school (Reynolds, 1996). Engaging i

school (Reynolds, 1996). Engaging in learning can be risky, especially
when working with colleagues. Teachers are unlikely to participate in
classroom observation and feedback, mentoring partnerships, discussion
about pedagogical issues, curriculum innovation, unless they
feel safe. Trust and respect from colleagues is critical (Louis et al.,
1995). As Bryk et al. (1999, p. 767) note:
By far the strongest facilitator of professional community is social trust among
faculty members. When teachers trust and respect each other, a powerful social
resource is available for supporting collaboration, reflective dialogue, and deprivatization,
characteristics of professional community.
Bryk and Schneider (2002) subsequently identified four dimensions of
relational trust: respect; competence; personal regard for others and
integrity. Trust instrumentally affected students’ engagement and
learning because teachers’ vulnerability was reduced and they were
more willing to engage in public problem solving. The principal was
the key person in developing relational trust, both in demonstrating it
her- or himself, and in the way they fostered a culture where relationships
were trusted. Smylie and Hart (1999) caution, however, that
when trust provides a context for predictability, stability, assurance
and safety, the response may not necessarily be reflective conversation
and professional learning. It might inhibit innovative activity by
keeping individuals satisfied with their current situation.
Group Dynamics
Internal politics affects change (Blase, 1988). Sarason (1990) has
argued that educational reforms continuously fail because attention is
not paid to the alteration of power relationships. The assumption in
much of the PLC-related literature is that beliefs, values and norms
may become universally shared, rendering the organisational culture
unitary. Alternative conceptions give greater credence to inherent
conflict between subcultures (the ‘differentiationist’ perspective) and
to ambiguity (the ‘fragmentation’ perspective). Both the differentiationist
and fragmentation perspectives (Martin & Frost, 1996) make
greater allowance for dissent and uncertainty that may be features of
PLCs, and with which their members will have to cope. How they
cope may be a significant factor in their effectiveness.
Managing Structural Resources
Schools are bounded by structures shaping their capacity to create
and develop a PLC (Louis & Leithwood, 1998).

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Sekolah (Reynolds, 1996). Terlibat dalam pembelajaran dapat berisiko, terutamaKetika bekerja dengan rekan-rekan. Guru tidak mungkin untuk berpartisipasi dalamkelas pengamatan dan umpan balik, kemitraan mentoring, diskusitentang isu-isu pedagogis, inovasi kurikulum, kecuali merekamerasa aman. Kepercayaan dan rasa hormat dari rekan-rekan penting (Louis et al.,1995). sebagai Bryk et al. (1999, p. 767) Catatan:Sejauh fasilitator terkuat dari komunitas profesional adalah sosial kepercayaan antaraanggota Fakultas. Ketika guru kepercayaan dan saling menghormati, sosial kuatsumber daya tersedia untuk mendukung kolaborasi, reflektif dialog, dan deprivatization,Karakteristik komunitas profesional.Bryk dan Schneider (2002) kemudian diidentifikasi empat dimensirelasional kepercayaan: menghormati; kompetensi; pribadi peduli orang lain danintegritas. Kepercayaan instrumental terpengaruh keterlibatan siswa danbelajar karena kerentanan guru berkurang dan merekalebih bersedia untuk terlibat dalam pemecahan masalah umum. Kepala sekolah adalahorang kunci dalam mengembangkan kepercayaan relasional, baik dalam menunjukkan hal itupadanya - atau dirinya, dan dengan cara yang mereka dipupuk budaya mana hubunganyang terpercaya. Smylie dan Hart (1999) hati-hati, namun, yangketika kepercayaan menyediakan konteks untuk prediktabilitas, stabilitas, jaminandan keselamatan, respon mungkin tidak selalu menjadi percakapan reflektifdan belajar profesional. Itu mungkin menghambat aktivitas inovatif olehkeeping individuals satisfied with their current situation.Group DynamicsInternal politics affects change (Blase, 1988). Sarason (1990) hasargued that educational reforms continuously fail because attention isnot paid to the alteration of power relationships. The assumption inmuch of the PLC-related literature is that beliefs, values and normsmay become universally shared, rendering the organisational cultureunitary. Alternative conceptions give greater credence to inherentconflict between subcultures (the ‘differentiationist’ perspective) andto ambiguity (the ‘fragmentation’ perspective). Both the differentiationistand fragmentation perspectives (Martin & Frost, 1996) makegreater allowance for dissent and uncertainty that may be features ofPLCs, and with which their members will have to cope. How theycope may be a significant factor in their effectiveness.Managing Structural ResourcesSchools are bounded by structures shaping their capacity to createand develop a PLC (Louis & Leithwood, 1998).

