Creation of slack resourcesSlack in

Creation of slack resources
Slack involves the consumption of organizational resources by employees in excess of
what is required;21 that is, consumption of resources by employees that cannot be justified
easily in terms of its contribution to organizational objectives.22
Slack creation often takes place when tight results controls are in use; that is, when
employees, mostly at management levels, are evaluated primarily on whether or not
they achieve their budget targets.23 Managers who miss their target face the prospect of
interventions in their jobs, the loss of organizational resources, the loss of annual bonuses
and pay raises, and sometimes even the loss of their job.24 Under these circumstances,
managers may look for ways to protect themselves from the downside risk of missing
budget targets and the stigma attached to underachievers.25 One way in which managers
keep tight results control from hurting them is by negotiating highly achievable targets;
that is, targets that are deliberately lower than their best-guess forecast of the future.
This is called budget slack; it protects the managers against unforeseen contingencies
and improves the probability that the budget target will be met, thus increasing the
likelihood of receiving a favorable evaluation and associated performance-dependent
rewards.
Evidence suggests that significant amounts of slack exist in most business organizations,
as estimated by the magnitude of slack (which one study estimated to be as high
as 20 to 25% of budgeted operating expenses),26 as well as by the prevalence of managers
willing to admit that they engage in slack creation (which another study found to be as
high as 80% of the managers interviewed).27
Slack has some beneficial and some negative effects. On the positive side, slack can
reduce manager tension, increase organizational resiliency to change, and make available
some resources that can be used for innovation.28 On the negative side, slack obscures
true underlying performance, and hence, distorts the decisions based on the obscured
information, such as performance evaluations and resource allocation decisions.
In most situations, slack is nearly impossible to prevent. Theoretically, slack is feasible
only where there is information asymmetry, where superiors have less than complete
knowledge about what can be accomplished in a given area, and where subordinates are
allowed to participate in setting the performance targets for that area.29 Thus, where performance
can be accurately forecast, or be set in a top-down manner, it should be possible
to prevent, or at least mitigate, slack. But these conditions exist only in rare situations
– highly stable environments. If accountability controls are used

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

penciptaan sumber daya kendur dari
kendur melibatkan konsumsi sumber daya organisasi dengan karyawan lebih dari
apa yang dibutuhkan, yaitu 21, konsumsi sumber daya oleh karyawan yang tidak dapat dibenarkan
mudah dalam hal kontribusinya terhadap organisasi objectives.22
kendur penciptaan sering terjadi ketika kontrol ketat hasil sedang digunakan, yaitu, ketika
karyawan, terutama pada tingkat manajemen,dievaluasi terutama pada apakah atau tidak mereka
mencapai anggaran mereka targets.23 manajer yang merindukan wajah target mereka prospek intervensi
dalam pekerjaan mereka, hilangnya sumber daya organisasi, hilangnya bonus tahunan
dan membayar kenaikan gaji, dan kadang-kadang bahkan hilangnya job.24 mereka dalam situasi seperti ini,
manajer mungkin mencari cara untuk melindungi diri dari risiko downside hilang
target anggaran dan stigma yang melekat pada underachievers.25 salah satu cara di mana manajer
menjaga hasil kontrol ketat dari menyakiti mereka adalah dengan menegosiasikan target yang sangat dicapai,.
yaitu, target yang sengaja lebih rendah daripada mereka yang terbaik-kira perkiraan masa depan
ini disebut kendur anggaran, melainkan melindungi manajer terhadap kontinjensi tak terduga
dan meningkatkan probabilitas bahwa target anggaran akan dipenuhi, sehingga meningkatkan
kemungkinan menerima evaluasi menguntungkan dan terkait kinerja tergantung
penghargaan.
bukti menunjukkan bahwa sejumlah besar slack ada di sebagian besar organisasi bisnis,
sebagaimana diperkirakan oleh besarnya slack (yang satu studi diperkirakan sebagai
setinggi 20 sampai 25% dari biaya operasional yang dianggarkan),26 serta dengan prevalensi manajer
mau mengakui bahwa mereka terlibat dalam penciptaan slack (yang studi lain ditemukan sebagai
setinggi 80% dari manajer yang diwawancarai) .27
kendur memiliki beberapa manfaat dan beberapa efek negatif. di sisi positif, kendur dapat
mengurangi ketegangan manajer, meningkatkan ketahanan organisasi untuk berubah, dan menyediakan
beberapa sumber daya yang dapat digunakan untuk inovasi.28 di sisi negatif, kendur mengaburkan
kinerja yang mendasari benar, dan karenanya, mendistorsi keputusan berdasarkan informasi
dikaburkan, seperti evaluasi kinerja dan keputusan alokasi sumber daya.
Dalam banyak situasi, kendur hampir tidak mungkin untuk mencegah. teoritis, kendur layak
hanya apabila ada asimetri informasi, di mana atasan memiliki kurang lengkap
pengetahuan tentang apa yang dapat dicapai di daerah tertentu, dan di mana bawahan
diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam menetapkan target kinerja untuk itu area.29 demikian, di mana kinerja
dapat diperkirakan secara akurat, atau ditetapkan secara top-down, itu harus mungkin
untuk mencegah, atau setidaknya mengurangi, kendur. tapi kondisi ini hanya ada dalam situasi langka
- lingkungan yang sangat stabil.jika kontrol akuntabilitas digunakan

