As valid as these general conclusio

As valid as these general conclusions are, there are three problems. First, the time lines are too long. Given the sense of urgency, people rightly ask: Can these time lines be accelerated? Say, reduced by half? Incidentally, all these successes have involved “the
use of the change knowledge” documented in this book. The question is: By more intensive and more thorough use of the change knowledge, can we accelerate the process of successful change? The answer is yes, which we will see does not solve the problem.
Second, the number of examples of turnaround is small. There is only a minority of elementary schools, and fewer high schools and school districts, that are engaged in this manner. In other words, we have not nearly gone to scale where the majority of schools
improve. It is not enough to have a handful of successful cases.
Third, and most revealing, it takes 3, 6, 8 years of hard work to produce improvement, but the results are fragile. One or two key people leave and the success can be undone almost overnight. Thus, from the point of view of “sustaining change,” even in those small number of success cases, there are serious problems.
The main reason that change fails to occur in the first place on any scale, and does not get sustained when it does, is that the infrastructure is weak, unhelpful, or working at cross purposes. By the infrastructure I mean the next layers above whatever unit we are focusing on. In terms of successive levels, for example, a teacher cannot sustain change if he or she is working in a negative school culture; similarly, a school can initiate and implement successful change, but cannot sustain it if it is operating in a less than helpful district; a district cannot keep going if it works in a state which is not helping to sustain reform. In other words, we have our work cut out. At the individual level we must carve out a niche of meaning and effectiveness despite a less than helpful system. At the same time we must join others in helping to change local cultures and contexts so that those making improvements are rewarded, and those who are complacent are both understood and end up feeling less and less comfortable with the status quo. Finally, more and more people must address “the big picture,” exploiting the current underutilized potential for reform while strengthening the infrastructure of policies and resources. The agenda for the next decade is to “transform the system” by improving the overall infrastructure in a way that reinforces and extends local innovation in some cases, and helps to cause local development in others.
This is not a race to see who can become the most innovative. The key words are meaning, coherence, connectedness, synergy, alignment, and capacity for continuous improvement. Paradoxically, if meaning is easy to come by it is less likely to be
powerful. Simple systems are more meaningful, but less deep. Complex systems generate
overload and confusion, but also contain more power and energy. Our task is to realize that finding meaning in complex systems is as difficult as it is rewarding.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

As valid as these general conclusions are, there are three problems. First, the time lines are too long. Given the sense of urgency, people rightly ask: Can these time lines be accelerated? Say, reduced by half? Incidentally, all these successes have involved “theuse of the change knowledge” documented in this book. The question is: By more intensive and more thorough use of the change knowledge, can we accelerate the process of successful change? The answer is yes, which we will see does not solve the problem.Second, the number of examples of turnaround is small. There is only a minority of elementary schools, and fewer high schools and school districts, that are engaged in this manner. In other words, we have not nearly gone to scale where the majority of schoolsimprove. It is not enough to have a handful of successful cases.Third, and most revealing, it takes 3, 6, 8 years of hard work to produce improvement, but the results are fragile. One or two key people leave and the success can be undone almost overnight. Thus, from the point of view of “sustaining change,” even in those small number of success cases, there are serious problems.The main reason that change fails to occur in the first place on any scale, and does not get sustained when it does, is that the infrastructure is weak, unhelpful, or working at cross purposes. By the infrastructure I mean the next layers above whatever unit we are focusing on. In terms of successive levels, for example, a teacher cannot sustain change if he or she is working in a negative school culture; similarly, a school can initiate and implement successful change, but cannot sustain it if it is operating in a less than helpful district; a district cannot keep going if it works in a state which is not helping to sustain reform. In other words, we have our work cut out. At the individual level we must carve out a niche of meaning and effectiveness despite a less than helpful system. At the same time we must join others in helping to change local cultures and contexts so that those making improvements are rewarded, and those who are complacent are both understood and end up feeling less and less comfortable with the status quo. Finally, more and more people must address “the big picture,” exploiting the current underutilized potential for reform while strengthening the infrastructure of policies and resources. The agenda for the next decade is to “transform the system” by improving the overall infrastructure in a way that reinforces and extends local innovation in some cases, and helps to cause local development in others.Ini bukanlah sebuah perlombaan untuk melihat siapa yang bisa menjadi yang paling inovatif. Kata kuncinya adalah makna, koherensi, keterhubungan, sinergi, keselarasan, dan kapasitas untuk perbaikan terus-menerus. Paradoksnya, maksudnya mudah didapat apakah kurang cenderung menjadikuat. Sederhana sistem lebih bermakna, tetapi kurang mendalam. Sistem yang kompleks menghasilkanyang berlebihan dan kebingungan, tetapi juga berisi lebih banyak kekuatan dan energi. Tugas kita adalah untuk menyadari bahwa menemukan makna dalam sistem yang kompleks seperti sulit karena hal ini bermanfaat.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Sebagai valid karena ini kesimpulan umum, ada tiga masalah. Pertama, garis waktu yang terlalu lama. Mengingat rasa urgensi, orang benar bertanya: Dapatkah garis waktu ini dipercepat? Katakanlah, berkurang setengahnya? Kebetulan, semua keberhasilan ini telah melibatkan "yang
menggunakan pengetahuan perubahan" didokumentasikan dalam buku ini. Pertanyaannya adalah: Dengan menggunakan lebih intensif dan lebih menyeluruh dari pengetahuan perubahan, bisa kita mempercepat proses perubahan yang berhasil? Jawabannya adalah ya, yang akan kita lihat tidak memecahkan masalah.
