Next, the course covered how teams

Next, the course covered how teams elsewhere use performance measurement and
management information in support of better results – performance review meeting
scheduling and sequencing, annual calendars, review meeting design and delivery, potential
areas of resistance and possible responses, for example. Applying this learning, the trainees
identified what they themselves could do to strengthen the ‘performance’ element of RBM in
their countries (as distinct from the compliance element of RBM). Much of this involved
planning to get the right people into the right few meetings to build good plans and to
discuss good information on plan delivery, in the expectation that this would lead to better
decisions and, ultimately, better results for beneficiaries. Trainees shared ideas on how to
increase engagement from diverse colleagues around a shared set of goals for the country
office ‘leadership team’, as distinct from project and program goals.
On the final day of training, four groups of trainees each designed and delivered a 30-minute
presentation on RBM, intended for their colleagues back in their post/home countries; they
did this with clarity and conviction. Subsequent to the pilot training, and via the West Africa
‘RBM network’ established through the course, trainees have reported enthusiastically from
the field on RBM communications and staff receptivity.
The UN attracts some of the most talented people in the developing countries in which it
operates. More impressive than their capabilities, in the authors’ opinion, was their
commitment to the agency’s goals, in excess of that observed in the private sector or
national public sector. Compatible with Maslov’s hierarchy of needs, UN staff members’ need
to ‘make a difference’, in support of ‘self- actualisation’, appears to be a powerful force for
improved UN results. Further, the practical and pragmatic management style (or ‘resultsorientation’) of front line staff, in notable contrast to the technocratic and bureaucratic
management style of HQ, is highly encouraging. If improving results is the primary purpose
of RBM then RBM, as applied in practice, will support these front line qualities. If RBM is
mandated to be different from this, it seems likely that UN staff will enthusiastically apply the
elements of RBM that actually help them deliver results, and will comply with the rest of RBM
as they are able.

!15

Balanced Scorecard and Results-Based Management:
Convergent Performance Management Systems


Copyright © 2GC Limited, 2015

2 April 2015

2GC Conference Paper

Discussion
The authors note that the two frameworks are converging, both in content and application.
Both RBM and Balanced Scorecard seek to align the organisation behind a clear set of
strategic goals; both use cause and effect mapping as an aid to strategy articulation and
activity planning; both rely on non- financial performance measurement and reporting. This
convergence has made it practical for Balanced Scorecard methodologies to be applied
within DOs, typically users of RBM-oriented frameworks. Two cases have been presented on
this topic, one examining the design of ‘third generation’ Balanced Scorecard components
within a development ministry, the other looking at RBM communications and training
within a UN agency. In both cases, performance management principles associated with
modern Balance Scorecard were seen to have utility by DO managers.
Although the frameworks appear to be converging, different aspect of performance
management receive different emphases within organisations practicing RBM or Balanced
Scorecard, largely attributable to the motivations of the stakeholder groups important to
these organisations. In the private sector, performance is reported externally using preexisting financial management systems. Control of organisational sub-units by the centre is
also mostly exercised through existing financial systems. The most powerful stakeholder
group, shareholders, ultimately seeks financial performance and so needs to see financial
information primarily. Subsidiary, non-financial measures of performance may be interesting
or even helpful, but the organisation’s top-level goal has a financial measure attached. All
major parties want the firm to succeed financially – the interests of shareholders, managers
and employees are usually well aligned. Managers and employees generally see
performance management systems as helpful in supporting the achievement of these widely
shared financial goals.
In the development context, top-level goals are not financial in nature and so can be more
difficult to agree and define. Managers in DOs try to understand the ‘strategic’ outcomes
(and associated non- financial measures and targets) sought by their most powerful
stakeholder, donors. Then they try to deliver these outcomes, presumably to increase the
likelihood of future funding.
Within the UN, this is new. Previously managers were measured against budgetary
requirements, not hard-to-demonstrate outcomes and impacts directly attributable to the
agency’s activities. Although these activities were well understood through M&E, outcomes
were less well reported. Under RBM, senior managers must report on what donors are newly
interested in seeing – measurable results – to feel confident of the agency’s future. Senior
managers intend to use comparable, aggregated performance information to exercise
‘control’ over a far-flung agency, in support of measurable results and further funding.
At the employee level, private sector workers know full well that their livelihoods are
ultimately dependent on the firm’s ability to generate hard financial results (regardless of
whether a performance management framework is used). In UN agencies, employees have
traditionally operated in a ‘performance neutral’ environment, explained by the “unique” and
“universal” (e.g. political) nature of the UN. Under RBM, career prospects will be informed by
measured performance at the individual and agency levels. For some UN managers, effective