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Penciptaan sumber daya kendur
kendur melibatkan konsumsi daya organisasi oleh karyawan melebihi
apa saja diperlukan; 21, konsumsi sumber daya oleh karyawan yang tidak dapat dibenarkan
mudah dalam kontribusinya terhadap organisasi objectives.22
Slack penciptaan sering terjadi ketika hasil ketat kontrol yang digunakan; yaitu, ketika
karyawan, terutama di tingkat manajemen, dievaluasi terutama pada apakah atau tidak
mereka mencapai targets.23 anggaran mereka manajer yang kehilangan target mereka menghadapi prospek
intervensi dalam pekerjaan mereka, hilangnya sumber daya organisasi, hilangnya bonus tahunan
dan membayar menimbulkan, dan kadang-kadang bahkan hilangnya job.24 mereka dalam keadaan ini,
manajer dapat mencari cara untuk melindungi diri dari risiko downside hilang
anggaran target dan stigma yang melekat dengan underachievers.25 satu cara di mana manajer
menjaga kontrol ketat hasil dari menyakiti mereka adalah dengan menegosiasikan sangat dicapai target;
, target yang sengaja lebih rendah daripada perkiraan terbaik-kira masa depan.
ini disebut kendur anggaran; melindungi para manajer terhadap kontinjensi yang tak terduga
dan meningkatkan kemungkinan bahwa target anggaran akan bertemu, sehingga meningkatkan
kemungkinan menerima menguntungkan evaluasi dan terkait kinerja tergantung
imbalan.
bukti menunjukkan bahwa ada sejumlah besar kendur dalam kebanyakan bisnis organisasi,
sebagai perkiraan oleh besarnya kendur (satu studi yang diperkirakan akan setinggi
sebagai 20-25% dari biaya operasi yang dianggarkan sebesar),26 maupun oleh prevalensi manajer
bersedia untuk mengakui bahwa mereka terlibat dalam pembuatan kendur (yang studi lain menemukan sebagai
tinggi yaitu 80% dari manajer diwawancarai). 27
kendur memiliki beberapa efek yang menguntungkan dan beberapa negatif. Di sisi positif, kendur dapat
mengurangi ketegangan manajer, meningkatkan ketahanan organisasi untuk berubah, dan membuat tersedia
beberapa sumber daya yang dapat digunakan untuk inovasi.28 Pada sisi negatif, kendur obscures
benar mendasari kinerja, dan oleh karena itu, mendistorsi keputusan berdasarkan menggelapkan
informasi, seperti kinerja evaluasi dan sumber daya alokasi keputusan.
dalam kebanyakan situasi, kendur hampir mustahil untuk mencegah. Secara teoritis, kendur layak
hanya mana ada informasi asimetris, di mana atasan memiliki kurang lengkap
pengetahuan tentang apa yang dapat dicapai dalam bidang tertentu, dan di mana bawahan
diizinkan untuk berpartisipasi dalam menetapkan target kinerja untuk itu area.29 dengan demikian, mana kinerja
dapat secara akurat perkiraan, atau diatur dalam cara top-down, itu harus mungkin
untuk mencegah, atau setidaknya mengurangi, kendur. Tetapi kondisi ini ada hanya dalam situasi yang jarang
– sangat stabil lingkungan. Jika kontrol akuntabilitas yang digunakan