The analysis of each process in eac

The analysis of each process in each stage of a crisis reveals several issues in the companies’ strategies and
simultaneously unveils certain characteristics that have been proved helpful. The pre-crisis stage describes how each
company had set up their strategy. Whether a firm was using a pull or push and pull strategy does not offer much
evidence about the outcome. It is though admitted that low inventory can leave a company exposed to potential
crises, as they will not be able to meet customer demand. A common pattern is observed to five of the case studies;
having low inventory and a sole supplier for a particular component. Thus, a push, pull or mixed strategy cannot be
determinant for the outcome, but the lack of alternative sources can indeed be devastating. Furthermore, having close
relations with the suppliers can help a firm recover quickly, as in the case of Toyota and Nokia. Creating trust and
long-term relationships with suppliers is not only about reassuring stable stock-prices, but also about relying to more
than your-self when a disaster occurs. Sources are not only suppliers, but the capacities each company has too. Apart
from the cases that had a sole supplier, cases studies that did not have alternative capacities were severely affected
by the crises and could not recover easily.
Furthermore, the preparedness and if companies had incorporated risk and crisis management practices in their
strategies is important. Western Digital, for example, had assessed potential crisis and was prepared about it,
minimizing the scale of damages. Finally, insurance is often considered as a strategy that mitigates exposure to crises
(Marley & Hill, 2014), but in the case of Renesas Electronics managed to cover only a small part of the damages. Of
course, this fact does not indicate that firms should not insure their property, but that it is not a countermeasure
alone.
The next cluster of processes deals with core values each company has, regarding their motivation and whether
they appreciate more their profitability, customer satisfaction or employee satisfaction. It can be generally admitted
that being profitable is what every company wishes and this is the criterion that segregates successful and
unsuccessful outcomes. Nevertheless, when managers have to decide about cutting costs and neglecting contracts
with employees or cutting costs and reducing their product quality, major dilemmas rise. General Motors, for
example, decided to cut costs and fire employees, even if they had contracts that ensured them for a longer term.
Finally, they had to pay even more to compensate them. Dell also after the crisis, decided to satisfy their customers,
even if they had to increase their costs and use different components and finally got rewarded. So, trust should not
only be built among the supply chain, but among the company and the smallest particles of the market network. This process concerns a company’s brand building, which is important and should not be neglected even in the harsh
times of a crisis.
The last part of processes concerns the stage during and after the crisis. As aforementioned, cost cutting is often
used to recover; sometimes successfully and sometimes not. Before taking the risk to reduce existing sources, all
prerequisites should be thought extensively. During a crisis, it is difficult to think net and managers can take
spasmodic actions, making proactive thought and preparedness indispensable for crisis management. Collaboration
management and coordination of supply chain during a crisis can also become a pillar for recovery, but both of them
cannot happen if close relationships among SC stakeholders do not preexist. Furthermore, technological innovation
is important, as in Nokia’s case that altered their devices to fit to different microchips than they did before the crisis.
The last but most important part of this stage is how quickly a company responds to a crisis. The companies that
responded rapidly managed to recover more quickly. Ericsson took decisions weeks after their supplier failed and
when they realized that they had to take actions it was too late and they were paralyzed. Disasters deem for a strong
leadership that will be able to handle a potential crisis and take quick and effective decisions.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Analisis setiap proses dalam setiap tahap krisis mengungkapkan beberapa masalah dalam strategi perusahaan dansecara bersamaan memperkenalkan karakteristik tertentu yang telah terbukti berguna. Tahap pra-krisis menjelaskan bagaimana masing-masingPerusahaan telah mendirikan strategi mereka. Apakah sebuah perusahaan menggunakan menarik atau mendorong dan menarik perubahan strategi tidak menawarkan banyakbukti tentang hasil. Meskipun mengakui bahwa rendah persediaan dapat meninggalkan perusahaan terkena potensikrisis, karena mereka tidak akan mampu memenuhi permintaan pelanggan. Pola umum yang diamati untuk lima studi kasus;memiliki persediaan rendah dan pemasok tunggal untuk komponen tertentu. Dengan demikian, mendorong, menarik atau campuran strategi tidak dapatpenentu bagi hasil, tapi kurangnya sumber-sumber alternatif memang dapat menghancurkan. Selain