3.2.2.1. Control systems. Our resea

3.2.2.1. Control systems. Our research focuses on internal
and external control practices, which can be formal or
informal, voluntary or legal. Internal control in a local
community consists of implementing processes that
will give elected councillors and council staff a reasonable
assurance that the organization’s objectives will be
achieved. The purpose of these internal controls is to guarantee
“protection of assets (property, personnel . . .), reliable
information, observance of laws and regulations, observance
of the management’s policy and optimization of resources”
(CSOEC, 1999). Most of the time, this control reflects the organization’s degree of bureaucratization. First of all, this
definition includes accounting controls (1a). Such controls,
introduced to ensure compliance with laws and regulations
in local communities (Auby, 1996), are primarily concerned
with verifying the existence of valid paperwork (order
and delivery forms) or specific procedures (signature by
the hierarchical superior and head of the appropriate
department, existence of appropriate accountancy coding,
availability of funds on the account concerned). This definition
also includes operational control (1c) and budgetary
control (1b), which are based on performance indicators
concerning activity and public expenditure. For example,
these indicators might include the number of visitors to
a facility or the amount of funds actually used. On top
of this first layer of controls, a local authority might also
introduce management control which can, among other
things, seek to control purchasing, especially with regard
to the respect of procedures. Local internal control can also
include control of satellites and associations (1e). Insofar as
some local public services can be contracted out to private
sector service providers, local authorities may decide to set
up systems enabling them to verify that the outsourcing
contracts are properly executed and, more generally, to
control the risks, and especially the financial risks, associated
with this type of delegation of responsibility. At a legal
level (1f), internal control may involve carefully following
up all incoming mail (complaints, etc) received by a local
community with a preventive dimension (control/initial
advice) completed by another dimension defined as
litigation management and impact control.
On top of these formal internal controls, local internal
control could be also performed through what Rémy (1992)
calls “ecological” control (direct on-the-spot control) which
he defines as “control based on visibility and direct observation
and on everyone’s knowledge of everyone else’s activities”.
The formal controls (budget, accounting, management controls)
are thus complemented by informal, cultural and
political controls. In particular, this culture (1 h) can be seen
in all the elements which give an organization its specific
character and determine the behaviour of its workforce
(Livian, 1992), and can be used to increase staff motivation
around broad objectives and at the same time be
used alongside other control systems (Macintosh, 1994).
This culture seems to exert a form of control since it
has a real effect on behaviour. In particular, it can speed
up or slow down the organization’s ability to adapt to
change in an increasingly complex environment. It can also
cause resistance to change and poor staff motivation or on the contrary, facilitate change and can either enhance
or restrict the exchange of information within the organization.
Similarly, the type of organizational structure may
restrict or facilitate organizational learning. While bureaucratic
control systems are generally regarded as obstacles
to innovation, the control systems used in organic structures
seek to support innovation (Burns and Stalker, 1961;
Thompson, 1967; Mintzberg, 1982). Administrative and
hierarchical organization is a significant obstacle to individual
initiative, but also to the memorization of new
knowledge within the organization. Consequently, the existence
of a bureaucratic control is considered. (1i).
Beyond internal controls, external controls in local
authorities are implemented by legal stakeholders, in this
case the Prefect3 (2a), the Public Accountant4 (2b) and
the Regional Chamber of Accounts5 (2c). They verify that
the budget complies with the regulations and assess the
honesty and reliability of accounts, evaluate the efficiency
of local management and ascertain the proper use of
public funds as well as the legality of cities’ actions. Local
government may now choose voluntarily to use external
financial auditing (2d), “control of control” (Bouquin, 2001).
In this case, these contractual interventions are designed
to assess and improve the reliability and performance of
systems and operations.
Finally, the articulation between these different forms of
control can be presented schematically as follows (Fig. 2).
In this framework, control systemsare analyzed through
two series of relationships. The first6 links the elements of
external control, namely legal external control and external
auditing practices, with the local community (visualized
here by internal controlmethods and information systems).
External controls are analyzed here in two dimensions. The
first is a technical dimension, used in close cooperation
with administrative staff to determine whether external controls are not only able to control the local authority but
also to improve its performance. A second, political, dimension
is then used, in close connection with local councillors,
to determine whether external controls can also be
decision-making aids. We thus try to find out whether
the forms of external control contribute to the city’s internal
control and the city’s management information. Those
standards of assessment (technical/political) will enable
us to appreciate the nature as well as the organizational
level of relations between control systems and learning. Do
the external controls have technical and/or political consequences?