!16

Balanced Scorecard and Results-Based Management:
Convergent Performance Management Systems


Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Selanjutnya, kursus ditutupi bagaimana tim lain menggunakan pengukuran kinerja daninformasi manajemen untuk mendukung hasil yang lebih baik – kinerja meninjau Rapatpenjadwalan dan sequencing, kalender tahunan, meninjau Rapat desain dan pengiriman, potensidaerah perlawanan dan mungkin tanggapan, misalnya. Menerapkan pembelajaran ini, para pesertamengidentifikasi apa yang bisa mereka lakukan untuk memperkuat unsur 'kinerja' RBM dinegara-negara mereka (yang berbeda dengan unsur pemenuhan RBM). Banyak dari ini terlibatberencana untuk mendapatkan orang yang tepat ke pertemuan beberapa tepat untuk membangun rencana yang baik danmembahas informasi baik rencana pengiriman, harapan bahwa hal ini akan mengakibatkan lebih baikkeputusan dan, pada akhirnya, hasil yang lebih baik untuk penerima manfaat. Peserta berbagi ide tentang bagaimana untukmeningkatkan keterlibatan dari rekan-rekan yang beragam di sekitar seperangkat bersama tujuan untuk negaraoffice 'tim kepemimpinan', yang berbeda dengan tujuan-tujuan proyek dan program.Pada akhir hari pelatihan, empat kelompok peserta setiap dirancang dan disampaikan 30 menitpresentasi pada RBM, dimaksudkan untuk rekan-rekan mereka kembali di negara posting rumah mereka; merekamelakukan hal ini dengan kejelasan dan keyakinan. Berikutnya untuk pelatihan pilot, dan melalui Afrika Barat'RBM jaringan' didirikan melalui kursus, peserta telah melaporkan antusias daribidang pada penerimaan komunikasi dan staff RBM.PBB menarik beberapa orang yang paling berbakat di negara-negara berkembang di manaberoperasi. Lebih mengesankan daripada kemampuan mereka, menurut para penulis, adalah merekakomitmen terhadap tujuan badan, lebih dari itu diamati di sektor swasta atausektor publik nasional. Kompatibel dengan Maslov's hirarki kebutuhan, kebutuhan UN staff anggotauntuk 'membuat difference ', untuk mendukung 'self - aktualisasi', tampaknya menjadi kekuatan yang besar untukUN hasil yang lebih baik. Lebih lanjut, praktis dan pragmatis manajemen gaya (atau 'resultsorientation') dari garis depan staff, dalam kontras mencolok teknokratik dan birokrasigaya manajemen HQ, sangat menggembirakan. Jika meningkatkan hasil adalah tujuan utamaRBM kemudian RBM, seperti yang diterapkan dalam praktek, akan mendukung kualitas garis depan ini. Jika RBMmandat untuk menjadi different dari ini, kemungkinan bahwa UN staff antusias berlakuelemen RBM yang benar-benar membantu mereka memberikan hasil, dan akan sesuai dengan sisa RBMkarena mereka mampu.! 15Balanced Scorecard dan manajemen berbasis hasil:Sistem manajemen kinerja konvergen Hak cipta © 2GC terbatas, 2015 2 April 2015 2GC konferensi kertasDiskusiPara penulis mencatat bahwa dua kerangka kerja yang konvergen, baik dalam konten dan aplikasi.RBM dan Balanced Scorecard berusaha untuk menyelaraskan organisasi di balik serangkaian jelassasaran-sasaran strategis; keduanya menggunakan penyebab dan pemetaan effect sebagai bantuan untuk strategi artikulasi dankegiatan perencanaan; keduanya mengandalkan pengukuran non - kinerja keuangan dan pelaporan. Inikonvergensi