time in which the project can be co

time in which the project can be completed if all goes according to plan.
However, resources are a far less obvious constraint hiding in plain sight
on many project plans. For example, unless people examine a separate
resource view of the plan, many don’t notice that two tasks in this project
must be performed simultaneously by Resource B.
Frequent shifting between multiple tasks in order to create the
appearance of simultaneous execution is called multitasking. A widespread
assumption is that it increases productivity, but this assumption
is faulty for a couple of reasons. First, it takes time to switch between
tasks. More significantly, however, resources are sometimes assigned
more simultaneous tasks than they can possibly complete on time. Bad
multitasking occurs when the resulting productivity drain or overload
are significant enough to cause tasks to fall behind schedule. This can
cause the critical path to shift multiple times during a project, so frequent
replanning is common.
In this example, Task 4 has some slack, but not enough to eliminate
multitasking by rescheduling that task to its latest start time. If another
resource with the same skills as Resource B can be assigned—a technique
known as crashing—neither task will need to be rescheduled. On
the other hand, if no other suitable resource is available, one of the tasks
must be rescheduled, and the overall project duration will be longer.
Resource leveling, as this adjustment is known, is now considered a best
practice, even in the Critical Path method, but it was not common when
Critical Chain was invented.
Another problem exists in the planned duration of individual tasks.
Traditional project management includes a margin for contingency in
every task estimate because individuals giving those estimates are held
accountable if their tasks are completed late. On the other hand, they are
also held accountable for the accuracy of their estimates, so they have a
disincentive to complete tasks early. Hence, if a project due date isn’t
chosen arbitrarily—independent of scope—it is most likely based on
inflated task estimates.
Despite these margins for contingency embedded throughout, projects
too often finish late. One reason is that tasks completed early rarely
compensate for tasks completed late. That is, late completions tend to
be cumulative. Thus, protecting commitments on every task with contingency
does not protect the project due date. This is yet another example
of how local optimization everywhere does not create global

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

waktu di mana proyek dapat diselesaikan jika semua berjalan sesuai rencana.Namun, sumber daya yang jauh lebih jelas kendala bersembunyi di depan matapada banyak proyek rencana. Sebagai contoh, kecuali orang memeriksa terpisahLihat sumber daya dari rencana, banyak tidak menyadari bahwa dua tugas dalam proyek iniharus dilakukan secara simultan oleh B. sumber dayaSering pergeseran antara beberapa tugas untuk menciptakanmunculnya simultan eksekusi disebut multitasking. LuasAsumsinya adalah bahwa ia meningkatkan produktivitas, tetapi asumsi inisalah untuk beberapa alasan. Pertama, dibutuhkan waktu untuk beralih di antaratugas-tugas. Lebih penting lagi, bagaimanapun, sumber daya kadang-kadang ditetapkantugas-tugas simultan lebih daripada yang mereka mungkin dapat selesai tepat waktu. Burukmultitasking terjadi ketika produktivitas dihasilkan Tiriskan atau berlebihancukup signifikan untuk menyebabkan tugas jatuh di belakang jadwal. Ini dapatmenyebabkan jalur kritis untuk memindahkan beberapa kali selama proyek, begitu seringreplanning umum.Dalam contoh ini, tugas 4 memiliki beberapa kendur, tetapi tidak cukup untuk menghilangkanmultitasking dengan penjadwalan ulang tugas itu untuk waktu mulai pemesanan. Jika lainsumber dengan keterampilan yang sama sebagai sumber daya B dapat diberikan — teknikdikenal sebagai menabrak — tugas tidak perlu menjadi dijadwalulangkan. Padasisi lain, jika tidak ada sumber yang lain cocok tersedia, salah satu tugasharus dijadwalulangkan, dan durasi proyek secara keseluruhan akan lebih lama.Resource leveling, as this adjustment is known, is now considered a bestpractice, even in the Critical Path method, but it was not common whenCritical Chain was invented.Another problem exists in the planned duration of individual tasks.Traditional project management includes a margin for contingency inevery task estimate because individuals giving those estimates are heldaccountable if their tasks are completed late. On the other hand, they arealso held accountable for the accuracy of their estimates, so they have adisincentive to complete tasks early. Hence, if a project due date isn’tchosen arbitrarily—independent of scope—it is most likely based oninflated task estimates.Despite these margins for contingency embedded throughout, projectstoo often finish late. One reason is that tasks completed early rarelycompensate for tasks completed late. That is, late completions tend tobe cumulative. Thus, protecting commitments on every task with contingencydoes not protect the project due date. This is yet another exampleof how local optimization everywhere does not create global

