5.5. Suggestions as to how local pu

5.5. Suggestions as to how local public control systems
could change in order to favour organizational learning
Obviously the existence of a form of control that stimulates
learning by encouraging the free exchange and
distribution of information and then knowledge across the
various layers of the organization means that existing practices
have to change. This is confirmed by Boeuf (1999)
who advocates new forms of control in public organizations.
They seem to follow three directions: the will to
reform external controls, more thorough internal controls,
and genuine assessment of public policies.
Firstly, councillors often urge us to seek truly “honest”
relationships between managers and elected representatives;
the difficulties of local management being at the
heart of that relationship. In our case such a transparent
relationship, notably between representatives and the
administrative staff, could be achieved by reviewing control
methods that hinder learning (bureaucratic culture,
extremely hierarchical structures), for example, by introducing
forms of project management more often and
by involving administrative actors in political decisionmaking.
Secondly, while control of local public expenditure,
whichis identifiedas essential, requires organizationmethods
and representatives’ and civil servants’ practices to
be clarified. Observations issuing from external control,
made either by the Regional Chamber of Accounts or the Prefect, must also be better integrated into local communities’
information processes through the creation of a legal
watch committee or the drafting of a guide to government
procurement processes. Knowledge produced by external
controls needs to be distributed throughout the organization
and stored in the organizational memory.
Thirdly, when it comes to assessing public policies by
comparing impacts with objectives and methods, while
control must focus on establishing structured organization
in departments, based on clear objectives (control through
performance indicators, fieldwork assessing implemented
measures, etc.), its purpose must reach a higher level,
not only by highlighting insufficient performance or
inappropriate behaviour, but also by favouring public organizations’
adjustment to the environment. In this context
control would play a major role in organizational learning:
improved coordination between representatives and
the administrative staff, the creation of management commissions
inside the organization to distribute and mobilize
knowledge, comparison of control practices, and more consistent
use by representatives of management data.
To sum up, improvements can be achieved by setting
up control systems that stimulate generative learning. Yet
we may have doubts as to whether the conditions necessary
to implement these improvements are satisfied, given
that representatives and the administrative staff are only
beginning to work complementarily.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

5.5. saran umum bagaimana lokal sistem kontrolbisa mengubah untuk mendukung organisasi belajarJelas adanya bentuk kontrol yang merangsangbelajar dengan mendorong pertukaran bebas dandistribusi informasi dan pengetahuan di seluruhberbagai lapisan berarti organisasi itu ada praktekharus mengubah. Ini disahkan oleh Boeuf (1999)yang pendukung bentuk-bentuk baru kontrol dalam organisasi umum.Mereka tampaknya mengikuti tiga arah: akanReformasi eksternal kontrol, pengendalian internal yang lebih menyeluruh,dan penilaian asli kebijakan publik.Pertama, Dewan seringkali mendesak kita mencari benar-benar "jujur"hubungan antara manajer dan wakil-wakil Terpilih;kesulitan manajemen lokal berada dihati dari hubungan itu. Dalam kasus kami seperti transparanhubungan, terutama antara perwakilan danstaf administrasi, dapat dicapai dengan meninjau kontrolmetode yang menghambat pembelajaran (birokrasi budaya,sangat hirarkis struktur), misalnya, dengan memperkenalkanbentuk manajemen proyek lebih sering dandengan melibatkan administratif aktor dalam pengambilan keputusan politik.Kedua, sementara mengontrol pengeluaran publik lokal,whichis identifiedas penting, memerlukan organizationmethodsdan praktek perwakilan dan pegawai negeri sipil untukdiklarifikasi. Pengamatan yang keluar dari kendali eksternal,dibuat dengan Regional Chamber of account atau prefek, harus juga lebih baik diintegrasikan ke dalam masyarakat lokalproses informasi melalui penciptaan hukummenonton Komite atau penyusunan panduan untuk pemerintahproses pengadaan. Pengetahuan yang dihasilkan oleh eksternalkontrol perlu didistribusikan di seluruh organisasidan disimpan dalam memori organisasi.Ketiga, ketika datang untuk menilai kebijakan publik olehmembandingkan dampak dengan tujuan dan metode, sementarakontrol harus fokus pada membangun organisasidalam Departemen, berdasarkan tujuan (kontrol melaluiindikator kinerja, menilai kerja Lapangan dilaksanakanlangkah-langkah, dll), tujuannya harus mencapai tingkat yang lebih tinggi,tidak hanya oleh menyoroti kinerja tidak mencukupi atauperilaku yang tidak pantas, tetapi juga oleh menguntungkan umum organisasipenyesuaian terhadap lingkungan. Dalam konteks inikontrol akan memainkan peran utama dalam organisasi belajar:meningkatkan koordinasi antara perwakilan danstaf administrasi, pembentukan Komisi manajemendi dalam organisasi untuk mendistribusikan dan memobilisasipengetahuan, perbandingan dari praktik kendali, dan lebih konsistenGunakan oleh perwakilan dari manajemen data.Singkatnya, perbaikan dapat dicapai dengan menetapkanup sistem kontrol yang merangsang generatif belajar. Namunkita mungkin memiliki keraguan mengenai apakah kondisi yang diperlukanuntuk menerapkan perbaikan ini puas, diberikanperwakilan itu dan staf administrasimulai bekerja complementarily.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