itu, memiliki tutuphubungan dengan pemasok dapat membantu memulihkan perusahaan dengan cepat, seperti dalam kasus Toyota dan Nokia. Menciptakan kepercayaan danhubungan jangka panjang dengan pemasok adalah tidak hanya tentang meyakinkan harga saham yang stabil, tetapi juga tentang bergantung lebihdaripada your self ketika terjadi bencana alam. Sumber yang tidak hanya pemasok, tetapi kapasitas masing-masing perusahaan memiliki terlalu. Apartdari kasus-kasus yang telah pemasok tunggal, studi kasus-studi kasus yang tidak memiliki alternatif kapasitas parah terkenaoleh krisis dan tidak dapat pulih dengan mudah.Selain itu, kesiapsiagaan dan jika perusahaan telah memasukkan risiko dan praktek-praktek manajemen krisis dalam merekastrategi penting. Western Digital, misalnya, telah dinilai krisis potensial dan siap tentang hal itu,meminimalkan skala kerusakan. Akhirnya, asuransi sering dianggap sebagai sebuah strategi yang mitigates paparan krisis(Marley & Hill, 2014), tetapi dalam kasus elektronik Renesas berhasil untuk menutupi hanya sebagian kecil dari kerusakan. DariTentu saja, fakta ini tidak menunjukkan bahwa perusahaan tidak harus memastikan properti mereka, tapi bahwa itu bukanlah penanggulangansendirian.Gugus berikutnya dari proses yang berkaitan dengan nilai-nilai inti perusahaan masing-masing memiliki, mengenai motivasi mereka dan apakahmereka menghargai lebih keuntungan mereka, kepuasan pelanggan atau kepuasan karyawan. Dapat diakui secara umumyang menjadi menguntungkan adalah apa yang setiap perusahaan keinginan dan ini adalah kriteria yang mensegregasikan sukses dangagal hasil. Namun demikian, ketika Manajer harus memutuskan tentang memotong biaya dan mengabaikan kontrakdengan karyawan atau memotong biaya dan mengurangi kualitas produk mereka, dilema besar meningkat. General Motors, untukcontoh, memutuskan untuk memotong biaya dan api karyawan, bahkan jika mereka memiliki kontrak yang memastikan mereka untuk jangka panjang.Akhirnya, mereka harus membayar lebih untuk memberi kompensasi kepada mereka. Dell juga setelah krisis, memutuskan untuk memuaskan pelanggan,bahkan jika mereka harus meningkatkan biaya mereka dan menggunakan berbagai komponen dan akhirnya mendapat imbalan. Jadi, kepercayaan tidak bolehhanya dapat dibangun antara rantai pasokan, tetapi di antara perusahaan dan partikel terkecil jaringan pasar. Proses ini menyangkut perusahaan merek bangunan, yang penting dan tidak boleh diabaikan bahkan dalam kasarmasa krisis.Bagian terakhir dari proses keprihatinan panggung selama dan setelah krisis. Sebagai tersebut, pemotongan biaya adalah seringdigunakan untuk memulihkan; kadang-kadang berhasil dan kadang-kadang tidak. Sebelum mengambil risiko untuk mengurangi ada sumber, Semuaprasyarat harus dianggap secara ekstensif. Selama krisis, sulit untuk berpikir bersih dan manajer dapat mengambiltindakan spasmodik, membuat pikiran proaktif dan Kesiapsiagaan sangat diperlukan untuk manajemen krisis. Kolaborasimanajemen dan koordinasi rantai pasokan selama krisis dapat juga menjadi pilar untuk pemulihan, tetapi keduanyatidak bisa terjadi jika dekat hubungan antara stakeholder SC tidak preexist. Selain itu, inovasi teknologiini penting, seperti dalam kasus Nokia yang mengubah perangkat mereka cocok untuk microchip berbeda daripada yang mereka lakukan sebelum krisis.Bagian terakhir tapi yang paling penting dari tahap ini adalah seberapa cepat perusahaan menanggapi krisis. Perusahaan yangmenjawab dengan cepat berhasil pulih lebih cepat. Ericsson mengambil keputusan minggu setelah pemasok mereka gagal danketika mereka menyadari bahwa mereka harus mengambil tindakan itu terlambat dan mereka lumpuh. Bencana anggap untuk yang kuatkepemimpinan yang akan mampu menangani krisis potensial dan mengambil keputusan yang cepat dan efektif.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Analisis setiap proses di setiap tahap krisis mengungkapkan beberapa isu dalam strategi perusahaan dan
secara bersamaan memperkenalkan karakteristik tertentu yang telah terbukti bermanfaat. Tahap pra-krisis menggambarkan bagaimana setiap
perusahaan telah mendirikan strategi mereka. Apakah perusahaan itu menggunakan tarik atau dorong dan strategi tarik tidak menawarkan banyak
bukti tentang hasilnya. Hal ini meskipun mengakui bahwa persediaan rendah dapat meninggalkan perusahaan terkena potensi
krisis, karena mereka tidak akan mampu untuk memenuhi permintaan pelanggan. Pola umum diamati lima dari studi kasus;
memiliki persediaan rendah dan pemasok tunggal untuk komponen tertentu. Dengan demikian, push, menarik atau strategi campuran tidak bisa
penentu untuk hasilnya, tetapi kurangnya sumber-sumber alternatif memang dapat menghancurkan. Selain itu, memiliki dekat
hubungan dengan pemasok dapat membantu perusahaan cepat sembuh, seperti dalam kasus Toyota dan Nokia. Menciptakan kepercayaan dan
hubungan jangka panjang dengan pemasok tidak hanya tentang meyakinkan saham-harga stabil, tetapi juga tentang mengandalkan lebih
dari Anda-diri saat terjadi bencana. Sumber tidak hanya pemasok, tetapi kapasitas masing-masing perusahaan memiliki terlalu. Terlepas
dari kasus yang memiliki pemasok tunggal, studi kasus yang tidak memiliki kapasitas alternatif yang terpengaruh
oleh krisis dan tidak bisa pulih dengan mudah.
