The relevance of emotional labour a

The relevance of emotional labour and managing feelings in service sector work has been confirmed by other researchers, including work into hospice nurses ( James, 1989), the role of sexuality in off-course betting shops (Filby, 1992) and Ogbonna and Wilkinson’s (1990) work on customer service in supermarkets. It has also surfaced in passing in some of the better known studies of call centres (Taylor and Bain, 1998), and in more detail in Steve Taylor’s research into a telephone
sales operation of a British airline. He comments that, ‘. . . service sector employers are increasingly demanding that employees deep act – actively work on and change their feeling to match the display required by the labour process . . .’ (Taylor, 1998, p. 98).
One problem of much of the adaptation of Hochschild is that her somewhat one-dimensional concept has not been significantly extended. That task has been undertaken by Bolton (2000) who has categorized emotions in work in a manner that distinguishes different ways in which they are managed. The most important distinction for our purposes is between a pecuniary category (the sole focus of Hochschild), whereby emotions are managed for commercial gain; and a philanthropic
dimension in which emotions are managed as a ‘gift’. The tensions between them (as well as between other categories that are not relevant here) makes emotions as well as the conventional ‘effort bargain’ (where labour power is transformed into profitable labour), a contested terrain between workers and managers. It also means that far from being passive providers of emotional labour, employees
are active and skilled emotion managers in their own right. The use of a qualitative case of the approach has allowed us to take these insights and add to our understanding of both call centre work and emotional labour. This has been done by tracking the tensions emerging from recruitment, selection and training, and analysing the ‘negotiation’ between workers and managers over the utilization of emotions in service delivery.

Certainly for management, the ideal Telebank employee is someone who is perceived to be able to deep act – a person who has substantial resources of ‘personality’ and can draw on and manage these emotions in a systematic (yet convincing) way.
Tone gives away just about everything that’s going on in your mind . . . if a customer is stupid you need to become quite clever in your acting abilities . . . enthusiasm and tone give away your mood, if you are five minutes from the end of a shift, or having a bad day . . . you’ll have to fight these reactions, shut them out, push them out. The good thing is if you can do this eventually you will be able to change yourself. Or on the ‘bad days’ unless it is very serious put up with it. (Training manager, from non-participant observation)

CSRs are also acutely aware of the need to provide emotional labour:

It’s inside me I think. I try to think, if that was me how would I feel? I try to look at it from their point of view. (CSR 7)

I find that you just separate your two worlds so that you’re not all uptight answering phones. You’ve got to try and separate the two. I manage all right, but some days it can be tough . . . But I’ve got two kids, and if you’re wound up before you come in here, you try to switch off and it’s quite difficult. (CSR 11)

I sit on the phone and put a face across to the public. Some people can’t distinguish between stopping their emotions. Some people come in here feeling really down, and go on the phone feeling down. Other people can switch. (CSR 3)

Interviews, then, consistently reveal that CSRs are aware of the need to vary their face, but there is little evidence of deep acting, of employees actually changing themselves. Rather they act as competent emotion managers and make calculative decisions about their degree of engagement and enthusiasm. Given the pressure of the labour process and the emphasis on call quantity, many CSRs deliver only surface acting:
My way of handling it is coming in and saying to myself, ‘I do my shift from 2 to 10, it’s not a career, it’s a job. I answer the phone and that’s it’. By not looking for anything more than that, that’s my way of handling it. When I first came in, I thought it was maybe just me, but speaking to other people it’s the same. (CSR 8)

There is one part of your brain that does go into repetitive mode just so you can deal with the repetition over and over again. (CSR 4)