5.5. Saran tentang bagaimana lokal sistem kontrol publik
bisa berubah untuk mendukung pembelajaran organisasi
Jelas keberadaan bentuk kontrol yang merangsang
belajar dengan mendorong pertukaran bebas dan
distribusi informasi dan kemudian pengetahuan melintasi
berbagai lapisan organisasi berarti bahwa praktek yang ada
harus berubah. Hal ini ditegaskan oleh Boeuf
(1999). Yang menganjurkan bentuk-bentuk baru dari kontrol dalam organisasi publik
Mereka tampaknya mengikuti tiga arah: keinginan untuk
mereformasi kontrol eksternal, pengendalian internal yang lebih menyeluruh,. Dan penilaian asli kebijakan publik Pertama, anggota dewan sering mendorong kita untuk mencari yang benar-benar "jujur" hubungan antara manajer dan perwakilan yang dipilih; kesulitan manajemen lokal berada di jantung hubungan itu. Dalam kasus kami seperti transparan hubungan, terutama antara perwakilan dan staf administrasi, dapat dicapai dengan meninjau kontrol metode yang menghambat belajar (budaya birokrasi, struktur sangat hirarkis), misalnya, dengan memperkenalkan bentuk-bentuk manajemen proyek lebih sering dan dengan melibatkan administrasi aktor dalam pengambilan keputusan politik. Kedua, sementara kontrol pengeluaran publik lokal, whichis identifiedas penting, membutuhkan organizationmethods dan perwakilan dan PNS 'praktek untuk diklarifikasi. Pengamatan yang keluar dari kontrol eksternal, dilakukan baik oleh Regional Chamber of Account atau Prefek, juga harus lebih baik terintegrasi ke dalam masyarakat lokal informasi proses melalui penciptaan hukum komite jam atau penyusunan panduan untuk pemerintah proses pengadaan. Pengetahuan yang dihasilkan oleh eksternal kontrol perlu didistribusikan ke seluruh organisasi dan disimpan di memori organisasi. Ketiga, ketika datang untuk menilai kebijakan publik dengan membandingkan dampak dengan tujuan dan metode, sementara kontrol harus fokus pada membangun organisasi yang terstruktur di departemen, berdasarkan jelas tujuan (kontrol melalui indikator kinerja, lapangan menilai dilaksanakan langkah-langkah, dll), tujuannya harus mencapai tingkat yang lebih tinggi, tidak hanya dengan menyorot kinerja cukup atau perilaku yang tidak pantas, tetapi juga dengan mendukung organisasi publik 'penyesuaian dengan lingkungan. Dalam konteks ini control akan memainkan peran utama dalam organisasi belajar: meningkatkan koordinasi antara perwakilan dan staf administrasi, penciptaan komisi manajemen dalam organisasi untuk mendistribusikan dan memobilisasi pengetahuan, perbandingan praktek kontrol, dan lebih konsisten digunakan oleh perwakilan manajemen data . Singkatnya, perbaikan dapat dicapai dengan menetapkan up sistem kontrol yang merangsang belajar generatif. Namun kita mungkin memiliki keraguan apakah kondisi yang diperlukan untuk melaksanakan perbaikan ini puas, mengingat bahwa wakil-wakil dan staf administrasi hanya mulai bekerja saling melengkapi.