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

sekolah (Reynolds, 1996). Terlibat dalam pembelajaran dapat berisiko, terutama
ketika bekerja dengan rekan-rekan. Guru tidak mungkin untuk berpartisipasi dalam
observasi kelas dan umpan balik, kemitraan mentoring, diskusi
tentang isu-isu pedagogis, inovasi kurikulum, kecuali mereka
merasa aman. Kepercayaan dan rasa hormat dari rekan-rekan sangat penting (Louis et al.,
1995). Sebagai Bryk et al. (. 1999, hal 767) catatan:
Sejauh fasilitator terkuat komunitas profesional adalah kepercayaan sosial di antara
anggota fakultas. Ketika guru kepercayaan dan saling menghormati, sebuah sosial yang kuat
sumber daya yang tersedia untuk mendukung kolaborasi, dialog reflektif, dan deprivatisasi,
karakteristik komunitas profesional.
Bryk dan Schneider (2002) kemudian mengidentifikasi empat dimensi
kepercayaan relasional: hormat; kompetensi; hal pribadi orang lain dan
integritas. Kepercayaan instrumental yang terkena 'keterlibatan dan siswa
belajar karena guru kerentanan berkurang dan mereka
lebih bersedia untuk terlibat dalam pemecahan masalah publik. Kepala sekolah adalah
orang kunci dalam mengembangkan kepercayaan relasional, baik dalam menunjukkan itu
nya- atau dirinya sendiri, dan dalam cara mereka membantu perkembangan budaya di mana hubungan
yang dipercaya. Smylie dan Hart (1999) hati-hati, bagaimanapun, bahwa
ketika kepercayaan menyediakan konteks untuk prediktabilitas, stabilitas, jaminan
dan keamanan, respon belum tentu percakapan reflektif
dan pembelajaran profesional. Mungkin menghambat aktivitas inovatif dengan
menjaga individu puas dengan situasi mereka saat ini.
Dinamika Kelompok
politik internal mempengaruhi perubahan (Blase, 1988). Sarason (1990) telah
menyatakan bahwa reformasi pendidikan terus menerus gagal karena perhatian
tidak dibayar untuk perubahan dari hubungan kekuasaan. Asumsi di
banyak literatur PLC terkait adalah bahwa keyakinan, nilai-nilai dan norma-norma
dapat menjadi universal bersama, rendering budaya organisasi
kesatuan. Konsepsi alternatif memberikan kepercayaan yang lebih besar untuk melekat
konflik antara subkultur (yang 'differentiationist' perspektif) dan
ambiguitas (perspektif 'fragmentasi'). Kedua differentiationist
dan fragmentasi perspektif (Martin & Frost, 1996) membuat
penyisihan yang lebih besar untuk perbedaan pendapat dan ketidakpastian yang mungkin fitur
PLC, dan dengan yang anggotanya akan harus mengatasi. Bagaimana mereka
mengatasi mungkin menjadi faktor yang signifikan dalam efektivitas mereka.
Mengelola Sumber Daya Struktural
Sekolah dibatasi oleh struktur membentuk kapasitas mereka untuk menciptakan
dan mengembangkan PLC (Louis & Leithwood, 1998).