Do the practices introduced at the administrative
level spread to the political level? Does the political level
challenge decisions taken by administrative staff? These
are the questions we will be attempting to answer.
The second relationship outlined in the chart above7
mainly concerns modes of internal control and of production
and distribution of information. In part 2, we
emphasized that internal controls could be directed either
towards inspection, as in bureaucratic control, or more generally
towards comprehensive dashboarding in the case of
managerial control. Still, one must add to that traditional
dichotomy a more informal dimension when it comes to
analyzing local public internal controls. What is the effect
of this complementarity on interactions between learning
and control? Do formal controls tend to hinder learning
and informal controls stimulate it? We will be attempting
to answer these questions through this study.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

3.2.2.1. sistem kontrol. Penelitian kami berfokus pada internaldan praktek-praktek kontrol eksternal, yang dapat menjadi formal atauinformal, sukarela atau hukum. Pengendalian internal di lokalkomunitas ini terdiri atas pelaksanaan proses yangakan memberikan Dewan terpilih dan Dewan staf yang masuk akaljaminan bahwa tujuan organisasi akandicapai. Tujuan pengendalian internal ini adalah untuk menjamin"perlindungan aset (properti, personil...), dapat diandalkaninformasi, pemeliharaan hukum dan peraturan, pemeliharaanManajemen kebijakan dan optimalisasi sumber daya"(CSOEC, 1999). Sebagian besar waktu, kontrol ini mencerminkan tingkat organisasi bureaucratization. Pertama-tama, inidefinisi mencakup kontrol akuntansi (1a). Kontrol seperti,memperkenalkan memastikan kepatuhan terhadap hukum dan peraturandalam masyarakat setempat (Auby, 1996), prihatin terutamadengan memverifikasi keberadaan berlaku dokumen (orderdan bentuk-bentuk pengiriman) atau prosedur khusus (tanda tangan olehsuperior hirarkis dan kepala yang sesuaiDepartemen, keberadaan coding akuntansi yang sesuai,ketersediaan dana pada rekening yang bersangkutan). Definisi inijuga termasuk pengendalian operasional (1c) dan anggarankontrol (1b), yang didasarkan pada indikator kinerjatentang kegiatan dan pengeluaran publik. Sebagai contoh,Indikator ini mungkin termasuk jumlah pengunjungFasilitas atau jumlah dana yang benar-benar digunakan. Di ataslapisan ini pertama kontrol, otoritas lokal mungkin jugamemperkenalkan manajemen kontrol yang dapat, antara lainhal-hal, berusaha untuk mengendalikan pembelian, terutama dengan memperhatikanpada penghormatan terhadap prosedur. Pengendalian internal lokal juga dapattermasuk kontrol satelit dan Asosiasi (1e). Sejauhbeberapa layanan umum lokal dapat dikontrak untuk pribadipenyedia layanan sektor, pihak berwenang setempat dapat memutuskan untuk menetapkanmembangun sistem memungkinkan mereka untuk memverifikasi bahwa outsourcingkontrak dilakukan dengan baik dan, lebih umum, untukmengendalikan risiko, dan terutama risiko keuangan, terkaitdengan jenis delegasi tanggung jawab. Di hukumtingkat (1f), pengendalian internal mungkin melibatkan hati-hati mengikutiatas semua e-mail masuk (keluhan, dll) diterima oleh lokalkomunitas dengan dimensi pencegahan (kontrol/awalnasihat) diselesaikan oleh dimensi lain yang didefinisikan sebagaiLitigasi manajemen dan pengendalian dampak.Di atas kontrol internal ini formal, setempat internalkontrol dapat juga dilakukan melalui apa Rémy (1992)panggilan "ekologi" control (kontrol langsung on-the-spot) yangIa mendefinisikan sebagai "kontrol berdasarkan visibilitas dan observasi langsungdan pada semua pengetahuan tentang kegiatan orang lain".Kontrol formal (anggaran, akuntansi, manajemen kontrol)dengan demikian dilengkapi dengan informal, budaya dankontrol politik. Secara khusus, budaya ini (1 h) dapat dilihatdalam semua elemen yang memberikan sebuah organisasi khusus yangkarakter dan menentukan perilaku tenaga kerja(Livian, 