We discover that apparent the IT st

We discover that apparent the IT strategies and objectives are derived from ABC business strategies and objectives and there appears to be some alignment, but on deeper analysis we find very slight true alignment and that in fact it seems that each organization has worked more or less independently of the other. The strategy “house” is being used to align scorecard among corporate and business unit.
Unfortunately IT ABC Indonesia is not using this framework to decide their strategy.
We also find that ABC Company is not using balanced scorecard to measure their performance. They use their own scorecard that similar with balanced scorecard but missing customer perspective. This make IT organization that has core task to deliver services to customers is missing their excellent services.
We also find difficulties whether the IT projects defined are in line with the overall Corporate Strategy and Objectives, as we cannot find out who the participants were for the identification of the projects though the governance model states clearly this is a business responsibility.
We can conclude that the Strategic Alignment Model enhances great load to the alignment process and that ABC could perhaps acquire some good value by working on the Competitive Potential and Service Level perspectives.
A company can still be effective and cost-effective despite a loosely documented alignment of strategies and objectives because there is a “glue” which connects business and IT department built upon other communication approaches e.g management, values or other simply conversation to each other. There should be a good understanding of the business value to be made by the objectives and the measurements should be based on this business value.
The Balanced Scorecard must be based on a vision, mission and strategy and they should be aligned between business and IT. The BSC in a large company should comprise the same perspectives to enable alignment even though it should be possible for business units to add their own specific or remove unrelated perspectives instead of trying to search projects to map to an irrelevant perspective. Aligning separate IT portfolios with the suitable (business unit) BSC and to link personal goals to it also encourages alignment and co-ordination in the company.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Kita menemukan bahwa jelas IT strategi dan tujuan berasal dari ABC strategi bisnis dan tujuan dan tampaknya ada beberapa kesejajaran, tetapi lebih dalam analisis kita menemukan sangat sedikit alignment yang benar dan yang sebenarnya tampaknya bahwa setiap organisasi telah bekerja lebih atau kurang secara independen yang lain. Strategi "rumah" sedang digunakan untuk menyelaraskan scorecard antara unit bisnis dan korporasi.Sayangnya itu ABC Indonesia tidak menggunakan kerangka kerja ini untuk menentukan strategi mereka.Kami juga menemukan bahwa perusahaan ABC tidak menggunakan balanced scorecard untuk mengukur kinerja mereka. Mereka menggunakan mereka sendiri scorecard yang serupa dengan balanced scorecard tetapi hilang perspektif pelanggan. Ini membuat organisasi TI yang mempunyai tugas utama untuk memberikan layanan kepada pelanggan yang hilang mereka pelayanan.Kita juga menemukan kesulitan apakah proyek itu didefinisikan sesuai dengan keseluruhan strategi perusahaan dan tujuan, seperti kita tidak dapat mengetahui siapa para peserta yang untuk identifikasi proyek-proyek Walaupun model pemerintahan menyatakan dengan jelas ini adalah tanggung jawab bisnis.Kita dapat menyimpulkan bahwa Model Alignment strategis meningkatkan beban besar ke proses keselarasan dan bahwa ABC mungkin bisa mendapatkan beberapa nilai baik dengan bekerja pada perspektif kompetitif potensial dan tingkat layanan.Sebuah perusahaan masih dapat menjadi efektif dan hemat biaya meskipun kesejajaran longgar didokumentasikan strategi dan tujuan karena ada "lem" yang menghubungkan bisnis dan Departemen yang dibangun di atas manajemen misalnya pendekatan komunikasi lainnya, nilai-nilai atau lainnya hanya percakapan satu sama lain. Harus ada pemahaman yang baik tentang nilai bisnis untuk dilakukan oleh tujuan dan pengukuran harus didasarkan pada nilai bisnis ini.Balanced Scorecard harus didasarkan pada visi, misi dan strategi dan mereka harus selaras antara bisnis dan TI. BSC di sebuah perusahaan besar harus terdiri dari perspektif yang sama untuk memungkinkan alignment meskipun itu harus mungkin untuk unit bisnis untuk menambah khusus mereka sendiri atau menghapus tidak terkait perspektif daripada mencoba untuk mencari proyek untuk peta untuk perspektif yang tidak relevan. Menyelaraskan terpisah portofolio dengan yang cocok (bisnis unit) BSC dan link tujuan pribadi ke juga mendorong keselarasan dan koordinasi di perusahaan.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Kami menemukan bahwa jelas strategi TI dan tujuan yang berasal dari strategi bisnis ABC dan tujuan dan tampaknya ada beberapa alignment, tetapi pada analisis lebih dalam kita menemukan keselarasan yang benar sangat sedikit dan bahwa sebenarnya tampaknya bahwa setiap organisasi telah bekerja lebih atau kurang mandiri dari yang lain. Strategi "rumah" yang digunakan untuk menyelaraskan scorecard antara Unit korporasi dan bisnis.
Sayangnya IT ABC Indonesia tidak menggunakan kerangka ini untuk memutuskan strategi mereka.
Kami juga menemukan bahwa ABC Perusahaan tidak menggunakan balanced scorecard untuk mengukur kinerja mereka. Mereka menggunakan scorecard sendiri yang sama dengan balanced scorecard tapi hilang perspektif pelanggan. Ini membuat organisasi yang memiliki tugas inti untuk memberikan layanan kepada pelanggan hilang layanan mereka sangat baik IT.
Kami juga menemukan kesulitan apakah proyek TI didefinisikan sejalan dengan Strategi Perusahaan secara keseluruhan dan Tujuan, karena kita tidak dapat mengetahui siapa peserta untuk identifikasi proyek meskipun negara model tata kelola jelas ini adalah tanggung jawab bisnis.
Kita dapat menyimpulkan bahwa Strategic Alignment Model meningkatkan beban besar untuk proses penyelarasan dan bahwa ABC mungkin bisa mendapatkan beberapa nilai yang baik dengan bekerja pada perspektif Tingkat Kompetitif Potensi dan Layanan .
Sebuah perusahaan masih bisa efektif dan hemat biaya meskipun keselarasan longgar didokumentasikan strategi dan tujuan karena ada "lem" yang menghubungkan bisnis dan departemen TI dibangun di atas komunikasi lainnya pendekatan misalnya manajemen, nilai-nilai atau lain hanya percakapan satu sama lain. Harus ada pemahaman yang baik dari nilai bisnis yang akan dibuat oleh tujuan dan pengukuran harus didasarkan pada nilai bisnis ini.
Balanced Scorecard harus didasarkan pada visi, misi dan strategi dan mereka harus selaras antara bisnis dan TI. BSC di sebuah perusahaan besar harus terdiri dari perspektif yang sama untuk memungkinkan keselarasan meskipun itu harus mungkin untuk unit bisnis untuk menambah spesifik mereka sendiri atau menghapus perspektif terkait bukannya mencoba untuk proyek pencarian untuk memetakan ke perspektif yang tidak relevan. Menyelaraskan portofolio TI terpisah dengan sesuai (unit usaha) BSC dan untuk menghubungkan tujuan pribadi untuk itu juga mendorong keselarasan dan koordinasi dalam perusahaan.