concerns and CSR issues. They also

concerns and CSR issues. They also emphasized the
need to use external communications that put the
company in the most positive light possible, without
committing or obliging the company to any future
actions, or put it at reputational or legal risk.
TRI11: so, my aim is to get a piece of work that’s
honest, that’s open, that doesn’t stretch the truth, that
doesn’t on the other side that doesn’t commit the
business uh unfairly, or tie its hands in the future …
because we don’t see it as being particularly relevant to
staff, or customers, largely uh a few external bodies,
investors who want to tick the box and for institutional
uh investor bodies.
CSR within this camp was defined as meeting the
minimum to comply with ethical standards, as ‘a
tick-box exercise’.
Therefore, both camps claimed that they should
control CSR within the organization because they
were responsible for the important tasks surrounding
CSR development and implementation, and
had the appropriate expert knowledge to make it a
success within the organization. Thus, each camp
argued that it was better suited to reduce the
uncertainty of CSR.
But which arguments were most persuasive with
other senior managers? Most found the legitimate
power associated with the CSR manager post to be
more persuasive than the Department 2 manager
being tasked with the 4–5 paged report. When discussing
where the CSR function should be held
within the organization, 3 of the 12 senior managers
believed the CSR function should remain where it
was, with the CSR manager. Two further senior
managers indicated that CSR responsibility should
stay within Department 1, but should be held at a
senior management level. Therefore, 5 of the 12
managers indicated CSR should remain within
Department 1 and therefore continue to have
functional control over it. Only three managers
indicated that CSR should be moved to Department
2 and one manager indicated it should not be in
Department 2 due to the implications it would have
for the nature of CSR within the organization.
Thus, legitimate power was a persuasive argument
for Camp 1 to retain control over CSR.
Camp 2 however, was not only better aligned with
the key resources of the organization (and thus a
more powerful department), but also defined CSR
more in line with the traditional business concerns.
By defining CSR as a compliance activity requiring
few additional resources and minimal effort, and by
demonstrating their expert knowledge on managing
traditional business concerns, Camp 2 removed the
majority of uncertainty surrounding CSR within the
organization. Many senior managers were more in
support of this definition of CSR and were happy for
Camp 2 to control the response to the institutional
investor. Camp 2’s efforts made CSR a less significant
issue that was manageable with the existing skills and
competencies held by Camp 2. While this allowed
them to maintain control over the 4–5 paged CSR
report, it is unclear whether their ‘expert’ status
would have allowed them to take further control of
other CSR activities in the long-term.
Clearly, the legitimate power source for Camp 1
and the expert power source for Camp 2 were quite
strong at the senior level within the organization;
however, the strength of arguments for both camps
meant that a determination over control of CSR was
difficult. The conflict was also allowed to continue
because little time and attention had been given to
CSR issues at the senior management level. In the
previous 3 years, it had never been on the agenda or
debated at a senior management meeting (TRI8),
nor was there any historical mention of it (TRI10).
Also, the senior manager in charge of Department 1
was believed to be uninterested in promoting CSR
at senior management level.
TRI10: I think [CSR manager]’s battling on her own
at the moment, its actually quite difficult for her in her
position uhm to network and influence the company
… it should be [senior manager for Department 1]
who’s taking what she has done and is doing and her
ideas and politicking and influencing for her at a senior
level, increasing that sort of visibility uhm and then
you’ll find that it becomes much more of an issue
there…but its all its all about managing influence, you
know she’s doing an awful lot of work around herself
and she’s got a lot of people interested in what she does
including myself. Uhm but unless she starts to say to
[senior manager for Department 1] what are you doing
about this for me, right, and [senior manager for
Department 1] is passionate about doing something
about it … and I don’t see the passion there at the
senior level for this other than it’s a pain in the butt’
316 Krista Bond

