5.2. Determining learning typesIn o

5.2. Determining learning types
In order to determine organizational learning types we
need to use the analysis grid presented at the end of the
third section. This stage is the culmination of ourwork since
it assesses the degree of interaction and above all analyzes
control as a lever of organizational change. Table 4 showed
the distinction between stimulating and hindering organizational
learning; the following table (Table 5) presents in greater detail the types of learning levels and of organizational
levels (for controls which stimulate organizational
learning). Some examples of learning are also given.
The main purpose of this work was to identify control
systems in the organization we studied which were able
to challenge the organization’s objectives. Such systems
as we understand them correspond to controls that bring
about generative learning. Therefore, knowledge produced
and distributed by control systems can eventually produce
a new system of reference in the organization, when it is
re-used by a certain number of people or groups of people.
On a theoretical and conceptual level, controls developed
in a public organization are considered as poor
mobilizers of learning (Kloot, 1997). They function in cybernetic
loops and rarely challenge objectives, since they focus
on surveillance and sanctions. Yet, when local practices are
analyzed, it appears that the reality is far more complex.
Thus some controls produce no learning, although theoretically
they should stimulate learning, while others produce
adaptive or generative learning.
First of all, as regards accounting-type internal controls
(1a) and budgetary controls (1b) they generally facilitate
adaptive learning. For example budgetary control can cause
changes in use of financial resources as a function of earlier
practices and deviations generated between prediction and
actual outcomes.Accounting control can also be considered
as “pro-learning” in so far as the problems encountered
in document signing and accounting coding can generate
changes in information processing.
As regards internal and external legal control (1f, 2a,
2b, 2c), the Finance Manager asserts that “legal regulations
are sometimes taken into account to adjust processes
as regards government procurements a committee has
been created within technical departments that updates
processes. In that case control is performed by outside
actors like the Prefect or the Public Accountant”. The Administrative Secretary-General supports such actions,
pointing to the potential of external control practices to
encourage change – “the Prefecture’s observations are able
to make us aware of things we had not necessarily noticed
in matters of regulation”. These controls propose new procedures
designed to adapt practices to the law. Knowledge
mobilized by such forms of external control cannot give
rise to generative learning as recommendations generated
by those forms of control are restricted to the required
standards and aspects that guarantee the legal constraints
imposed on this type of public organization.
More pragmatically, in some cases operational control
(1c) carried out by civil servants proves to be a means to
re-orientate policies advocated by elected representatives,
and redefines the organization’s objectives. Thus, according
to the Technical Department Manager, “since we act
as permanent advisors if we can persuade councillors, they
will review their projects”. For instance, the party in power
wished to build a conference centre in a former market hall
in the city centre. It was an election campaign promise
and as such could be considered as a political goal. The
technical department thought that there would be major
operational problems, e.g. failure to satisfy safety standards
and poor acoustics. Councillors undertook a technical and
operational feasibility study, which proved the project to
be impossible, and it was subsequently dropped.
Conversely, in other cases control performed by operators
may not influence political choices. The Management
Control (1d) manager reports that a detailed analysis of
the working of local council services concluded that attendance
at the city’s day-care centres was decreasing. There
were two day-care centres in the city and the conclusions
tended to suggest that ultimately onewould be enough. Yet
the city’s representatives included the building of another
day-care centre in the following year’s program. The Mayor
specifies, “choices are not always consistent we decided to
build another day-care centre with an extra ten places while
attendance at the current day-care centre, that had been
located in new premises, had decreased by over 5%. There is
no consistency, only subjective reasons. Indeed day-care centre
staff are very difficult, demanding and anti-authority, sowe
have to be very careful”. The problems thatwould be caused
by closing a day-care centre (strike action, layoffs . . .) and
the risk of damage to the council’s image overruled rational
management considerations.
As regards the control of satellites (1e), it would appear
that this kind of control can generate learning – or not generate
learning – depending on the kind of satellite involved.
In the case of highly subsidized associations, paradoxically,
the existing control systems do not generate modifications
of resources or objectives, even when problems are
detected. For example, sports and cultural associations
without any major results or any exemplary actions may,
contrary to the conclusions drawn from control systems,
be given increased subsidies from one year to the next. On
the other hand,whensmall associations which receive little
subsidy come up against the same problems theymay have
to face cuts in their subsidies. Political factors, such as the
reputation or influence of these associations in local life,
are here decisive to explain differences in organizational
learning.
Finally, in order to explain further the relationship
between administrative management and local council
action, the First Deputy recalls the importance of political
controls in public decision-making, especially in the context
of districtmeetings (1g). Here, elected councillorsmeet
citizens, who express their needs. Those needs are taken
into account first by elected councillors, who readjust the
political objectives accordingly, and then by administrative
staff, who review resources.
