IntroductionAs competition intensif

Introduction
As competition intensifies and the pace of change accelerates, sustainable competitive
advantage requires a greater capacity on the part of firms to promote innovation, while
controlling the quality of their products and services, as this capacity represents
a means of survival and growth (Cho and Pucik, 2005). A variety of studies consider
product quality as a prerequisite for innovation success (e.g. Van der Panee et al., 2003).
The fact that quality and innovation are crucial to gaining competitive advantage begs
The current issue and full text archive of this journal is available at
www.emeraldinsight.com/0143-7720.htm
Received 30 July 2013
Revised 30 July 2013
Accepted 30 July 2013
International Journal of Manpower
Vol. 34 No. 8, 2013
pp. 839-860
r Emerald Group Publishing Limited
0143-7720
DOI 10.1108/IJM-07-2013-0183
The authors thank F. Arteaga, Z. Simsek, J.Alegre, B.Lloria, J.F. Martinez, V. Oltra and
anonymous referees and the editor of this volume for their constructive comments on an earlier
version of the manuscript. Usual disclaimers apply. This paper was presented at the IJM track at
the Second International Conference of The International Network of Business and Management
journals (INBAM), Valencia, March 2012.
839
Driving human
resources
the question of how to manage both factors simultaneously. While the importance of
this fact has often been highlighted, much more remains to be understood about its
main aspects and implications.
Out of all the practices that TQM encompasses, HRM practices are of utmost
importance in explaining innovation (Dean and Evans, 1994; Hackman and Wageman,
1995). In a knowledge economy, where creativity is at a premium, people truly
represent the most important assets a firm possesses; the challenge is “how to go about
building the kind of organizations in which an innovative behaviour can flourish”
(Tidd et al., 1997, p. 314). Although the specific focus of TQM programmes on human
aspects is widely recognized by academics and practitioners, there is a surprising lack
of endeavour devoted to establishing how these specific practices have an impact on
innovation.
The aim of this paper is adding to the dialogue on the implications of TQM for
innovation. It proposes to do so in three ways: first of all examining the role of HRM
practices on incremental and radical innovation; second exploring the role of cultural
change on the relationship between TQM and both types of innovation; and third
analyzing the effect of incremental innovation on radical innovation.
Some theoretical literature suggests that TQM practices are generally against
radical innovation (Harari, 1993; Samaha, 1996), and a number of studies find evidence
to support this notion (Bossink, 2002). The main issues concern the aspect of
teamwork, as it has been stated that radical innovation demands individualistic people
who are capable of coping with a high level of conflict and are entrepreneurial and
competitive. Some authors propose that this behaviour is contrary to the cooperative
element that TQM emphasizes, stating that such practices lead to a kind of
unambitious innovation (Harari, 1993). It is stated that TQM only promotes
incremental innovation based on current knowledge and technologies, and involves the
market launch of improved products and the incremental improvement of processes.
In this sense, the literature has discussed whether TQM promotes innovation or if, on
the contrary, it hinders the firm’s interest in new developments (Prajogo and Sohal,
2001; Santos-Vijande and Alvarez-Gonzalez, 2007).
This study contributes to the current knowledge on the subject in three ways. First,
the study provides further insight on the relationship, where previous research has
remained inconclusive, especially with regard to TQM and radical innovation. The first
contribution to previous research lies in examining the role of HRM practices on both
types of innovation. We challenge the assumption that HRM practices in a TQM
framework, due to their emphasis on continuous improvement, can be an obstacle to
radical innovation. Our results are in line with other studies that have proven that these
human resource practices (HRP) are consistent with those of innovation and are able to
stand as a solid basis on which firms might improve innovation results (Feng et al.,
2006; Flynn et al., 1994; McAdam et al., 1998; McAdam, 2004; Santos-Vijande and
Alvarez-Gonzalez, 2007).