telah membuatnya praktis untuk metodologi Balanced Scorecard untuk diaplikasikandalam DOs, biasanya pengguna berorientasi RBM kerangka kerja. Dua kasus telah disajikan padatopik ini, memeriksa desain 'generasi ketiga' komponen Balanced Scorecarddalam pelayanan pengembangan, lain memandang RBM komunikasi dan pelatihandalam badan PBB. Dalam kedua kasus, prinsip-prinsip manajemen kinerja terkait denganmodern Balance Scorecard terlihat memiliki utilitas oleh Manajer DO.Meskipun kerangka kerja yang muncul untuk menjadi konvergen, different aspek kinerjaManajemen menerima different penekanan dalam organisasi berlatih RBM atau seimbangScorecard, sebagian besar disebabkan oleh motivasi dari kelompok stakeholder yang penting untukorganisasi-organisasi ini. Di sektor swasta, kinerja dilaporkan eksternal menggunakan sistem manajemen keuangan yang sudah ada. Kontrol organisasi sub unit oleh Pusatjuga sebagian besar dilaksanakan melalui sistem keuangan yang ada. Para pemangku kepentingan yang paling kuatGroup, pemegang saham, akhirnya mencari kinerja keuangan dan sehingga perlu untuk melihat keuanganinformasi terutama. Langkah-langkah yang non-keuangan dan anak perusahaan kinerja mungkin menarikatau bahkan berguna, tetapi tujuan top-level organisasi memiliki ukuran keuangan yang terpasang. Semuapartai besar ingin perusahaan untuk berhasil finansial-kepentingan pemegang saham, manajerdan karyawan biasanya sejalan. Manajer dan karyawan umumnya melihatsistem manajemen kinerja sebagai bermanfaat dalam mendukung pencapaian ini secara luasberbagi tujuan keuangan.Dalam konteks pembangunan, tingkat atas tujuan tidak keuangan di alam dan sehingga dapat lebihdifficult setuju dan menentukan. Manajer di DOs mencoba memahami hasil 'strategis'(dan terkait non - ukuran keuangan dan sasaran) dicari oleh mereka yang paling kuatstakeholder, donor. Kemudian mereka berusaha untuk memberikan hasil tersebut, mungkin untuk meningkatkankemungkinan masa depan pendanaan.Di PBB, ini baru. Sebelumnya manajer diukur terhadap anggaranpersyaratan, tidak sulit-untuk-menunjukkan hasil dan dampak langsung berkaitan dengankegiatan badan. Meskipun kegiatan yang dipahami dengan baik melalui M & E, hasildilaporkan kurang baik. Di bawah RBM, manajer senior harus melaporkan pada apa donor barutertarik melihat – hasil yang dapat diukur – merasa percaya diri badan masa depan. SeniorManajer berniat untuk menggunakan informasi kinerja sebanding, gabungan untuk latihan'kontrol' atas sebuah badan yang luas sekali, untuk mendukung hasil yang dapat diukur dan pendanaan selanjutnya.Di tingkat karyawan, pekerja sektor swasta tahu betul bahwa mata pencaharian merekapada akhirnya tergantung pada kemampuan perusahaan untuk menghasilkan hasil keuangan yang sulit (terlepas dariApakah kerangka manajemen kinerja digunakan). Dalam badan-badan PBB, karyawan memilikisecara tradisional dioperasikan dalam lingkungan 'kinerja netral', dijelaskan oleh "unik" dan"universal" alam (misalnya politik) PBB. Di bawah RBM, prospek karir akan diinformasikan olehdiukur kinerja di tingkat individu dan lembaga. Untuk beberapa manajer UN, effective! 16Balanced Scorecard dan manajemen berbasis hasil:Sistem manajemen kinerja konvergen