All in all, even though it appears difficult to produce
a concrete illustration of the way knowledge is mobilized
through control systems over a short period and within the
context of our study, itwould appear that when used jointly
some control systems (operational, political) are able to
produce generative learning, not least owing to their ability
to influence the final political decisions. The examples
given here show that this is possible: a new use of internal
controls can lead to a review of political decisions.
These controls should be compared to the conception of
interactive systems as expressed by Simons (1995). Elected
councillors and municipal staff interact through dialogue
and discussion, and the managerial and political dimensions
appear totally interconnected in the organizational
learning process. So it would seem that it is not the type of
learning which makes the most difference, but the way it
is used within the organization.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

5.2. menentukan jenis belajarUntuk menentukan organisasi belajar jenis kamiperlu menggunakan grid analisis yang disajikan pada akhirBagian ketiga. Tahap ini adalah puncak dari ourwork sejakini menilai tingkat interaksi dan di atas semua menganalisakontrol sebagai tuas organisasi perubahan. Tabel 4 memperlihatkanperbedaan antara merangsang dan menghambat organisasibelajar; Tabel berikut (Tabel 5) menyajikan secara lebih rinci jenis tingkat pembelajaran dan organisasitingkat (untuk kontrol yang merangsang organisasibelajar). Beberapa contoh pembelajaran juga diberikan.Tujuan utama dari pekerjaan ini adalah untuk mengidentifikasi kontrolsistem dalam organisasi kami mempelajari yang mampuuntuk menantang tujuan organisasi. Sistem tersebutseperti yang kita mengerti mereka sesuai dengan kontrol yang membawapembelajaran generatif. Oleh karena itu, pengetahuan yang dihasilkandan didistribusikan oleh kontrol sistem akhirnya dapat menghasilkansistem baru referensi dalam organisasi, ketikakembali digunakan oleh sejumlah orang atau kelompok orang.Pada tingkat konseptual dan teoritis, kontrol dikembangkandalam organisasi umum dianggap miskinpenggerak belajar (Kloot, 1997). Mereka berfungsi dalam cyberneticloop dan jarang tantangan tujuan, karena mereka fokuspada pengawasan dan sanksi. Namun, ketika praktek lokaldianalisis, tampaknya bahwa kenyataannya jauh lebih kompleks.Dengan demikian beberapa kontrol menghasilkan tidak belajar, meskipun secara teoritismereka harus merangsang belajar, sementara lainnya menghasilkanadaptif atau generatif belajar.Pertama-tama, dalam hal pengendalian internal akuntansi-jenis(1a) dan anggaran kontrol (1b) mereka umumnya memfasilitasibelajar adaptif. Sebagai contoh kontrol anggaran dapat menyebabkanperubahan dalam penggunaan sumber daya keuangan sebagai fungsi dari sebelumnyapraktek dan penyimpangan yang dihasilkan antara prediksi danhasil aktual. Kontrol akuntansi juga dapat dianggapsebagai "belajar Pro" di sejauh sebagai masalah yang dihadapidalam dokumen penandatanganan dan akuntansi coding dapat menghasilkanperubahan dalam pengolahan informasi.Dalam hal hukum internal dan eksternal kontrol (1f, 2a,2B, 2 c), manajer keuangan menegaskan bahwa "peraturan hukumkadang-kadang diperhitungkan untuk menyesuaikan prosesdalam hal pengadaan pemerintah Komite telahtelah diciptakan dalam departemen teknis yang updateproses. Dalam hal pengendalian dilakukan oleh di luaraktor seperti prefek atau Akuntan publik". Sekretaris administrasi mendukung tindakan seperti itu,menunjuk ke potensi praktik kontrol eksternalmendorong perubahan-"Prefektur pengamatan dapatuntuk membuat kita menyadari hal yang kita tidak selalu melihatdalam hal peraturan". Kontrol ini mengusulkan prosedur barudirancang untuk mengadaptasi praktek-praktek hukum. Pengetahuandimobilisasi oleh bentuk-bentuk seperti eksternal kontrol tidak dapat memberikannaik ke generatif belajar sebagai rekomendasi yang dihasilkanoleh itu bentuk kontrol dibatasi yang diperlukan untukstandar dan aspek-aspek yang menjamin kendala hukumdikenakan pada jenis organisasi publik.Lebih pragmatis, dalam beberapa kasus pengendalian operasional(1c) membawa out oleh