5.1. Controls which hinder learning

5.1. Controls which hinder learning and controls which
stimulate learning
Our analysis of interactions between control and
organizational learning is based on the premise that organizational
learning varies according to the type of control,
where learning is either adaptive or generative. Kloot
(1997) has also upheld this hypothesis in the case of a comparative
study of two Australian local communities in the
midst of organizational change. In our study the situation
is much more stable. Yet our purpose is to add to Kloot’s
results by increasing the possible forms of control and by
systematically checking how much influence each of them
has on organizational learning. The first stage of ourwork is
presentedin the chart below(Table 4). It displays theempirical
results of our study, which will be discussed below.
We may comment on this chart by distinguishing
between hindering and stimulating controls in terms of
organizational learning. The status of ‘hindering control’
and ‘stimulating control’ is linked to the ability of control
systems to hinder or stimulate the transfer of knowledge
within the organization. As stated above, this transfer is
done in stages: production, distribution and memorization.
Control systems hindering organizational learning –
Control systems often seem to stifle initiative. In the case
studied, some processes, essentially bureaucratic control
but also certain forms of cultural control, are considered as
“hindering” learning.
(1 h) Cultural control – In the local authority we studied,
there was a reduced turnover and a high degree of compartmentalization. “Local administrative culture has
bred such a compartmentalized system: many people have
worked here for a number of years”, says the Chief Administrative
Officer. Moreover, he tells us: “we need indicators
that can help us followwhat is happening, and above all do not
add any bureaucracy”. Along the same lines, the Secretary-
General11 says that “one of the main factors of improvement
is internal communication. There should be less compartmentalization;
municipal staff and councillors should not hesitate
to meet. The latter should take the first steps and the former
should see further than the ends of their noses.We operate in a
hierarchical system: people will not act unless they have been
ordered to”. Finally, the workforce is not naturally encouraged
to share their knowledge: cultural control hinders the
transfer of knowledge.
(1i) Bureaucratic control – Bureaucratic control is
strongly established in the case in our study. It is the result
of a number of direct supervision mechanisms and marked
hierarchical dependence of subordinates with respect to
their superiors. The situation reduces the number of individual
initiatives and encourages a tendency to “mind your
back”. The Technical Department Manager admitted that
“decision-making is performed according to a well-defined
process. No one will take initiatives of their own free will. [. . .]
Ours is an administrative and hierarchical structure where
everyone stays in their place. There are attempts at crossfunctional
work, but it is not easy. These problems originate
in the application of the organization chart”.
Control systems stimulating organizational learning
– (1a) Accounting control – By definition accounting
entails exchanges of information between heads of administrative
departments and political representatives. These
accounting controls in administrative departments traditionally
take the form of documents which have to be
checked and signed, in particular to enable invoices to be
paid, while for the political representatives they take the
form of credit notices.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

5.1. kontrol yang menghambat belajar dan kontrol yangmerangsang pembelajaranAnalisis kami interaksi antara kontrol danorganisasi belajar didasarkan pada premis bahwa organisasibelajar bervariasi sesuai dengan jenis kontrol,di mana belajar adaptif atau generatif. Kloot(1997) juga telah ditegakkan hipotesis ini dalam kasus komparatifstudi dua masyarakat Australia ditengah-tengah perubahan organisasi. Dalam studi kami situasijauh lebih stabil. Namun tujuan kita adalah untuk menambahkan ke Kloot'shasil dengan meningkatkan kemungkinan bentuk kontrol dan olehsecara sistematis memeriksa seberapa besar pengaruh masing-masing dari merekamemiliki organisasi belajar. Tahap pertama dari ourwork adalahpresentedin diagram di bawah (Tabel 4). Ini akan menampilkan theempiricalhasil penelitian kami, yang akan dibahas di bawah ini.Kita dapat mengomentari bagan ini oleh membedakanantara menghambat dan merangsang kontrol dari segiorganisasi belajar. Status 'menghambat kontrol'dan 'merangsang kontrol' terhubung kemampuan kontrolsistem untuk menghambat atau merangsang transfer pengetahuandalam organisasi. Sebagaimana dinyatakan di atas, transfer ini adalahdilakukan dalam tahap: produksi, distribusi dan menghafal.Sistem kontrol yang menghambat organisasi belajar-Sistem kontrol sering tampaknya menahan inisiatif. Dalam kasusbelajar, beberapa proses, pada dasarnya birokrasi kontroltetapi juga bentuk-bentuk tertentu budaya kontrol, dianggap sebagai"menghalangi" belajar.(1 h) Budaya pengendalian-otoritas lokal yang kita pelajari,ada omset berkurang dan tingkat tinggi kompartementalisasi. "Budaya administrasi lokal memilikidibesarkan sebuah sistem compartmentalized: banyak orang memilikibekerja di sini selama beberapa tahun", kata kepala administrasiPetugas. Selain itu, ia mengatakan: "kita perlu indikatoryang dapat membantu kami followwhat terjadi, dan di atas semua tidakTambahkan birokrasi apapun". Sepanjang baris yang sama, Sekretaris Jenderal PBBGeneral11 mengatakan bahwa "salah satu faktor utama perbaikanadalah komunikasi internal. Harus ada kurang kompartementalisasi;Municipal staf dan anggota Dewan tidak perlu raguuntuk memenuhi. Kedua harus mengambil langkah-langkah pertama dan mantanharus melihat lebih jauh dari ujung hidung mereka. Kami beroperasi disistem hirarkis: orang tidak akan bertindak kecuali mereka telahdiperintahkan untuk". Akhirnya, dunia kerja diharapkan tidak alamiuntuk berbagi pengetahuan: budaya pengendalian menghalangitransfer pengetahuan.(1i) kontrol birokrasi-birokrasi kontrol adalahsangat didirikan dalam kasus dalam penelitian kami. Itu adalah hasilsejumlah mekanisme pengawasan langsung dan ditandaihierarki ketergantungan bawahan sehubungan denganatasan mereka. Situasi mengurangi jumlah individuinisiatif dan mendorong kecenderungan untuk "pikiran Andakembali". Manajer departemen teknis mengakui bahwa"pengambilan keputusan dilakukan menurut didefinisikan dengan baikproses. Tidak ada yang akan mengambil inisiatif kehendak bebas mereka sendiri. [. . .]Kita adalah struktur administratif dan hirarkis manaSemua orang tinggal di tempat mereka. Ada upaya di crossfunctionalpekerjaan, tetapi itu adalah tidak mudah. Masalah ini berasaldalam aplikasi bagan organisasi".Sistem kontrol yang merangsang organisasi belajar-kontrol akuntansi (1a) – oleh definisi akuntansimelibatkan pertukaran informasi antara kepala administrasiDepartemen dan perwakilan politik. IniAkuntansi kontrol administratif Departemen tradisionalmengambil bentuk dokumen yang harusmemeriksa dan ditandatangani, khususnya untuk mengaktifkan faktur harusdibayar, sementara untuk perwakilan politik mereka mengambilbentuk pemberitahuan kredit.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