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Berikutnya, tentu saja tertutup bagaimana tim lain menggunakan pengukuran kinerja dan
informasi manajemen untuk mendukung hasil yang lebih baik - kinerja review pertemuan
penjadwalan dan sequencing, kalender tahunan, review desain pertemuan dan pengiriman, potensi
daerah tanggapan perlawanan dan mungkin, misalnya. Menerapkan pembelajaran ini, peserta
mengidentifikasi apa yang mereka sendiri bisa lakukan untuk memperkuat kinerja 'unsur RBM di
negara mereka (yang berbeda dari unsur kepatuhan RBM). Banyak terlibat ini
berencana untuk mendapatkan orang yang tepat ke dalam beberapa pertemuan yang tepat untuk membangun rencana yang baik dan untuk
mendiskusikan informasi yang baik pada pengiriman rencana, dengan harapan bahwa ini akan mengakibatkan lebih baik
keputusan dan, pada akhirnya, hasil yang lebih baik bagi penerima manfaat. Trainee bersama ide-ide tentang bagaimana untuk
meningkatkan keterlibatan dari rekan-rekan yang beragam sekitar satu set bersama gol untuk negara
o FFI ce 'tim kepemimpinan', yang berbeda dari proyek dan program yang gol.
Pada hari terakhir pelatihan, empat kelompok peserta masing-masing dirancang dan disampaikan 30 menit
presentasi pada RBM, yang ditujukan untuk rekan-rekan mereka kembali negara-negara pasca / rumah mereka; mereka
melakukan ini dengan kejelasan dan keyakinan. Setelah pelatihan pilot, dan melalui Afrika Barat
'RBM jaringan' didirikan melalui kursus, peserta telah melaporkan antusias dari
bidang komunikasi RBM dan sta ff penerimaan.
PBB menarik beberapa orang paling berbakat di negara-negara berkembang di mana
beroperasi. Lebih mengesankan daripada kemampuan mereka, menurut pendapat penulis, adalah mereka
komitmen untuk tujuan badan, lebih dari yang diamati di sektor swasta atau
sektor publik nasional. Kompatibel dengan hierarki Maslow tentang kebutuhan, 'kebutuhan sta PBB ff anggota
untuk' membuat di ff selisih ', dalam mendukung' aktualisasi diri ', tampaknya menjadi kekuatan yang kuat untuk
meningkatkan hasil UN. Selanjutnya, gaya manajemen praktis dan pragmatis (atau 'resultsorientation') dari depan garis sta ff, berbeda terkenal dengan teknokratis dan birokrasi
gaya manajemen HQ, sangat menggembirakan. Jika meningkatkan hasil adalah tujuan utama
dari RBM kemudian RBM, seperti yang diterapkan dalam praktek, akan mendukung kualitas lini depan tersebut. Jika RBM yang
diamanatkan untuk menjadi di ff erent dari ini, tampaknya mungkin bahwa sta ff PBB antusias akan menerapkan
unsur RBM yang benar-benar membantu mereka memberikan hasil, dan akan mematuhi seluruh RBM
karena mereka mampu.! 15 Balanced Scorecard dan Hasil- Berdasarkan Manajemen: Konvergen Kinerja Sistem Manajemen
 Copyright © 2GC Limited, 2015