Selain itu, kesiapan dan jika perusahaan telah dimasukkan praktek risiko dan manajemen krisis di mereka
strategi penting. Western Digital, misalnya, telah dinilai potensial krisis dan siap tentang hal itu,
meminimalkan skala kerusakan. Akhirnya, asuransi sering dianggap sebagai strategi yang meringankan paparan krisis
(Marley & Hill, 2014), tetapi dalam kasus Renesas Electronics berhasil menutupi hanya sebagian kecil dari kerusakan. Tentu
saja, fakta ini tidak menunjukkan bahwa perusahaan tidak harus mengasuransikan properti mereka, tetapi itu bukanlah balasan
sendirian.
Cluster berikutnya proses berkaitan dengan nilai-nilai inti masing-masing perusahaan memiliki, mengenai motivasi mereka dan apakah
mereka lebih menghargai profitabilitas mereka, pelanggan kepuasan atau kepuasan karyawan. Hal ini dapat umumnya mengakui
bahwa menjadi menguntungkan adalah apa yang setiap perusahaan ingin dan ini adalah kriteria yang mensegregasikan sukses dan
hasil tidak berhasil. Namun demikian, ketika para manajer harus memutuskan tentang pemotongan biaya dan mengabaikan kontrak
dengan karyawan atau memotong biaya dan mengurangi kualitas produk mereka, dilema besar meningkat. General Motors, untuk
misalnya, memutuskan untuk memotong biaya dan karyawan api, bahkan jika mereka memiliki kontrak yang menjamin mereka untuk jangka panjang.
Akhirnya, mereka harus membayar lebih untuk mengimbangi mereka. Dell juga setelah krisis, memutuskan untuk memuaskan pelanggan mereka,
bahkan jika mereka harus meningkatkan biaya mereka dan menggunakan komponen yang berbeda dan akhirnya mendapat dihargai. Jadi, kepercayaan tidak
hanya dibangun di antara rantai pasokan, tetapi di antara perusahaan dan partikel terkecil dari jaringan pasar. Proses ini menyangkut perusahaan membangun merek, yang penting dan tidak boleh diabaikan bahkan di keras
saat krisis.
Bagian terakhir dari proses menyangkut panggung selama dan setelah krisis. Seperti disebutkan di atas, pemotongan biaya sering
digunakan untuk memulihkan; kadang-kadang berhasil dan kadang-kadang tidak. Sebelum mengambil risiko untuk mengurangi sumber yang ada, semua
prasyarat harus berpikir secara luas. Selama krisis, sulit untuk berpikir net dan manajer dapat mengambil
tindakan spasmodik, membuat pikiran proaktif dan kesiapan yang sangat diperlukan untuk manajemen krisis. Kolaborasi
manajemen dan koordinasi dari rantai pasokan selama krisis juga dapat menjadi pilar untuk pemulihan, namun keduanya
tidak dapat terjadi jika hubungan dekat antara para pemangku kepentingan SC tidak sudah ada sebelumnya. Selanjutnya, inovasi teknologi
penting, seperti dalam kasus Nokia yang diubah perangkat mereka agar sesuai dengan microchip yang berbeda dari mereka sebelum krisis.
Yang terakhir tapi yang paling penting bagian dari tahap ini adalah seberapa cepat perusahaan merespon krisis. Perusahaan-perusahaan yang
merespon dengan cepat berhasil pulih lebih cepat. Ericsson mengambil keputusan minggu setelah pemasok mereka gagal dan
ketika mereka menyadari bahwa mereka harus mengambil tindakan itu terlambat dan mereka lumpuh. Bencana anggap untuk kuat
kepemimpinan yang akan mampu menangani potensi krisis dan mengambil keputusan yang cepat dan efektif.