Helen Bowers was stumped. Sitting i

Helen Bowers was stumped. Sitting in her office at the plant, she pondered the same questions she had been facing for months: how to get her company’s employees to work harder and produce more. No matter what she did, it didn’t seem to help much.

Helen had inherited the business three years ago when her father, Jake Bowers, passed away unexpectedly. Bowers Machine Parts was founded four decades ago by Jake and had grown into a moderate-size corporation. Bowers makes replacement parts for large-scale manufacturing machines such as lathes and mills. The firm is headquartered in Kansas City and has three plants scattered throughout Missouri.

Although Helen grew up in the family business, she never understood her father’s approach. Jake had treated his employees like part of his family. In Helen’s view, however, he paid them more than he had to, asked their advice far more often than he should have, and spent too much time listening to their ideas and complaints. When Helen took over, she vowed to change how things were done. In particular, she resolved to stop handling employees with kid gloves and to treat them like what they were: the hired help.

In addition to changing the way employees were treated, Helen had another goal for Bowers. She wanted to meet the challenge of international competition. Japanese firms had moved aggressively into the market for heavy industrial equipment. She saw this as both a threat and an opportunity. On the one hand, if she could get a toehold as a parts supplier to these firms, Bowers could grow rapidly. On the other, the lucrative parts market was also sure to attract more Japanese competitors. Helen had to make sure that Bowers could compete effectively with highly productive and profitable Japanese firms.

From the day Helen took over, she practiced an altogether different philosophy to achieve her goals. For one thing, she increased production quotas by 20 percent. She instructed her first-line supervisors to crack down on employees and eliminate all idle time. She also decided to shut down the company softball field her father had built. She thought the employees really didn’t use it much, and she wanted the space for future expansion.

Helen also announced that future contributions to the firm’s profit-sharing plan would be phased out. Employees were paid enough, she believed, and all profits were the rightful property of the owner—her. She also had private plans to cut future pay increases to bring average wages down to where she thought they belonged. Finally, Helen changed a number of operational procedures. In particular, she stopped asking other people for their advice. She reasoned that she was the boss and knew what was best. If she asked for advice and then didn’t take it, it would only stir up resentment.

All in all, Helen thought, things should be going much better. Output should be up and costs should be way down. Her strategy should be resulting in much higher levels of productivity and profits.

But that was not happening. Whenever Helen walked through one of the plants, she sensed that people weren’t doing their best. Performance reports indicated that output was only marginally higher than before but scrap rates had soared. Payroll costs were indeed lower, but other personnel costs were up. It seemed that turnover had increased substantially and training costs had gone up as a result.

In desperation, Helen finally had hired a consultant. After carefully researching the history of the organization and Helen’s recent changes, the consultant made some remarkable suggestions. The bottom line, Helen felt, was that the consultant thought she should go back to that "humanistic nonsense" her father had used. No matter how she turned it, though, she just couldn’t see the wisdom in this. People worked to make a buck and didn’t want all that participation stuff.