Second, we explore the moderating role of cultural change in the path from TQM to
either incremental or radical innovation. Despite the fact that the literature endows
importance to establishing whether it is precisely the culture of continuous
improvement that hinders radical innovation, this research stream has not been
sufficiently developed. Hence, it is necessary to address this aspect in the analysis of
exploitative and exploratory cultural change as mediators between TQM practices and
innovation. Our starting point is to understand the impact of TQM on corporate
culture. The broad definition of culture in terms of TQM has played a vital role in our
840
IJM
34,8
investigation (Dellana and Hauser, 1999; Prajogo and McDermott, 2005), along with
certain empirical evidence of the effects of TQM on corporate culture (Ghobadian and
Gallear, 1996; Naveh and Erez, 2004; Irani et al., 2004; Santos-Vijande and Alvarez-
Gonzalez, 2007). In developing this broad definition, we add the differentiation between
the cultures of exploitation and exploration, in order to be able to embrace divergent
values. Our results strongly support the moderating roles of both culture changes
in the TQM-innovation connection. This analysis can be considered as a novel
contribution due to the lack of development of this promising line of research.
Third, the analysis includes the impact of incremental innovation on radical
innovation itself. In this respect, most previous studies conclude that the focus on
incremental innovation impairs the capacity for radical innovation, due to the scarcity
of available funds, and its influence on cultural aspects, which may even become a trap
for competitiveness, disguised by the success of the improvements made (Prajogo and
Sohal, 2001). The organization refines its competences and finds it difficult to give them
up to enter into unexplored and riskier new ways and paths, falling into the so-called
“success trap” (Levitt and March, 1988; He and Wong, 2004). Our results are very clear
in this sense: when the connection between incremental and radical innovation
is explicitly taken into account, the model becomes more explanatory, signalling a clear
path to explaining the phenomenon. HRP within the framework of TQM intensively
influence both exploitative and exploratory cultural change (even more so in the case of
the former), and consequently has a significant and intense effect on incremental
innovation which, in turn, has an important impact on radical innovation. In other
words, the effect on radical innovation is due to its impact on incremental innovation.
This result challenges the “success trap” effect, and is in accordance with the finding
of authors such as Brown and Eisenhardt (1997), Colman (2002) and Van der Panee
et al. (2003).
The next section contains a review of the literature that relates TQM HRP and
innovation and sets out the theoretical background and hypotheses. The following
section presents the methodology and the results from the empirical study.
We conclude with a discussion of the results, accompanied by the implications and
issues for further research.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Pengenalan
karena meningkatnya persaingan dan mempercepat laju perubahan, berkelanjutan kompetitif
keuntungan membutuhkan kapasitas yang lebih besar dari perusahaan-perusahaan untuk mempromosikan inovasi, sementara
mengontrol kualitas produk dan layanan, mereka sebagai kapasitas ini mewakili
sarana kelangsungan hidup dan pertumbuhan (Cho dan Pucik, 2005). Berbagai penelitian mempertimbangkan
Pengenalan
karena meningkatnya persaingan dan mempercepat laju perubahan, berkelanjutan kompetitif
keuntungan membutuhkan kapasitas yang lebih besar dari perusahaan-perusahaan untuk mempromosikan inovasi, sementara
mengontrol kualitas produk dan layanan, mereka sebagai kapasitas ini mewakili
sarana kelangsungan hidup dan pertumbuhan (Cho dan Pucik, 2005). Berbagai penelitian mempertimbangkan
8, 2013
ms. 839-860
r Emerald Publishing Group Limited
0143-7720
DOI 10.1108/IJM-07-2013-0183
penulis terima F. Arteaga, Z. Simsek, J.Alegre, B.Lloria, J.F. Martinez, V. Oltra dan
wasit anonim dan editor ini volume untuk komentar mereka konstruktif sebelumnya
versi naskah. Penolakan biasa berlaku. Karya ini disajikan di IJM melacak di
Konferensi Internasional kedua jaringan bisnis internasional dan manajemen
jurnal (INBAM), Valencia, Maret 2012.