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

keprihatinan dan CSR masalah. Mereka juga menekankanperlu menggunakan komunikasi eksternal yang menempatkanperusahaan dalam cahaya mungkin paling positif, tanpamelakukan atau mewajibkan perusahaan untuk masa depantindakan, atau meletakkannya pada risiko reputasi atau hukum.TRI11: Jadi, tujuan saya adalah untuk mendapatkan sebuah karya itujujur, itu adalah terbuka, yang tidak meregang kebenaran, yangtidak di sisi lain yang tidak melakukanBisnis eh tidak adil, atau mengikat tangan di masa depan...karena kita tidak melihatnya sebagai relevan untukStaf, atau pelanggan, sebagian besar eh beberapa lembaga eksternal,investor yang ingin centang kotak dan untuk institusieh investor tubuh.CSR dalam perkemahan ini didefinisikan sebagai Rapatminimum untuk mematuhi standar etika, sebagai 'latihan kotak centang '.Oleh karena itu, kedua kamp mengklaim bahwa mereka harusmengendalikan CSR dalam organisasi karena merekabertanggung jawab untuk tugas-tugas penting yang mengelilingiCSR dan pelaksanaan pembangunan, dantelah pengetahuan pakar yang sesuai untuk membuatnyakeberhasilan dalam organisasi. Dengan demikian, setiap kampberpendapat bahwa hal itu lebih cocok untuk mengurangiketidakpastian CSR.Tapi argumen yang paling persuasif denganmanajer senior lainnya? Sebagian merasa sahPower terkait dengan CSR manajer pos untuk menjadilebih persuasif daripada manajer Departemen 2yang bertugas dengan laporan paged 4-5. Ketika mendiskusikanmana fungsi CSR harus diadakandalam organisasi, 3 dari 12 manajer seniorpercaya CSR fungsi harus tetap di mana ituitu, dengan manajer CSR. Dua senior yang selanjutnyaManajer menunjukkan bahwa tanggung jawab CSR harustinggal di dalam Departemen 1, tetapi harus diadakan ditingkat manajemen senior. Oleh karena itu, 5 12Manajer ditunjukkan CSR harus tetap dalamDepartemen 1 dan oleh karena itu terus memilikifungsional kontrol atas hal itu. Hanya tiga Manajerditunjukkan bahwa CSR harus pindah ke Departemen2 dan salah satu manajer menunjukkan itu tidak bolehDepartemen 2 karena itu akan memiliki implikasiuntuk sifat CSR dalam organisasi.Justru, kuasa sah adalah persuasifCamp 1 untuk mempertahankan kontrol atas CSR.Camp 2 Namun, itu tidak hanya lebih selaras dengansumber daya utama organisasi (dan dengan demikianlebih kuat Departemen), tetapi juga didefinisikan CSRlebih sesuai dengan keprihatinan bisnis tradisional.Dengan mendefinisikan CSR sebagai aktivitas memerlukan kepatuhanbeberapa sumber daya tambahan dan minimal usaha, danmenunjukkan pengetahuan mereka ahli tentang pengelolaanBisnis tradisional keprihatinan, Camp 2 dihapusmayoritas ketidakpastian sekitarnya CSR dalamorganisasi. Banyak manajer senior yang lebih dalammendukung definisi CSR dan senang untukCamp 2 untuk mengendalikan respon terhadap kelembagaaninvestor. Camp 2 upaya dilakukan CSR kurang signifikanmasalah yang dikelola dengan keterampilan yang ada dankompetensi yang diselenggarakan oleh Camp 2. Sementara ini diperbolehkanmereka untuk mempertahankan kendali atas 4 – 5 paged CSRLaporan, tidak jelas apakah status mereka 'ahli'akan memungkinkan mereka untuk mengendalikan lebih lanjutkegiatan CSR dalam jangka panjang.Jelas, sumber daya yang sah untuk Camp 1dan sumber daya ahli untuk Camp 2 cukupkuat di tingkat senior dalam organisasi;Namun, kekuatan argumen untuk kamp-kamp keduaberarti bahwa penentuan alih CSRsulit. Konflik juga diizinkan untuk melanjutkankarena sedikit waktu dan perhatian diberikan kepadaCSR masalah di tingkat manajemen senior. Dalam3 tahun sebelumnya, itu belum pernah dalam agenda ataudiperdebatkan pada pertemuan manajemen senior (TRI8),tidak ada penyebutan sejarah itu (TRI10).Juga, manajer senior memimpin Departemen 1diyakini tidak tertarik dalam mempromosikan CSRpada tingkat manajemen senior.TRI10: saya pikir [CSR manajer] berjuang pada dirinya sendirisaat ini, yang sebenarnya cukup sulit baginya dalam dirinyaposisi uhm untuk jaringan dan mempengaruhi perusahaan... itu harus [senior manajer Departemen 1]yang mengambil apa yang dia telah lakukan dan lakukan dan diaide-ide dan politisasi dan mempengaruhi untuknya di seniortingkat, meningkatkan visibilitas uhm semacam itu dan kemudianAnda akan menemukan bahwa itu menjadi lebih dari sebuah isuada... tapi dengan semua yang semua tentang mengelola pengaruh, Andatahu yang dia lakukan banyak sekali kerja sekitar dirinyaand she’s got a lot of people interested in what she doesincluding myself. Uhm but unless she starts to say to[senior manager for Department 1] what are you doingabout this for me, right, and [senior manager forDepartment 1] is passionate about doing somethingabout it … and I don’t see the passion there at thesenior level for this other than it’s a pain in the butt’316 Krista Bond