pegawai terbukti menjadi sarana untukkembali menunjukkan arah kebijakan yang dianjurkan oleh wakil yang dipilih,dan telah mengubah tujuan organisasi. Jadi, menurutManajer departemen teknis, "sejak kita bertindaksebagai penasihat permanen jika kita dapat membujuk anggota Dewan, merekaakan meninjau proyek-proyek mereka". Sebagai contoh, partai yang berkuasaberharap untuk membangun sebuah pusat konferensi di aula bekas pasardi pusat kota. Itu adalah janji kampanye pemilihandan dengan demikian dapat dianggap sebagai tujuan politik. TheDepartemen teknis berpikir bahwa akan ada utamamasalah operasional, misalnya gagal untuk memenuhi standar keselamatandan akustik miskin. Dewan melakukan teknis danstudi kelayakan operasional, yang terbukti proyekmungkin, dan kemudian ia dibubarkan.Sebaliknya, dalam kontrol kasus lain dilakukan oleh operatormungkin tidak mempengaruhi pilihan politiknya. ManajemenManajer kontrol (1d) melaporkan bahwa analisis rincikerja layanan Dewan lokal menyimpulkan bahwa kehadirandi pusat-pusat penitipan anak kota ini menurun. Adaada dua pusat penitipan anak di kota dan kesimpulancenderung menyarankan bahwa pada akhirnya onewould akan cukup. NamunPerwakilan kota termasuk bangunan lainPusat penitipan anak di tahun berikutnya program. Walikotamenyatakan, "pilihan tidak selalu konsisten kami memutuskan untukmembangun pusat penitipan anak yang lain dengan ekstra sepuluh tempat sementarakehadiran di pusat penitipan anak yang saat ini, yang telahTerletak di tempat baru, telah menurun lebih dari 5%. Adatidak ada konsistensi, hanya subyektif alasan. Pusat memang Penitipan anakstaf yang sangat sulit, menuntut dan anti otoritas, soweharus sangat berhati-hati". Thatwould masalah disebabkandengan menutup Pusat penitipan anak (mogok kerja, PHK...) danrisiko kerusakan ke Dewan gambar ditolak rasionalpertimbangan manajemen.Mengenai kontrol satelit (1e), itu akan munculbahwa kontrol semacam ini dapat menghasilkan pembelajaran- atau tidak menghasilkanpembelajaran-tergantung pada jenis satelit yang terlibat.Dalam kasus sangat bersubsidi Asosiasi, paradoks,sistem kontrol yang ada tidak menghasilkan modifikasisumber daya atau tujuan, bahkan ketika masalahterdeteksi. Misalnya, olahraga dan budaya Asosiasitanpa hasil apapun besar atau tindakan yang patut dicontoh Mei,bertentangan dengan kesimpulan yang diambil dari sistem kontroldiberikan peningkatan subsidi dari satu tahun ke depan. Padasisi lain, Asosiasi whensmall yang menerima sedikitsubsidi datang melawan masalah yang sama yang telah theymayuntuk menghadapi pemotongan subsidi mereka. Politik faktor, sepertireputasi atau pengaruh Asosiasi ini dalam kehidupan lokal,di sini menentukan untuk menjelaskan perbedaan dalam organisasibelajar.Akhirnya, untuk menjelaskan lebih lanjut hubunganantara administrasi manajemen dan Dewan lokaltindakan, wakil pertama mengingat pentingnya politikkontrol dalam pengambilan keputusan publik, terutama dalam konteksdari districtmeetings (1g). Di sini, dipilih councillorsmeetwarga negara, yang mengungkapkan kebutuhan mereka. Kebutuhan tersebut diambilke rekening pertama dengan anggota Dewan terpilih, yang menyesuaikantujuan politik sesuai, dan kemudian oleh administrasiStaf, yang meninjau sumber daya.Semua dalam semua, meskipun tampaknya sulit untuk menghasilkanilustrasi beton pengetahuan cara dimobilisasimelalui sistem kontrol jangka pendek dan dalamkonteks kita belajar, itwould yang ditampilkan bila digunakan bersama-samabeberapa sistem kontrol (operasional, politik) mampumenghasilkan belajar generatif, paling tidak karena kemampuan merekauntuk mempengaruhi keputusan politik akhir. Contoh-contohdiberikan di sini menunjukkan bahwa hal ini mungkin: penggunaan baru internalkontrol dapat menyebabkan review keputusan politik.Kontrol ini harus dibandingkan dengan konsepsisistem interaktif sebagai dinyatakan oleh Simons (1995). Dipilihanggota Dewan dan staf municipal berinteraksi melalui dialogdan diskusi, dan dimensi manajerial dan politikmuncul benar-benar saling berhubungan dalam organisasilearning process. So it would seem that it is not the type oflearning which makes the most difference, but the way itis used within the organization.