839
mengemudi manusia
sumber daya
pertanyaan tentang cara mengelola kedua faktor secara bersamaan. Sementara pentingnya
fakta ini sering disorot, masih banyak lagi dipahami tentang nya
aspek utama dan implikasi.
Dari semua praktek-praktek yang mencakup TQM, HRM praktik yang terbaik
penting dalam menjelaskan inovasi (Dekan dan Evans, 1994; Hackman dan Wageman,
1995). Dalam ekonomi pengetahuan, mana kreativitas adalah pada premi, orang benar-benar
merupakan aset paling penting memiliki sebuah perusahaan; Tantangannya adalah "bagaimana untuk pergi tentang
kualitas produk sebagai prasyarat untuk kesuksesan inovasi (misalnya Van der Panee et al., 2003).
memohon kenyataan bahwa kualitas dan inovasi adalah penting untuk mendapatkan keunggulan kompetitif
masalah saat ini dan penuh Arsip teks dari jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/ 0143-7720.htm
Received 30 Juli 2013
direvisi 30 Juli 2013
diterima 30 Juli 2013
jurnal internasional tenaga kerja
Vol. 34 No.Tujuan dari makalah ini adalah menambahkan dialog mengenai implikasi dari TQM untuk
inovasi. Itu mengusulkan untuk melakukannya dalam tiga cara: pertama semua memeriksa peranan HRM
praktek-praktek inovasi inkremental dan radikal; kedua menjelajahi peran budaya
perubahan pada hubungan antara TQM dan kedua jenis inovasi; dan ketiga
jenis organisasi di mana perilaku inovatif dapat berkembang bangunan "
(Tidd et al., 1997, p. 314). Meskipun fokus tertentu TQM program pada manusia
aspek secara luas diakui oleh akademisi dan praktisi, ada kekurangan mengejutkan
Endeavour dikhususkan untuk menetapkan bagaimana praktek-praktek spesifik ini berdampak pada
inovasi.
sebagaimana telah dinyatakan bahwa inovasi radikal menuntut orang individualistis
yang mampu mengatasi dengan tingkat tinggi konflik dan kewirausahaan dan
kompetitif. Beberapa penulis mengusulkan bahwa perilaku ini adalah bertentangan dengan koperasi
elemen yang TQM menekankan, menyatakan bahwa praktek-praktek seperti itu menyebabkan jenis dari
inovasi tidak ambisius (Harari, 1993). Dikatakan bahwa TQM hanya mempromosikan
menganalisis efek inovasi inkremental radikal inovasi.
beberapa literatur teoritis menunjukkan bahwa praktek-praktek TQM umumnya terhadap
radikal inovasi (Harari, 1993; Samaha, 1996), dan sejumlah studi menemukan bukti
untuk mendukung gagasan ini (Bossink, 2002). Isu utama keprihatinan aspek
kerjasama tim,Studi ini memberikan kontribusi pengetahuan saat ini pada subjek dalam tiga cara. Pertama,
studi lebih lanjut memberikan wawasan pada hubungan, mana penelitian sebelumnya telah
tetap dapat disimpulkan, terutama yang berkaitan dengan TQM dan inovasi yang radikal. Pertama
kontribusi penelitian sebelumnya terletak dalam memeriksa peranan HRM praktek pada kedua
jenis inovasi.Inovasi inkremental didasarkan pada pengetahuan dan teknologi, dan melibatkan
pasar peluncuran produk perbaikan dan perbaikan inkremental proses.
dalam pengertian ini, literatur telah membahas apakah TQM mempromosikan inovasi atau jika, pada
sebaliknya, itu menghalangi perusahaan minat dalam perkembangan baru (Prajogo dan Sohal,
2001; Santos-Vijande dan Alvarez-Gonzalez, 2007).
berdiri sebagai suatu dasar yang perusahaan mungkin meningkatkan hasil inovasi (Feng et al.,
2006; Flynn et al, 1994; McAdam et al. 1998; McAdam, 2004; Santos-Vijande dan
Alvarez-Gonzalez, 2007).