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

keprihatinan dan isu-isu CSR. Mereka juga menekankan
kebutuhan untuk menggunakan komunikasi eksternal yang menempatkan
perusahaan dalam cahaya yang paling positif, tanpa
melakukan atau mewajibkan perusahaan untuk setiap masa depan
tindakan, atau letakkan di reputasi atau hukum risiko.
TRI11: jadi, tujuan saya adalah untuk mendapatkan bagian dari pekerjaan yang
jujur, yang terbuka, yang tidak meregang kebenaran, yang
tidak di sisi lain yang tidak komit
bisnis eh tidak adil, atau mengikat tangannya di masa depan ...
karena kita tidak melihatnya sebagai relevan dengan
staf, atau pelanggan, sebagian besar eh sebuah badan eksternal sedikit,
investor yang ingin mencentang kotak dan kelembagaan
badan investor eh.
CSR dalam kamp ini didefinisikan sebagai memenuhi
minimum untuk mematuhi standar etika, sebagai '
centang kotak olahraga '.
Oleh karena itu, kedua kubu mengklaim bahwa mereka harus
mengendalikan CSR dalam organisasi karena mereka
bertanggung jawab atas tugas-tugas penting seputar
pengembangan CSR dan implementasi, dan
memiliki pengetahuan ahli yang tepat untuk membuatnya menjadi
sukses dalam organisasi. Dengan demikian, masing-masing kubu
berpendapat bahwa itu lebih cocok untuk mengurangi
ketidakpastian dari CSR.
Tapi yang argumen yang paling persuasif dengan
para manajer senior lainnya? Kebanyakan menemukan sah
daya terkait dengan manajer pasca CSR menjadi
lebih persuasif daripada Departemen 2 manajer
yang bertugas dengan laporan paged 4-5. Ketika mendiskusikan
di mana fungsi CSR harus diadakan
dalam organisasi, 3 dari 12 manajer senior
percaya fungsi CSR harus tetap di mana itu
adalah, dengan manajer CSR. Dua senior yang lebih
manajer menunjukkan bahwa tanggung jawab CSR harus
tinggal di dalam Departemen 1, tetapi harus diadakan pada
tingkat manajemen senior. Oleh karena itu, 5 dari 12
manajer menunjukkan CSR harus tetap dalam
Departemen 1 dan karena itu terus memiliki
kontrol fungsional di atasnya. Hanya tiga manajer
menunjukkan bahwa CSR harus dipindahkan ke Departemen
2 dan satu manajer menunjukkan tidak boleh di
Departemen 2 karena implikasi itu akan memiliki
untuk sifat CSR dalam organisasi.
Dengan demikian, kekuasaan yang sah adalah argumen persuasif
untuk Camp 1 untuk mempertahankan kontrol atas CSR.
Camp 2 Namun, tidak hanya lebih baik sesuai dengan
sumber daya kunci organisasi (dan dengan demikian
departemen yang lebih kuat), tetapi juga didefinisikan CSR
lebih sesuai dengan masalah bisnis tradisional.
Dengan mendefinisikan CSR sebagai kesesuaian Kegiatan yang membutuhkan
beberapa sumber daya tambahan dan sedikit usaha, dan dengan
menunjukkan pengetahuan ahli mereka pada pengelolaan
badan usaha tradisional, Camp 2 dihapus
mayoritas ketidakpastian CSR dalam
organisasi. Banyak manajer senior lebih dalam
mendukung definisi CSR dan senang untuk
Camp 2 untuk mengendalikan respon terhadap institusi
investor. Camp 2 di upaya yang dilakukan CSR kurang signifikan
masalah yang dikelola dengan keterampilan yang ada dan
kompetensi yang dimiliki oleh Camp 2. Sementara ini memungkinkan
mereka untuk mempertahankan kontrol atas CSR paged 4-5
laporan, tidak jelas apakah status 'ahli'
akan diizinkan mereka untuk mengambil kendali lebih lanjut
. kegiatan CSR lainnya dalam jangka panjang
Jelas, sumber daya yang sah untuk Camp 1
dan sumber daya ahli untuk Camp 2 yang cukup
kuat di tingkat senior dalam organisasi,
namun, kekuatan argumen untuk kedua kubu
berarti bahwa penentuan alih CSR adalah
sulit. Konflik juga diizinkan untuk melanjutkan
karena sedikit waktu dan perhatian telah diberikan kepada
masalah CSR di tingkat manajemen senior. Dalam
3 tahun sebelumnya, belum pernah dalam agenda atau
diperdebatkan pada pertemuan manajemen senior (TRI8),
juga tidak ada menyebutkan sejarah itu (TRI10).
Juga, manajer senior yang bertanggung jawab dari Departemen 1
diyakini tertarik dalam mempromosikan CSR
. di tingkat manajemen senior
TRI10: Saya pikir [manajer CSR] 's berjuang sendiri
saat ini, yang sebenarnya cukup sulit baginya dalam dirinya
uhm posisi untuk jaringan dan mempengaruhi perusahaan
... harus [senior manager untuk Departemen 1]
siapa yang mengambil apa yang telah dilakukan dan lakukan dan dia
ide dan berpolitik dan mempengaruhi untuknya di senior
tingkat, meningkatkan semacam visibilitas uhm dan kemudian
Anda akan menemukan bahwa menjadi lebih dari sebuah isu
sana ... tapi semua nya semua tentang mengelola pengaruh, Anda
tahu dia melakukan banyak sekali pekerjaan di sekitar dirinya
dan dia punya banyak orang tertarik pada apa yang dia
termasuk saya sendiri. Uhm tetapi jika dia mulai mengatakan kepada
[manajer senior untuk Departemen 1] apa yang Anda lakukan
tentang hal ini bagi saya, benar, dan [manajer senior untuk
Departemen 1] bergairah tentang melakukan sesuatu
tentang hal itu ... dan saya tidak melihat gairah ada di
tingkat senior untuk ini selain itu sakit di pantat '
316 Krista Obligasi