5.1. Kontrol yang menghambat pembelajaran dan kontrol yang
merangsang belajar
Analisis kami dari interaksi antara kontrol dan
pembelajaran organisasi didasarkan pada premis bahwa organisasi
pembelajaran bervariasi sesuai dengan jenis kontrol,
di mana belajar adalah baik adaptif atau generatif. Kloot
(1997) juga telah ditegakkan hipotesis ini dalam kasus komparatif
studi dua masyarakat lokal Australia di
tengah-tengah perubahan organisasi. Dalam penelitian kami situasi
jauh lebih stabil. Namun tujuan kami adalah untuk menambah Kloot ini
hasil dengan meningkatkan kemungkinan bentuk kontrol dan dengan
sistematis memeriksa seberapa besar pengaruh masing-masing
memiliki pada organisasi belajar. Tahap pertama dari ourwork adalah
presentedin grafik di bawah ini (Tabel 4). Ini menampilkan theempirical
hasil penelitian kami, yang akan dibahas di bawah.
Kita mungkin mengomentari grafik ini dengan membedakan
antara menghalangi dan merangsang kontrol dalam hal
pembelajaran organisasi. Status 'menghambat kontrol'
dan 'merangsang control' terkait dengan kemampuan kontrol
sistem untuk menghambat atau merangsang transfer pengetahuan
dalam organisasi. Sebagaimana dinyatakan di atas, transfer ini
dilakukan secara bertahap: produksi, distribusi dan menghafal.
Kontrol sistem menghalangi organisasi pembelajaran -
Sistem kontrol sering tampak menahan inisiatif. Dalam kasus
yang diteliti, beberapa proses, pada dasarnya kontrol birokrasi
tetapi juga bentuk-bentuk tertentu dari kontrol budaya, dianggap sebagai
"menghalangi" belajar.
(1 h) kontrol Budaya - di otoritas lokal yang kami pelajari,
ada omset berkurang dan tingkat tinggi dari kompartementalisasi. "Budaya administrasi lokal telah
dibesarkan sistem terkotak seperti: banyak orang telah
bekerja di sini selama beberapa tahun," kata Kepala Administrasi
Officer. Selain itu, ia mengatakan: "kita perlu indikator
yang dapat membantu kita followwhat yang terjadi, dan di atas semua tidak
menambahkan birokrasi". Sepanjang baris yang sama, Sekretaris
General11 mengatakan bahwa "salah satu faktor utama peningkatan
adalah komunikasi internal. Harus ada kurang kompartementalisasi,
staf dan anggota dewan kota tidak perlu ragu
untuk bertemu. Yang terakhir harus mengambil langkah pertama dan mantan
harus melihat lebih jauh dari ujung noses.We mereka beroperasi dalam
sistem hirarki: orang tidak akan bertindak kecuali mereka telah
diperintahkan untuk ". Akhirnya, tenaga kerja tidak secara alami didorong
untuk berbagi pengetahuan: kontrol budaya menghambat
transfer pengetahuan.
(1i) control Birokrasi - kontrol Birokrasi yang
sangat mapan dalam kasus dalam penelitian kami. Ini adalah hasil
dari sejumlah mekanisme pengawasan langsung dan ditandai
ketergantungan hirarkis bawahan sehubungan dengan
atasan mereka. Situasi mengurangi jumlah individu
inisiatif dan mendorong kecenderungan untuk "keberatan Anda
kembali". Departemen Teknis Manajer mengakui bahwa
"pengambilan keputusan dilakukan sesuai dengan didefinisikan dengan baik
proses. Tidak ada yang akan mengambil inisiatif dari kehendak bebas mereka sendiri. [. . .]
Kami adalah sebuah struktur administrasi dan hirarkis di mana
setiap orang tetap di tempat mereka. Ada upaya crossfunctional
kerja, tapi itu tidak mudah. Masalah-masalah ini berasal
dalam penerapan bagan organisasi ".
Sistem kontrol merangsang pembelajaran organisasi
- (1a) control Akuntansi - Dengan akuntansi definisi
memerlukan pertukaran informasi antara kepala administrasi
departemen dan perwakilan politik. Ini
pengendalian akuntansi di departemen administrasi tradisional
berupa dokumen yang harus
diperiksa dan ditandatangani, khususnya untuk memungkinkan faktur harus
dibayar, sedangkan untuk perwakilan politik mereka mengambil
bentuk pemberitahuan kredit.