Foreign subsidiaries and joint vent

Foreign subsidiaries and joint ventures tend to be structured and managed much
like their parent firms, except that they usually have both expatriate and local
managers. As with everything else in the global arena, managing the management
of international operations is therefore more complex and difficult than is the case
with domestic operations.
A critical component in the development of international management is the system
of performance management (PM) used by an MNE. The word “system” is used
because there are many inter-related aspects to performance management. For example, some of the critical yet connected aspects involved in the PM system
include the context of the appraisal process, the raters of performance, and the
performance appraisal form and format, itself.1
The PM system used in the international arena relates to many areas of IHRM
responsibility, such as evaluating international assignees (i.e. expatriates) and foreign
managers (FM, i.e. TCNs and HCN managers) for pay increases. Although all of
these employee groups are all described as international assignees in Chapters 8 and
9, for our discussion on international performance management and compensation
they are distinguished as IAs (expatriates) and FMs (TCN and HCN managers)
because each has unique characteristics relevant to performance and compensation.
The IPM system also plays a particularly important role in performance feedback,
individual job assignments, development planning, and identification of training
needs. The performance of international assignees and other managers in global firms
is critical to the success of the multinational enterprise. However, one of the most
serious stumbling blocks to the effective management and development of these
managers and IAs is the frequent lack of recognition of the value of their foreign
experience and expatriation, in general, and the informality with which firms often
evaluate these IA/FMs’ overseas performance. That is, one of the most serious
stumbling blocks to effective global management and management development
derives from problems with the performance management system for international
assignees and foreign managers.
Indeed, large MNEs with many overseas assignees and many foreign subsidiaries
report that most (83 percent) do not use performance management to measure IAs’
success. And many (35 percent) don’t use any type of measurement at all.2
A firm’s performance appraisal system can greatly impact the performance of its
workers. Yet conducting valid performance appraisals, even in the home environment,
is quite a difficult task. Appraising performance and conducting effective performance
appraisals is even more challenging in the international HR arena.

International performance management for international assignees and foreign managers


Periodic evaluation helps mangers to have a better understanding of each employee's skills with the goal to facilitate, train and develop abilities and power to their employees

A chase to assess job development, encourage interest andenhance job performance by pointing out the developmentand recognizing productive work

A feedback system that might otherwise be overlooked

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Anak perusahaan asing dan perusahaan patungan cenderung terstruktur dan berhasil jauhseperti perusahaan induk mereka, kecuali bahwa mereka biasanya memiliki baik asing maupun lokalManajer. Seperti dengan segala sesuatu yang lain di arena global, mengelola manajemenoperasi internasional adalah karena itu lebih kompleks dan sulit daripada kasusdengan operasi domestik.Komponen penting dalam pengembangan manajemen internasional adalah sistemkinerja manajemen (PM) digunakan oleh MNE. Kata "sistem" digunakankarena ada banyak aspek yang saling terkait untuk kinerja manajemen. Sebagai contoh, beberapa kritis belum terhubung aspek yang terlibat dalam sistem PMmenyertakan konteks proses penilaian, penilai kinerja, danbentuk penilaian kinerja dan format, itself.1Sistem PM digunakan di arena internasional berkaitan dengan banyak daerah IHRMtanggung jawab, seperti mengevaluasi internasional assignees (yaitu ekspatriat) dan luar negeriManajer (FM, yaitu TCNs dan manajer HCN) untuk kenaikan gaji. Meskipun semuagrup karyawan ini semua digambarkan sebagai internasional assignees dalam Bab 8 dan9, untuk diskusi kita pada manajemen kinerja internasional dan kompensasimereka dibedakan sebagai IAs (ekspatriat) dan FMs (manajer TCN dan HCN)karena masing-masing memiliki karakteristik yang unik relevan dengan kinerja dan kompensasi.Sistem IPM juga memainkan peran yang sangat penting dalam kinerja umpan balik,tugas individu pekerjaan, perencanaan pembangunan, dan identifikasi pelatihankebutuhan. Kinerja internasional assignees dan manajer lain di perusahaan globalsangat penting untuk keberhasilan perusahaan multinasional. Namun, salah satu yang palingserius batu sandungan untuk manajemen yang efektif dan perkembangan iniManajer dan IAs adalah kurangnya pengakuan dari nilai mereka asing seringpengalaman dan pengusiran, secara umum, dan informal dengan perusahaan-perusahaan yang seringmengevaluasi kinerja luar negeri ini IA/FMs'. Itu adalah, salah satu yang paling seriusbatu sandungan untuk manajemen global yang efektif dan manajemen pembangunanberasal dari masalah dengan sistem manajemen kinerja Internationalassignees dan manajer asing.Memang, MNEs besar dengan banyak assignees luar negeri dan anak perusahaan asing yang banyaklaporan bahwa sebagian (83 persen) tidak menggunakan manajemen kinerja untuk mengukur IAs'sukses. Dan banyak (35 persen) tidak menggunakan jenis pengukuran di all.2Sistim penilaian kinerja perusahaan dapat sangat mempengaruhi kinerja nyapekerja. Namun melakukan penilaian kinerja yang berlaku, bahkan di lingkungan rumah,adalah tugas yang cukup sulit. Menilai kinerja dan melakukan kinerja efektifpenilaian adalah lebih menantang di arena HR internasional.Kinerja internasional manajemen internasional assignees dan manajer AsingEvaluasi berkala membantu mangers untuk memiliki pemahaman yang lebih baik keterampilan setiap karyawan dengan tujuan untuk memfasilitasi, melatih, dan mengembangkan kemampuan dan kekuatan untuk karyawan merekaMengejar untuk menilai pekerjaan pembangunan, mendorong kinerja kerja andenhance bunga dengan menunjuk pembinaan mengakui kerja produktif Sistem umpan balik yang mungkin yang dapat diabaikan