Suddenly, Helen knew just what to do: She would announce that all employees who failed to increase their productivity by 10 percent would suffer an equal pay cut. She sighed in relief, feeling confident that she had finally figured out the answer.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Helen Bowers bingung. Duduk di kantornya di pabrik, ia merenungkan pertanyaan yang sama dia telah menghadapi selama berbulan-bulan: bagaimana untuk mendapatkan karyawan perusahaannya untuk bekerja lebih keras dan menghasilkan lebih banyak. Tidak peduli apa yang dia lakukan, itu tampaknya tidak banyak membantu. Helen mewarisi bisnis tiga tahun lalu ketika ayahnya, Jake Bowers, meninggal tiba-tiba. Bowers Machine Parts didirikan empat dekade yang lalu oleh Jake dan telah tumbuh menjadi perusahaan moderat-ukuran. Bowers membuat suku cadang untuk mesin manufaktur skala besar seperti mesin bubut dan pabrik. Perusahaan ini berkantor pusat di Kansas City dan memiliki tiga pabrik yang tersebar di seluruh Missouri. Meskipun Helen dibesarkan di bisnis keluarga, dia tidak pernah mengerti pendekatan ayahnya. Jake telah diperlakukan karyawannya seperti bagian dari keluarganya. Dalam pandangan Helen, bagaimanapun, dia membayar mereka lebih dari ia harus, meminta nasihat mereka jauh lebih sering daripada yang seharusnya, dan menghabiskan terlalu banyak waktu mendengarkan ide-ide dan keluhan mereka. Ketika Helen mengambil alih, dia bersumpah untuk mengubah bagaimana hal itu dilakukan. Secara khusus, ia memutuskan untuk berhenti menangani karyawan dengan sarung tangan anak dan memperlakukan mereka seperti apa yang mereka. Dipekerjakan membantu Selain mengubah cara karyawan diperlakukan, Helen memiliki tujuan lain untuk Bowers. Dia ingin memenuhi tantangan kompetisi internasional. Perusahaan-perusahaan Jepang telah bergerak secara agresif ke pasar untuk peralatan industri berat. Dia melihat ini sebagai ancaman dan kesempatan. Di satu sisi, jika dia bisa mendapatkan tumpuan sebagai pemasok suku cadang untuk perusahaan-perusahaan ini, Bowers bisa tumbuh pesat. Di sisi lain, pasar bagian menguntungkan juga yakin untuk menarik lebih banyak pesaing Jepang. Helen harus memastikan bahwa Bowers bisa bersaing secara efektif dengan sangat produktif dan menguntungkan perusahaan-perusahaan Jepang. Dari hari Helen mengambil alih, dia berlatih filosofi yang sama sekali berbeda untuk mencapai tujuan-tujuannya. Untuk satu hal, dia meningkat kuota produksi sebesar 20 persen. Dia menginstruksikan pengawas lini pertama dia untuk menindak karyawan dan menghilangkan semua waktu idle. Dia juga memutuskan untuk menutup perusahaan lapangan softball ayahnya dibangun. Dia pikir karyawan benar-benar tidak menggunakannya banyak, dan dia ingin ruang untuk ekspansi masa depan. Helen juga mengumumkan bahwa masa depan atas iuran bagi hasil perusahaan akan dihapus. Karyawan cukup dibayar, ia percaya, dan semua keuntungan adalah milik sah dari pemilik-nya. Dia juga punya rencana pribadi untuk memotong kenaikan gaji di masa depan untuk membawa upah rata-rata ke mana dia pikir mereka milik. Akhirnya, Helen berubah sejumlah prosedur operasional. Secara khusus, ia berhenti meminta orang lain untuk saran mereka. Dia beralasan bahwa dia adalah bos dan tahu apa yang terbaik. Jika dia meminta saran dan kemudian tidak mengambilnya, itu hanya akan membangkitkan kebencian. Semua dalam semua, Helen pikir, hal harus pergi jauh lebih baik. Output harus bangun dan biaya harus jalan turun. Strateginya harus menghasilkan tingkat yang jauh lebih tinggi dari produktivitas dan keuntungan. Tapi itu tidak terjadi. Setiap kali Helen berjalan melalui salah satu tanaman, ia merasakan bahwa orang tidak melakukan yang terbaik. Laporan kinerja menunjukkan bahwa output hanya sedikit lebih tinggi dari sebelumnya namun tingkat scrap telah melonjak. Biaya gaji memang lebih rendah, tetapi biaya personil lainnya naik. Tampaknya omset telah meningkat secara substansial dan biaya pelatihan telah naik sebagai hasilnya. Dalam keputusasaan, Helen akhirnya telah menyewa konsultan. Setelah hati-hati meneliti sejarah organisasi dan perubahan terbaru Helen, konsultan membuat beberapa saran yang luar biasa. Intinya, Helen merasa, adalah bahwa konsultan pikir dia harus pergi kembali ke "omong kosong humanistik" ayahnya digunakan. Tidak peduli bagaimana dia berubah, meskipun, dia hanya tidak bisa melihat kebijaksanaan dalam hal ini. Orang bekerja untuk menghasilkan uang dan tidak ingin semua hal partisipasi. Tiba-tiba, Helen tahu apa yang harus dilakukan: Dia akan mengumumkan bahwa semua karyawan yang gagal untuk meningkatkan produktivitas mereka dengan 10 persen akan menderita pemotongan gaji yang sama. Dia menghela napas lega, merasa yakin bahwa ia akhirnya tahu jawabannya.