Satis-
faction vs. Market Share.” 27 )
If one or more companies fall into the high mar-
ket share, low customer satisfaction category, the
industry most likely demonstrates a negative rela-
tionship between customer satisfaction and market
share. Companies with high market share and low
satisfaction combinations are, as we discussed be-
fore, mass-market brands. These companies have a
wide range of customers with a diverse set of needs.
Given the breadth of different customer needs served

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Membuat Kepuasan Bekerja untuk Anda
Ketiga temuan menunjukkan bahwa itu adalah mudah bagi pelanggan
kepuasan dan profitabilitas menjadi sejajar.
Itu tidak harus menjadi kasus. Di bawah ini kami menyajikan
strategi yang manajer dapat dengan mudah menerapkan untuk
memastikan bahwa mereka dua gol tetap sejalan.
Nilai untuk Perusahaan vs Nilai untuk Nasabah
Pada intinya mereka, hubungan pelanggan-perusahaan yang
tentang pertukaran nilai. Nilai bahwa cus-
Tomer memberikan kepada perusahaan adalah aliran keuntungan
dari waktu ke waktu. Untuk pelanggan, nilai adalah kepuasan
yang diperoleh dari produk dan jasa perusahaan.
Tidak semua hubungan perusahaan-pelanggan, bagaimanapun,
merupakan pertukaran yang adil. Setelah menganalisis cus- Anda
tingkat tomers 'kepuasan dan sesuai mereka
profitabilitas, Anda dapat menempatkan masing-masing ke dalam satu
dari empat kategori. (Lihat "Kepuasan Pelanggan vs
Profitabilitas Pelanggan." 26)
Kami menyebutnya pelanggan yang tidak mendapatkan banyak nilai
dari perusahaan dan pada gilirannya memberikan sedikit eko
nilai eko- untuk perusahaan kehilangan penyebab. Jika
perusahaan tidak dapat bermigrasi pelanggan ini lebih tinggi
tingkat profitabilitas, itu harus mengurangi vestasi yang
ment di pelanggan ini atau bahkan "api" mereka.
Sebaliknya, bintang pelanggan mendapatkan nilai tinggi dari
produk dan jasa perusahaan dan memberikan nilai
kepada perusahaan dengan cara margin yang lebih tinggi dan kuat
loyalitas. Ini adalah pelanggan yang ideal perusahaan, dan
kunci di sini adalah untuk terus menyenangkan mereka.
Dua kasus lain menunjukkan tidak seimbang, dan sana
kedepan tidak stabil, hubungan. Pelanggan rentan
memberikan nilai tinggi kepada perusahaan tetapi tidak
menjadi-Lieve bahwa mereka mendapatkan nilai wajar imbalan.
Manajer perlu untuk berinvestasi dalam pelanggan ini
melalui penawaran yang lebih baik produk, ser tambahan
keburukan, dan sejenisnya. Kuncinya adalah untuk melakukan hal ini tanpa
berlebihan - dengan kata lain, tanpa
mengubahnya. Menjadi pelanggan yang tidak menguntungkan
pengendara bebas adalah bayangan cermin dari rentan
pelanggan. Pelanggan ini mendapatkan nilai superior
dari produk dan jasa perusahaan tetapi
tidak sangat berharga bagi perusahaan. Manajer pertama
perlu menentukan mengapa pengendara bebas yang rendah nilai
perusahaan. Apakah karena pangsa dompet yang
mereka berkontribusi kepada perusahaan kecil atau karena
mereka cherry-pick item hanya ketika mereka yang memberikan promosi?
Jika masalah adalah bagian kecil dari dompet, manajer
perlu fokus pada up-selling dan cross-selling untuk
pelanggan ini. Dalam kasus cherry-pemetik,
manajer perlu untuk menetapkan kontrol biaya yang jelas dan
membeli pembatasan untuk meningkatkan margin keuntungan.
Misalnya, mungkin masuk akal untuk memotong layanan lev-
els untuk ini pengendara gratis dan mengalokasikan sumber daya
kepada pelanggan rentan.
Market Share vs Kepuasan Pelanggan Sebagai
dicatat sebelumnya, hubungan antara pelanggan
kepuasan dan pangsa pasar negatif di banyak
kategori industri. Tanpa pemahaman yang baik
tentang sifat hubungan dalam industri Anda
dan di mana perusahaan Anda berdiri vis-à-vis com-
petitors, sangat sulit untuk secara efektif mengelola
pengalaman pelanggan dalam mengejar pangsa pasar.
Tempat untuk memulai adalah dengan analisis custom
ers 'tingkat kepuasan dengan tidak hanya perusahaan
Anda, tetapi juga dengan pesaing Anda, serta Anda dan
pesaing Anda pangsa pasar. Dengan informal ini
mation, Anda dapat menempatkan masing-masing pesaing
menjadi salah satu dari empat kategori. (Lihat "Pelanggan Satis-
faksi vs Market Share." 27)
Jika satu atau lebih perusahaan jatuh ke dalam mar- tinggi
pangsa ket, kategori kepuasan pelanggan rendah,
industri yang paling mungkin menunjukkan relativitas negatif
tionship antara kepuasan pelanggan dan pasar
saham . Perusahaan dengan pangsa pasar yang tinggi dan rendah
kombinasi kepuasan, seperti yang kita bahas menjadi-
merek kedepan, pasar massal. Perusahaan-perusahaan ini memiliki
berbagai pelanggan dengan beragam rangkaian kebutuhan.
Mengingat luasnya kebutuhan pelanggan yang berbeda disajikan