1992), dan dapat digunakan untuk meningkatkan staf motivasidi sekitar tujuan luas dan pada saat yang sama menjadidigunakan bersama sistem kontrol lain (Macintosh, 1994).Budaya ini tampaknya mengerahkan bentuk kontrol karenamemiliki efek yang nyata pada perilaku. Secara khusus, itu dapat mempercepatatas atau memperlambat kemampuan organisasi untuk beradaptasi denganperubahan dalam lingkungan yang semakin kompleks. Ini dapat jugamenyebabkan resistensi terhadap perubahan dan miskin staf motivasi atau sebaliknya, memfasilitasi perubahan dan dapat meningkatkanatau membatasi pertukaran informasi dalam organisasi.Demikian pula, jenis struktur organisasi mungkinmembatasi atau memfasilitasi organisasi belajar. Sementara birokrasisistem kontrol umumnya dianggap sebagai hambatanuntuk urusan inovasi, sistem kontrol yang digunakan dalam struktur organikmencari untuk mendukung inovasi (luka bakar dan Stalker, 1961;Thompson, 1967; Mintzberg, 1982). Administrasi danorganisasi hierarkis adalah penghalang besar untuk individuinisiatif, tetapi juga untuk menghafalkan barupengetahuan dalam organisasi. Akibatnya, keberadaankontrol birokrasi dianggap. (1i).Luar kontrol internal, eksternal kontrol di lokalpihak berwenang dilaksanakan oleh pemangku kepentingan hukum, dalam hal inikasus Prefect3 (2a), Accountant4 Umum (2b) danKamar Regional Accounts5 (2c). Mereka memastikan bahwaanggaran sesuai dengan peraturan dan menilaikejujuran dan kehandalan account, mengevaluasi efisiensimanajemen lokal dan memastikan penggunaan yang tepat daridana publik serta legalitas dari kota tindakan. Lokalpemerintah sekarang dapat memilih secara sukarela untuk menggunakan eksternal(2d), audit keuangan "kontrol kontrol" (Bouquin, 2001).Dalam kasus ini, intervensi kontrak ini dirancanguntuk menilai dan meningkatkan keandalan dan kinerjasistem dan operasi.Akhirnya, artikulasi antara bentuk-bentuk berbedakontrol dapat dipresentasikan UML sebagai berikut (Fig. 2).Dalam kerangka ini, kontrol systemsare dianalisa melaluidua seri hubungan. First6 link unsur-unsurkontrol eksternal, yaitu hukum kontrol eksternal dan eksternalpraktek-praktek audit, dengan masyarakat setempat (divisualisasikansini oleh internal controlmethods dan sistem informasi).Kontrol eksternal dianalisis di sini dalam dua dimensi. Thepertama adalah dimensi teknis, digunakan dalam kerjasama eratdengan staf administrasi untuk menentukan apakah kontrol eksternal tidak hanya mampu mengendalikan otoritas lokal tetapijuga untuk meningkatkan kinerjanya. Dimensi kedua, politikkemudian digunakan, dalam hubungan erat dengan pejabat daerah,untuk menentukan apakah eksternal kontrol juga dapatalat bantu pengambilan keputusan. Dengan demikian kami mencoba untuk mencari tahu apakahbentuk kontrol eksternal berkontribusi kota internalKota manajemen informasi dan kontrol. Orang-orangstandar penilaian (teknis/politik) akan memungkinkanKami menghargai sifat serta organisasitingkat hubungan antara sistem kontrol dan belajar. Apakahkontrol eksternal memiliki konsekuensi teknis dan/atau politik?Melakukan latihan-latihan yang diperkenalkan di administrasitingkat menyebar ke tingkat politik? Apakah tingkat politiktantangan keputusan yang diambil oleh staf administrasi? Iniadalah pertanyaan yang kita akan mencoba untuk menjawab.Hubungan kedua yang diuraikan dalam chart above7terutama menyangkut mode kontrol internal dan produksidan distribusi informasi. Dalam bagian 2, kitamenekankan bahwa pengendalian internal bisa diarahkan baikmenuju inspeksi, sebagai birokrasi mengendalikan, atau lebih umummenuju komprehensif dashboarding untukkontrol manajerial. Namun, salah satu harus menambahkan bahwa tradisionaldikotomi dimensi yang lebih informal ketika datang kemenganalisis lokal pengendalian internal yang umum. Apakah efekini saling melengkapi pada interaksi antara belajardan kontrol? Apakah formal kontrol cenderung menghambat belajardan kontrol informal merangsang itu? Kita akan mencobauntuk menjawab pertanyaan-pertanyaan melalui studi ini.