have made big inroads in several Eu

have made big inroads in several European countries. In Japan and most other Asian
countries, on the other hand, store brands are still marginal players. Consumers in this
region tend to be extremely brand loyal.73
As a branding strategy, private labeling is especially attractive to MNCs that face
well-entrenched incumbent brands in the markets they plan to enter. Under such
circumstances, launching the product as a store brand enables the firm to get the shelf
space access that it would otherwise be denied. In Japan, manufacturers that do not
have the resources to set up a distribution channel network have tied up with local
retailers to penetrate the market. Agfa-Gevaert, the German/Belgian photographic
filmmaker agreed to supply a store brand film to Daiei, a major Japanese supermarket
chain.74 Eastman Kodak also decided to offer private-label film in Japan. Most of the
distribution system is locked up by the local competitors, Fuji andKonica.Kodak hoped
to grab a larger share of the Japanese film market by making a private-label film for the
Japanese Cooperative Union, a group of 2,500 retail stores.75
At the heart of this retailing revolution is the fundamental change in the way goods and
services reach the consumer. Previously, the manufacturer or the wholesaler controlled
the distribution chain across the world. The retailer’s main competitive advantage lay in
the merchandising skills of choosing the assortment of goods to sell in the store. The
retailer’s second advantage—closeness to the customer—was used to beat the rival
retailer across the street. The manufacturer decided what goods were available and, in
most countries, at what price they could be sold to the public.
That distribution system of earlier times has been turned upside down. The
traditional supply chain powered by the manufacturing push is becoming a demand
chain driven by consumer pull—especially in the developed countries where the supply
and variety of goods is far above base-level requirements of goods and services. In most
industrialized countries, resale price maintenance—which allows the supplier to fix the
price at which goods can be sold to the final customer—has either been abolished or
bypassed. The shift in power in the distribution channel is fundamentally a product of
the application of information technology to store management.
Many multinational companies from industrialized countries are now entering
markets and developing their distribution channels in developing countries. A study by
New York University’s Tish Robinson showed that companies from Western countries
seem to have difficulty competing with Japanese companies in fast-growing Southeast
Asian markets and attributed this to different styles in managing distribution channels.
In just three decades, for example, the consumer electronics distribution systems in
Malaysia and Thailand have come to be characterized by a striking presence of
exclusive dealerships with Japanese multinational manufacturers such as Panasonic,
Sanyo, and Hitachi.
For example, Panasonic practices a push strategy with 220 exclusive dealerships in
Malaysia and 120 in Thailand. In Malaysia, these exclusive dealerships represent
65 percent of total Panasonic sales, although these numbers represent only 30 percent
of the retailers selling Panasonic products. On the other hand, General Electric and
Philips use a pull strategy, relying on the multivendor distribution system without firm
control of the distribution channel as practiced inWestern countries. Competitors from
the United States and Europe are feeling locked out of Japanese companies’ tightly
controlled distribution channels in Southeast Asia.76 This information suggests that a
push strategy is more effective than a pull strategy in emerging markets.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

telah membuat terobosan besar di beberapa negara Eropa. Di Jepang dan kebanyakan Asia lainnyanegara, di sisi lain, Toko merek adalah pemain masih marjinal. Konsumen di iniwilayah cenderung menjadi sangat merek loyal.73Sebagai strategi branding, pelabelan pribadi menarik khususnya untuk perusahaan multinasional yang dihadapisalah satu merek yang incumbent di pasar mereka berencana untuk memasukkan. Di bawah sepertikeadaan, peluncuran produk sebagai toko merek memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan rakRuang akses yang jika tidak akan ditolak. Di Jepang, produsen yang tidakmemiliki sumber daya untuk mengatur jaringan saluran distribusi yang telah terikat dengan lokalpengecer untuk menembus pasar. Agfa-Gevaert, Jerman/Belgia fotografipembuat film setuju untuk memasok toko merek film Daiei, supermarket Jepang utamaChain.74 omzet juga memutuskan untuk menawarkan swasta-label film di Jepang. Sebagian besarsistem distribusi yang dikurung oleh pesaing lokal, berharap Fuji andKonica.Kodakuntuk mengambil porsi pasar film Jepang dengan membuat sebuah film swasta-labelJepang koperasi Union, sekelompok 2.500 ritel stores.75Di jantung ritel ini revolusi adalah perubahan mendasar dalam cara barang danLayanan mencapai konsumen. Sebelumnya, produsen atau Grosir dikendalikanrantai distribusi di seluruh dunia. Keunggulan kompetitif utama pengecer berbaring diketerampilan merchandising memilih bermacam-macam barang untuk dijual di toko. Thekeuntungan kedua pengecer — kedekatan kepada pelanggan-digunakan untuk mengalahkan sainganpengecer di seberang jalan. Produsen memutuskan apa barang yang tersedia dan, dalamkebanyakan negara, harga apa mereka bisa dijual untuk umum.Sistem distribusi masa-masa sebelumnya telah berubah terbalik. Therantai pasokan tradisional yang didukung oleh push manufaktur menjadi permintaanjaringan yang didorong oleh konsumen tarik-terutama di negara-negara maju mana pasokandan berbagai barang jauh di atas tingkat dasar persyaratan barang dan jasa. Dalam kebanyakannegara-negara industri, pemeliharaan harga resale — yang memungkinkan pemasok untuk memperbaikiharga di mana barang bisa dijual hingga ke pelanggan akhir — baik telah dihapus ataudilewati. Pergeseran kekuasaan di saluran distribusi ini pada dasarnya merupakan produkpenerapan teknologi informasi untuk menyimpan manajemen.Banyak perusahaan multinasional dari negara-negara industri sekarang memasukipasar dan mengembangkan saluran distribusi mereka di negara berkembang. Sebuah studi olehNew York University Tish Robinson menunjukkan bahwa perusahaan dari negara-negara Barattampaknya memiliki kesulitan bersaing dengan perusahaan-perusahaan Jepang dalam berkembang pesat TenggaraPasar Asia dan ini disebabkan oleh gaya yang berbeda dalam mengelola saluran distribusi.Di hanya tiga dekade, misalnya, konsumen elektronik sistem distribusi diMalaysia dan Thailand telah ditandai dengan kehadiran mencolokdealer eksklusif dengan produsen Jepang multinasional seperti Panasonic,Sanyo, dan Hitachi.Sebagai contoh, Panasonic praktek mendorong strategi dengan hasil eksklusif 220Malaysia dan 120 di Thailand. Di Malaysia, dealer eksklusif ini mewakili65 persen dari total penjualan Panasonic, meskipun angka-angka ini mewakili hanya 30 persenpengecer menjual produk Panasonic. Di sisi lain, General Electric danPhilips menggunakan strategi yang menarik, bergantung pada sistem distribusi multivendor tanpa perusahaankontrol dari saluran distribusi sebagai negara-negara inWestern yang dipraktekkan. Pesaing dariAmerika Serikat dan Eropa merasa terkunci dari perusahaan-perusahaan Jepang eratsaluran distribusi yang dikendalikan di informasi Tenggara ini Asia.76 menunjukkan bahwamendorong strategi lebih efektif daripada strategi yang menarik di pasar negara berkembang.