Kedua, jumlah contoh perputaran kecil. Hanya ada sebagian kecil sekolah dasar, dan sekolah tinggi yang lebih sedikit dan sekolah, yang terlibat dengan cara ini. Dengan kata lain, kita hampir tidak pergi ke skala di mana sebagian besar sekolah
meningkatkan. Hal ini tidak cukup untuk memiliki beberapa kasus yang berhasil.
Ketiga, dan yang paling mengungkapkan, dibutuhkan 3, 6, 8 tahun kerja keras untuk menghasilkan perbaikan, tetapi hasilnya rapuh. Satu atau dua orang kunci meninggalkan dan keberhasilan dapat dibatalkan hampir semalam. Dengan demikian, dari sudut pandang "mempertahankan perubahan," bahkan di sejumlah kecil kasus sukses, ada masalah serius.
Alasan utama bahwa perubahan gagal terjadi di tempat pertama pada skala apapun, dan tidak bisa dipertahankan ketika itu terjadi, adalah bahwa infrastruktur lemah, tidak membantu, atau bekerja di lintas tujuan. Dengan infrastruktur yang saya maksud adalah lapisan berikutnya di atas satuan apa pun yang kita fokuskan. Dalam hal tingkat berturut-turut, misalnya, seorang guru tidak dapat mempertahankan perubahan jika ia bekerja di sebuah budaya sekolah yang negatif; demikian pula, sekolah dapat memulai dan menerapkan perubahan yang berhasil, tetapi tidak dapat mempertahankan itu jika beroperasi dalam waktu kurang dari kabupaten bermanfaat; kabupaten tidak dapat terus jika bekerja dalam keadaan yang tidak membantu untuk mempertahankan reformasi. Dengan kata lain, kami telah pekerjaan kami dipotong. Pada tingkat individu kita harus mengukir ceruk makna dan efektivitas meskipun kurang dari sistem membantu. Pada saat yang sama kita harus bergabung dengan orang lain dalam membantu mengubah budaya dan konteks lokal sehingga mereka membuat perbaikan dihargai, dan mereka yang puas keduanya dipahami dan akhirnya merasa kurang dan kurang nyaman dengan status quo. Akhirnya, semakin banyak orang harus mengatasi "gambaran besar," memanfaatkan potensi yang kurang dimanfaatkan saat ini untuk reformasi sekaligus memperkuat infrastruktur kebijakan dan sumber daya. Agenda untuk dekade berikutnya adalah untuk "mengubah sistem" dengan meningkatkan infrastruktur secara keseluruhan dengan cara yang memperkuat dan memperluas inovasi lokal dalam beberapa kasus, dan membantu untuk menyebabkan pembangunan daerah pada orang lain.
Ini bukan perlombaan untuk melihat siapa yang bisa menjadi yang paling inovatif. Kata-kata kunci yang berarti, koherensi, keterhubungan, sinergi, keselarasan, dan kapasitas untuk perbaikan terus-menerus. Paradoksnya, jika makna mudah didapat kurang cenderung
kuat. Sistem sederhana yang lebih bermakna, tetapi kurang mendalam. Sistem yang kompleks menghasilkan
kelebihan dan kebingungan, tetapi juga mengandung lebih banyak kekuatan dan energi. Tugas kita adalah untuk menyadari bahwa menemukan makna dalam sistem yang kompleks adalah sulit seperti itu bermanfaat. koherensi, keterhubungan, sinergi, keselarasan, dan kapasitas untuk perbaikan terus-menerus. Paradoksnya, jika makna mudah didapat kurang cenderung kuat. Sistem sederhana yang lebih bermakna, tetapi kurang mendalam. Sistem yang kompleks menghasilkan kelebihan dan kebingungan, tetapi juga mengandung lebih banyak kekuatan dan energi. Tugas kita adalah untuk menyadari bahwa menemukan makna dalam sistem yang kompleks adalah sulit seperti itu bermanfaat. koherensi, keterhubungan, sinergi, keselarasan, dan kapasitas untuk perbaikan terus-menerus. Paradoksnya, jika makna mudah didapat kurang cenderung kuat. Sistem sederhana yang lebih bermakna, tetapi kurang mendalam. Sistem yang kompleks menghasilkan kelebihan dan kebingungan, tetapi juga mengandung lebih banyak kekuatan dan energi. Tugas kita adalah untuk menyadari bahwa menemukan makna dalam sistem yang kompleks adalah sulit seperti itu bermanfaat.