kedua, kita mengeksplorasi peran moderat perubahan budaya di jalan dari TQM untuk
inovasi inkremental atau radikal. Terlepas dari kenyataan bahwa literatur endows
Kami menantang asumsi bahwa HRM praktek di TQM
kerangka, karena mereka penekanan pada perbaikan terus-menerus, dapat menjadi halangan untuk
radikal inovasi. Hasil kami adalah sejalan dengan studi lain yang telah terbukti bahwa ini
praktik sumber daya manusia (HRP) konsisten dengan inovasi dan mampu
penting untuk menetapkan apakah itu adalah justru budaya berkelanjutan
perbaikan yang menghalangi radikal inovasi, aliran penelitian ini belum
cukup berkembang. Oleh karena itu, sangatlah penting untuk mengatasi aspek ini dalam analisis
eksploitatif dan eksplorasi perubahan budaya sebagai mediator antara TQM praktek dan
inovasi. Titik awal kita adalah untuk memahami dampak TQM pada perusahaan
budaya. Definisi yang luas budaya dalam hal TQM telah memainkan peran penting dalam kami
840
IJM
34, 8
penyelidikan (Dellana dan Hauser, 1999; Prayogo dan McDermott, 2005), bersama dengan
tertentu empiris efek TQM pada budaya korporasi (Ghobadian dan
Gallear, 1996; Naveh dan Erez, 2004; Sarah Azhari kamar mandi et al., 2004; Santos-Vijande dan Alvarez-
Gonzalez, 2007). Dalam mengembangkan definisi ini luas, kita menambahkan perbedaan
budaya eksplorasi, agar dapat merangkul berbeda dan eksploitasi
nilai-nilai. Hasil kami sangat mendukung peran moderat kedua perubahan budaya
di sambungan TQM-inovasi. Analisis ini dapat dianggap sebagai sebuah novel
kontribusi karena kurangnya pengembangan baris ini menjanjikan penelitian.
ketiga, termasuk analisis dampak inovasi inkremental radikal
inovasi itu sendiri. Dalam hal ini, studi-studi sebelumnya menyimpulkan bahwa fokus pada
inovasi inkremental mengganggu kemampuan untuk inovasi radikal, karena kelangkaan
dana yang tersedia, dan pengaruhnya pada aspek budaya, yang bahkan mungkin menjadi perangkap
untuk daya saing, telah disamarkan oleh keberhasilan perbaikan yang dibuat (Prajogo dan
Sohal, 2001). Organisasi menyempurnakan kompetensi dan sulit untuk memberi mereka
hingga masuk ke dalam cara-cara baru yang belum dijelajahi dan berisiko dan jalur, jatuh ke dalam sehingga disebut
"sukses perangkap" (Levitt dan Maret 1988; Dia dan Wong, 2004). Hasil kami sangat jelas
dalam pengertian ini: ketika hubungan antara inovasi inkremental dan radikal
secara eksplisit diperhitungkan, model menjadi lebih jelas, sinyal yang jelas
jalan untuk menjelaskan fenomena. HRP dalam kerangka TQM intensif
mempengaruhi perubahan budaya yang eksploitatif dan eksplorasi (bahkan lebih untuk
mantan), dan akibatnya memiliki efek yang signifikan dan intens pada inkremental
inovasi yang, pada gilirannya, memiliki dampak penting pada inovasi radikal. Lain
kata-kata, efek pada inovasi radikal adalah karena dampaknya terhadap inovasi inkremental.
hasil ini tantangan efek "sukses perangkap", dan sesuai dengan temuan
penulis seperti coklat dan Eisenhardt (1997), Colman (2002) dan Van der Panee
et al. (2003).
bagian berikutnya berisi review di dalam literatur yang berhubungan TQM HRP dan
inovasi dan menetapkan latar belakang teoritis dan hipotesis. Berikut
menyampaikan metodologi dan hasil dari studi empiris.
kita menyimpulkan dengan diskusi hasil, disertai dengan implikasi dan
masalah untuk penelitian lebih lanjut.