This ‘satisficing’ strategy is linked to the prominence we have shown that CSRs place on patience, tolerance and stamina in discussions of skills necessary for the job, in contrast to managerial talk emphasis on ‘personality’ and rapport. It is interesting to note that in a recent survey of agents by a leading recruitment consultancy, ‘handling pressure’ was the top characteristic identified by call centre agents for successful work; whereas ‘very little reference was made to overall personality’
(Pertemps, 1999, p. 13). In low trust conditions, where emotional labour is prescribed and monitored, a response of surface acting can be seen as a defensive form of resistance (Sturdy, 1998, p. 32). However a more active form of contesting the emotional terrain arises when CSRs decide to provide philanthropic emotional labour. This was a consistent feature of interviews:

At the weekend, on a Saturday, you get old women or men phoning and they just want to talk. It’s great, I love getting these calls . . . (CSR 9)

We have our regulars that call . . . And they’ll call once or twice in the night and sit and talk for a wee while, they just want a bit of company. I just feel you can’t cut them off. You know they just want a blether. (CSR 11)

We get a lot of people who are on their own, they’re pensioners. They ask for a balance, and then they will want a chat – ‘what’s the weather like?’ I’m quite happy to chat to them, but it’s always in the back of your mind, got to watch my average handling time. I think you’re setting a better example for the bank. (CSR 21)