 2 April 2015 2GC Conference Paper Diskusi Para penulis mencatat bahwa dua kerangka yang konvergen, baik dalam konten dan aplikasi. Kedua RBM dan Balanced Scorecard berusaha untuk menyelaraskan organisasi belakang yang jelas dari tujuan strategis; keduanya menggunakan sebab dan e ff ect pemetaan sebagai bantuan untuk strategi artikulasi dan perencanaan kegiatan; baik mengandalkan pengukuran kinerja keuangan non dan pelaporan. Ini konvergensi telah membuatnya menjadi praktis untuk metodologi Balanced Scorecard untuk diterapkan dalam Dos, biasanya pengguna kerangka RBM-oriented. Dua kasus telah disajikan pada topik ini, salah satu memeriksa desain komponen Balanced Scorecard 'generasi ketiga' dalam pelayanan pembangunan, yang lain melihat komunikasi RBM dan pelatihan dalam badan PBB. Dalam kedua kasus, prinsip-prinsip manajemen kinerja yang terkait dengan Balance yang modern Scorecard terlihat memiliki utilitas oleh manajer DO. Meskipun kerangka kerja tampaknya konvergen, di aspek ff erent kinerja manajemen menerima di penekanan ff erent dalam organisasi berlatih RBM atau Seimbang Scorecard, sebagian besar disebabkan oleh motivasi dari kelompok stakeholder penting untuk organisasi-organisasi ini. Di sektor swasta, kinerja dilaporkan eksternal menggunakan yang sudah ada sebelumnya sistem manajemen keuangan. Pengendalian organisasi sub-unit oleh pusat ini juga sebagian besar dilakukan melalui sistem keuangan yang ada. Pemangku kepentingan yang paling kuat kelompok, pemegang saham, pada akhirnya berusaha kinerja keuangan dan sebagainya perlu melihat keuangan informasi terutama. Anak perusahaan, langkah-langkah non-keuangan kinerja mungkin menarik atau bahkan membantu, tetapi tujuan tingkat atas organisasi memiliki ukuran keuangan terlampir. Semua partai besar ingin perusahaan untuk berhasil secara finansial - kepentingan pemegang saham, manajer dan karyawan diselaraskan biasanya baik. Manajer dan karyawan umumnya melihat sistem manajemen kinerja sebagai membantu dalam mendukung pencapaian ini banyak tujuan keuangan bersama. Dalam konteks pembangunan, tujuan tingkat atas tidak keuangan di alam dan sehingga dapat lebih di FFI kultus setuju dan menentukan. Manajer di DOs mencoba untuk memahami hasil 'strategis' (dan langkah-langkah keuangan non terkait dan target) dicari oleh mereka yang paling kuat stakeholder, donor. Kemudian mereka mencoba untuk menyampaikan hasil ini, mungkin untuk meningkatkan kemungkinan pendanaan di masa depan. Dalam PBB, ini adalah baru. Sebelumnya manajer diukur terhadap anggaran persyaratan, tidak sulit menunjukkan hasil dan dampak yang berkaitan langsung dengan kegiatan badan. Meskipun kegiatan ini dipahami dengan baik melalui M & E, hasil dilaporkan kurang baik. Di bawah RBM, manajer senior harus melaporkan apa yang baru donor tertarik seeing - hasil yang terukur - merasa yakin masa depan badan. Senior manajer berniat untuk menggunakan sebanding, informasi kinerja agregat untuk melakukan 'kontrol' atas lembaga yang berjauhan, mendukung hasil yang terukur dan pendanaan lebih lanjut. Pada tingkat karyawan, pekerja sektor swasta tahu betul bahwa mata pencaharian mereka akhirnya tergantung pada kemampuan perusahaan untuk menghasilkan hasil keuangan keras (terlepas dari apakah kerangka kerja manajemen kinerja yang digunakan). Di badan-badan PBB, karyawan telah tradisional dioperasikan di lingkungan kinerja netral ', dijelaskan oleh "unik" dan sifat dari PBB "universal" (misalnya politik). Di bawah RBM, prospek karir akan diinformasikan oleh kinerja diukur pada tingkat individu dan lembaga. Untuk beberapa manajer PBB, e ff efektif 16! Seimbang Manajemen Scorecard dan Berbasis Hasil: Konvergen Sistem Manajemen Kinerja