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

waktu di mana proyek dapat diselesaikan jika semua berjalan sesuai rencana.
Namun, sumber adalah kendala jauh lebih jelas bersembunyi di depan mata
pada banyak rencana proyek. Misalnya, kecuali orang memeriksa terpisah
pandangan sumber daya dari rencana, banyak yang tidak menyadari bahwa dua tugas dalam proyek ini
harus dilakukan secara bersamaan oleh Sumber Daya B.
Sering pergeseran antara beberapa tugas untuk menciptakan
penampilan eksekusi simultan disebut multitasking . Sebuah luas
asumsi adalah bahwa hal itu meningkatkan produktivitas, tetapi asumsi ini
rusak untuk beberapa alasan. Pertama, dibutuhkan waktu untuk beralih di antara
tugas-tugas. Lebih penting lagi, bagaimanapun, sumber daya kadang diberikan
tugas yang lebih simultan dari mereka mungkin dapat selesai tepat waktu. Bad
multitasking terjadi ketika saluran produktivitas yang dihasilkan atau overload
cukup signifikan untuk menyebabkan tugas untuk jatuh di belakang jadwal. Hal ini dapat
menyebabkan jalur kritis bergeser beberapa kali selama proyek, sehingga sering
replanning umum.
Dalam contoh ini, Tugas 4 memiliki beberapa kendur, tetapi tidak cukup untuk menghilangkan
multitasking dengan penjadwalan ulang tugas yang ke waktu terbaru awal. Jika lain
sumber daya dengan keterampilan yang sama seperti Sumberdaya B dapat diberikan-teknik
yang dikenal sebagai menerjang-tidak tugas perlu dijadwal ulang. Di
sisi lain, jika tidak ada sumber daya lain yang cocok tersedia, salah satu tugas
yang harus dijadwal ulang, dan durasi proyek secara keseluruhan akan lebih panjang.
Sumber leveling, sebagai penyesuaian ini dikenal, sekarang dianggap sebagai terbaik
praktek, bahkan di Kritis Metode jalan, tapi itu tidak umum ketika
Rantai Kritis diciptakan.
Masalah lain ada dalam durasi direncanakan dari tugas individu.
manajemen proyek tradisional mencakup margin untuk kontingensi dalam
setiap estimasi tugas karena individu memberikan estimasi tersebut diadakan
jawab jika tugas mereka selesai terlambat. Di sisi lain, mereka
juga bertanggung jawab atas ketepatan perkiraan mereka, sehingga mereka memiliki
disinsentif untuk menyelesaikan tugas-tugas awal. Oleh karena itu, jika proyek tanggal jatuh tempo tidak
dipilih sewenang-wenang-independen lingkup-itu kemungkinan besar didasarkan pada
perkiraan tugas meningkat.
Meskipun margin ini untuk kontingensi tertanam di seluruh, proyek
terlalu sering menyelesaikan terlambat. Salah satu alasannya adalah bahwa tugas selesai awal jarang
mengimbangi tugas selesai akhir. Yaitu, penyelesaian akhir cenderung
kumulatif. Dengan demikian, melindungi komitmen pada setiap tugas dengan kontingensi
tidak melindungi proyek tanggal jatuh tempo. Ini adalah contoh lain
bagaimana lokal optimasi di mana-mana tidak menciptakan dunia