An emphasis on CSRs as an active agency, aware of managerial demands and capable of inserting their own conceptions of appropriate emotional labour, counteracts the fashionable depiction of call centre employees as self-disciplined subjects of electronic surveillance (Fernie and Metcalf, 1997). Nevertheless, the outcomes of conflicting emotional pressures on employees are crucial to explaining
some of the negative behavioural outcome facing the industry. Sociological and psychological studies have shown that work in which there is a significant gap between demands of service work in terms of customer contact, and a poor service climate with little flexibility and job autonomy, can lead to increased stress and burnout (Hochschild, 1983; Morris and Feldman, 1997; Schneider, 1980). This
has been confirmed more recently with reference to call centres. Using survey data from almost 500 telephone service operators, Deery et al. (2000) found that the negative effects of dealing with difficult customers and scripted interactions was significantly associated with emotional exhaustion and in turn, employee absence. In contrast, employees who spent longer with customers on calls, or who had supportive team leaders, experienced lower levels of burnout. Our study demonstrates
that the gap between recruitment and training messages and subsequent experience of work exacerbates such tensions and pressures.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Relevansi tenaga kerja emosional dan mengelola perasaan dalam layanan sektor pekerjaan telah dikonfirmasi oleh peneliti lain, termasuk pekerjaan ke perawat rumah sakit (James, 1989), peran seksualitas di toko-toko taruhan off-kursus (Filby, 1992) dan Ogbonna dan Wilkinson's (1990) bekerja pada layanan pelanggan di supermarket. Itu juga telah muncul secara sepintas di beberapa studi yang lebih dikenal dari call Centre (Taylor dan Bain, 1998), dan secara lebih rinci dalam penelitian Steve Taylor ke teleponpenjualan pengoperasian sebuah maskapai penerbangan Inggris. Dia berkomentar, '... Layanan sektor majikan semakin menuntut bahwa karyawan dalam bertindak-aktif bekerja pada dan mengubah perasaan mereka agar sesuai dengan tampilan yang diperlukan oleh proses buruh...' (Taylor, 1998, p. 98).Satu masalah banyak adaptasi dari Hochschild adalah bahwa konsep nya agak dimensi tidak telah secara signifikan diperpanjang. Tugas itu telah dilakukan oleh Bolton (2000) yang telah dikategorikan emosi dalam bekerja dengan cara yang membedakan berbagai cara di mana mereka dikelola. Perbedaan paling penting untuk tujuan kita adalah antara kategori berkaitan dengan uang (fokus dalam Hochschild), dimana emosi yang dikelola untuk keuntungan komersial; dan filantropidimensi di mana emosi dikelola sebagai 'hadiah'. Ketegangan antara mereka (dan juga antara kategori lain yang tidak relevan di sini) membuat emosi serta konvensional 'upaya tawar-menawar' (dimana tenaga buruh berubah menjadi menguntungkan buruh), Medan yang diperebutkan antara pekerja dan manajer. Itu juga berarti bahwa jauh dari menjadi pasif penyedia tenaga kerja emosional, karyawanyang aktif dan terampil emosi manajer di kanan mereka sendiri. Penggunaan kasus kualitatif pendekatan yang telah memungkinkan kita untuk mengambil wawasan ini dan menambah pemahaman kita panggilan pusat kerja dan tenaga kerja emosional. Ini telah dilakukan dengan melacak ketegangan yang muncul dari perekrutan, pemilihan dan pelatihan, dan menganalisis 'negosiasi' antara pekerja dan manajer atas pemanfaatan emosi dalam penyampaian layanan.Tentu saja untuk manajemen, karyawan Telebank ideal adalah seseorang yang dianggap mampu jauh bertindak-seseorang yang memiliki sumber daya yang besar 'kepribadian' dan dapat menggambar pada dan mengelola emosi ini dalam cara yang sistematis (belum meyakinkan).Nada memberikan hanya tentang segala sesuatu yang terjadi di pikiran Anda... jika pelanggan Anda harus menjadi cukup pintar dalam kemampuan akting Anda... bodoh antusiasme dan nada memberikan suasana hati Anda, jika Anda lima menit dari ujung pergeseran, atau mengalami hari yang buruk... Anda harus melawan reaksi ini, menutup mereka, mendorong mereka. Hal yang baik adalah jika Anda dapat melakukan ini akhirnya Anda akan dapat mengubah diri sendiri. Atau pada masa' buruk' kecuali sangat serius memasang dengan itu. (Pelatihan manajer, dari pengamatan non-peserta)CSRs juga harusnya secara tajam menyadari kebutuhan untuk menyediakan tenaga kerja emosional:Hal ini di dalam saya, saya berpikir. Saya mencoba untuk berpikir, jika saya bagaimana saya merasa itu? Saya mencoba untuk melihatnya dari sudut pandang mereka. (CSR 7)Saya menemukan bahwa Anda hanya memisahkan dua dunia Anda sehingga Anda tidak semua