IntroductionDefinitions of the natu

Introduction
Definitions of the nature of empowerment have fallen within a common frame in some
aspects. On the other hand, despite a common frame being formed, there is no fully
agreed definition of empowerment (Peccei and Rosenthal, 2001; Wilkinson, 1998). The
fact that employee empowerment is closely related to management techniques and
instruments, such as motivation, job enrichment, communication, trust, participative
management, delegation, training and feedback, makes it necessary to examine the
concept and its managerial dimension
from different perspectives. Authors
approaching the construct from the behavior and relationship side, such as Hales
and Klidas (1998), define empowerment as sharing knowledge, information and power
with subordinates; Cunningham
et al.
(1996) relegate the power to make a decision in a
manner that will cover employees without the power to make decisions. Conger and
Kanungo (1988) regard empowerment as a motivational concept related to self-efficacy
and define empowerment as improving the feeling of self-efficacy of employees. Conger
and Kanungo (1988) hold that administrative implementations for empowerment make
up only a small portion of empowerment itself, and these implementations will not be
enough alone. Thomas and Velthouse (1990) highlight that empowerment cannot be
accounted for in only one dimension, and that administrative implementations and the
perception of employees should also be taken into consideration. Drawing on the study
by Thomas and Velthouse (1990) defining empowerment as “internal motivation that
can be explained by four perceptive dimensions, which are sense, competence, choice
and impact”, Spreitzer (1995) incorporates these four dimensions in his definition.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

PengenalanDefinisi dari sifat pemberdayaan telah jatuh dalam jangka yang umum di beberapaaspek. Di sisi lain, meskipun kerangka umum yang terbentuk, ada tidak sepenuhnyadefinisi yang disepakati pemberdayaan (Peccei dan Rosenthal, 2001; Wilkinson, 1998). Thefakta bahwa pemberdayaan karyawan adalah erat terkait dengan teknik manajemen danalat seperti motivasi, pekerjaan pengayaan, komunikasi, kepercayaan, partisipatifManajemen, delegasi, pelatihan, dan umpan balik, membuat ia perlu memeriksakonsep dan dimensi manajerialdari perspektif yang berbeda. Penulismendekati membangun dari sisi perilaku dan hubungan, seperti Halesdan Klidas (1998), mendefinisikan pemberdayaan sebagai berbagi pengetahuan, informasi, dan kekuatandengan bawahan; Cunninghamet al.(1996) yang membuang kekuatan untuk membuat keputusan dalamcara yang akan mencakup karyawan tanpa kekuatan untuk membuat keputusan. Conger danKanungo (1988) hal pemberdayaan sebagai sebuah konsep motivasi yang berkaitan dengan diri-kemanjurandan mendefinisikan pemberdayaan sebagai meningkatkan perasaan diri-kemanjuran karyawan. Congerterus Kanungo (1988) yang membuat implementasi yang administratif untuk pemberdayaanhanya sebagian kecil dari pemberdayaan itu sendiri, dan implementasi ini tidak akancukup sendirian. Thomas dan Velthouse (1990) menyoroti pemberdayaan bahwa tidak dapatdipertanggungjawabkan di hanya satu dimensi, dan implementasi yang administratif danpersepsi karyawan harus juga dipertimbangkan. Menggambar pada studioleh Thomas dan Velthouse (1990) yang mendefinisikan pemberdayaan sebagai "motivasi internal yangdapat dijelaskan oleh empat dimensi perseptif, yang masuk akal, kompetensi, pilihandan dampak", Spreitzer (1995) menggabungkan dimensi ini empat di definisinya.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Pendahuluan
Definisi sifat pemberdayaan telah jatuh dalam kerangka umum di beberapa
aspek. Di sisi lain, meskipun kerangka umum yang terbentuk, tidak ada sepenuhnya
definisi yang disepakati pemberdayaan (Peccei dan Rosenthal, 2001; Wilkinson, 1998). The
fakta bahwa pemberdayaan karyawan berkaitan erat dengan teknik manajemen dan
instrumen, seperti motivasi, pengayaan pekerjaan, komunikasi, kepercayaan, partisipatif
manajemen, delegasi, pelatihan dan umpan balik, membuat perlu untuk memeriksa
konsep dan dimensi manajerial
dari perspektif yang berbeda. Penulis
mendekati konstruksi dari perilaku dan hubungan samping, seperti Hales
dan Klidas (1998), mendefinisikan pemberdayaan sebagai berbagi pengetahuan, informasi dan kekuasaan
dengan bawahan; Cunningham
et al.
(1996) memindahkan kekuasaan untuk membuat keputusan dalam
cara yang akan mencakup karyawan tanpa kekuatan untuk membuat keputusan. Conger dan
Kanungo (1988) hal pemberdayaan sebagai konsep motivasi yang berhubungan dengan self-efficacy
dan mendefinisikan pemberdayaan sebagai meningkatkan perasaan self-efficacy karyawan. Conger
dan Kanungo (1988) berpendapat bahwa implementasi administrasi untuk pemberdayaan membuat
up hanya sebagian kecil dari pemberdayaan itu sendiri, dan implementasi ini tidak akan
cukup sendirian. Thomas dan Velthouse (1990) menyoroti bahwa pemberdayaan tidak dapat
diperhitungkan dalam satu dimensi, dan bahwa implementasi administrasi dan
persepsi karyawan juga harus dipertimbangkan. Menggambar pada studi
oleh Thomas dan Velthouse (1990) mendefinisikan pemberdayaan sebagai "motivasi internal yang
dapat dijelaskan oleh empat dimensi perseptif, yang masuk akal, kompetensi, pilihan
dan dampak", Spreitzer (1995) menggabungkan keempat dimensi dalam definisi nya.