tegang menjawab telepon. Anda harus mencoba dan memisahkan kedua. Mengelola semua benar, tapi beberapa hari ini dapat menjadi sulit... Tapi aku punya dua anak-anak, dan jika Anda sudah berakhir sebelum Anda datang di sini, Anda mencoba untuk menonaktifkan dan cukup sulit. (CSR 11)Aku duduk di telepon dan meletakkan wajah kepada publik. Beberapa orang tidak bisa membedakan antara menghentikan emosi mereka. Beberapa orang datang ke sini merasa benar-benar turun, dan pergi pada perasaan telepon ke bawah. Orang lain dapat beralih. (CSR 3)Wawancara, kemudian, secara konsisten mengungkapkan bahwa CSRs sadar akan kebutuhan untuk memvariasikan wajah mereka, tetapi ada sedikit bukti dalam bertindak, karyawan benar-benar mengubah diri mereka sendiri. Sebaliknya mereka bertindak sebagai manajer kompeten emosi dan membuat calculative keputusan tentang tingkat keterlibatan dan antusiasme. Diberikan tekanan dari proses buruh dan penekanan pada panggilan kuantitas, banyak CSRs memberikan hanya permukaan bertindak:Cara saya menangani itu datang dan berkata kepada diriku sendiri, ' saya melakukan tugasku dari 2-10, tidaklah karir, ini adalah pekerjaan. Saya menjawab telepon dan hanya itu '. Oleh tidak mencari sesuatu yang lebih dari itu, itulah cara saya menangani itu. Ketika saya pertama kali datang, saya pikir itu mungkin hanya saya, tetapi berbicara kepada orang lain itu adalah sama. (CSR 8)Ada satu bagian dari otak Anda masuk ke mode berulang hanya supaya Anda dapat menangani dengan pengulangan berulang-ulang. (CSR 4)Strategi 'mengedepankan' ini dikaitkan dengan keunggulan kami telah menunjukkan bahwa CSRs tempat kesabaran, toleransi dan stamina dalam diskusi keterampilan diperlukan untuk pekerjaan, berbeda dengan penekanan manajerial bicara 'kepribadian' dan hubungan. Hal ini menarik untuk dicatat bahwa dalam survei terbaru agen oleh konsultan rekrutmen terkemuka, 'penanganan tekanan' adalah ciri-ciri atas yang diidentifikasi oleh pusat panggilan agen untuk menjadi sukses; Sedangkan 'sangat sedikit referensi dibuat untuk keseluruhan kepribadian'(Pertemps, 1999, ms. 13). Dalam kondisi rendah kepercayaan, mana emosional buruh diresepkan dan dipantau, respon permukaan bertindak dapat dilihat sebagai bentuk defensif perlawanan (kokoh, 1998, halaman 32). Namun bentuk yang lebih aktif bertarung Medan emosional muncul ketika CSRs memutuskan untuk memberikan tenaga kerja emosional filantropi. Ini adalah fitur yang konsisten wawancara:Di akhir pekan, pada hari Sabtu, Anda mendapatkan tua wanita atau pria menelepon dan mereka hanya ingin bicara. Sangat bagus, saya suka mendapatkan panggilan ini... (CSR 9)Kami memiliki pelanggan tetap kami panggilan itu... Dan mereka akan memanggil sekali atau dua kali dalam malam dan duduk dan berbicara untuk wee sementara, mereka hanya ingin sedikit perusahaan. Aku hanya merasa Anda tidak memotong mereka. Anda tahu mereka hanya ingin blether. (CSR 11)Kami mendapatkan banyak orang-orang yang mereka sendiri, mereka pensiunan. Mereka meminta untuk keseimbangan, dan kemudian mereka akan ingin chatting – 'Apa Apakah iklim? Saya cukup senang mengobrol dengan mereka, tetapi selalu di belakang pikiran Anda, harus menonton rata-rata waktu penanganan. Saya pikir Anda menetapkan contoh yang lebih baik bagi bank. (CSR 21)Penekanan pada CSRs sebagai lembaga yang aktif, menyadari tuntutan manajerial dan mampu memasukkan konsepsi mereka sendiri sesuai buruh emosional, melawan penggambaran modis panggilan pusat karyawan sebagai subyek disiplin pengintaian elektronik (Fernie dan Metcalf, 1997). Namun demikian, hasil dari tekanan emosi yang saling bertentangan pada karyawan penting untuk menjelaskanbeberapa hasil perilaku negatif yang dihadapi industri. Penelitian sosiologis dan psikologis menunjukkan bahwa pekerjaan di mana ada perbedaan yang signifikan antara tuntutan pekerjaan pelayanan dalam hal Hubungi customer, dan iklim layanan buruk dengan sedikit fleksibilitas dan otonomi pekerjaan, dapat menyebabkan peningkatan stres dan kelelahan (Hochschild, 1983; Morris dan Feldman, 1997; Schneider, 1980). Initelah dikonfirmasi baru-baru ini dengan mengacu pada call Centre. Menggunakan data survei dari hampir 500 telepon layanan operator, Deery et al. (2000) menemukan bahwa dampak negatif dari berurusan dengan pelanggan sulit dan interaksi scripted secara signifikan terkait dengan emosional kelelahan dan pada gilirannya, ketidakhadiran karyawan. Sebaliknya, karyawan yang menghabiskan lagi dengan pelanggan panggilan, atau yang telah mendukung tim pemimpin, berpengalaman menurunkan kadar kelelahan. Penelitian kami menunjukkanbahwa kesenjangan antara perekrutan dan pelatihan pesan dan berikutnya pengalaman kerja memperburuk ketegangan dan tekanan tersebut.