dalam organisasi dan dengan investor, mereka
tidak pada kenyataannya menggunakan sumber daya untuk meningkatkan
keterlibatan CSR yang sebenarnya. Dengan kata lain, karena menjadi
lebih kuat, bekerja pada perencanaan dan CSR
inisiatif hampir berhenti sementara aktor berjuang untuk
memposisikan diri lebih positif dalam
organisasi berdasarkan peluang baru yang disajikan
oleh CSR. Dan, ada paradoks - sebagai CSR
menjadi lebih kuat, imbalan yang kekuatan ini
menciptakan dalam organisasi mungkin sebenarnya menumbangkan upaya
untuk bergerak maju CSR, dan karena itu menumbangkan
manfaat bagi para pemangku kepentingan bahwa kekuatan ini
diasumsikan untuk memberikan.
CSR karena itu berbeda dalam hal ini sangat rentan
terhadap perilaku oportunistik dari aktor dan
subversi yang dihasilkan manfaat sosial karena tingginya
ketidakpastian yang mengelilinginya. Ketergantungan sumber daya
teori menyatakan, organisasi menggunakan strategi yang berbeda
dan taktik untuk mengurangi ketidakpastian dan kendala
dalam lingkungan mereka. Hal ini dilakukan dengan mengakses
sumber kunci (seperti perorangan atau legitimasi) yang
membantu untuk menyerap kendala, menyediakan organisasi
dengan peningkatan kebijaksanaan dan kontrol atas nya
kegiatan (misalnya Casciaro dan Piskorski, 2005; Hillman
et al., 2000). Namun, kompleksitas dan ketidakpastian
seputar berbagai macam isu CSR berarti
bahwa mengidentifikasi sumber daya yang tepat untuk 'menyerap'
CSR sulit. Beberapa individu memiliki pengetahuan
dan jaringan untuk secara efektif menciptakan saling ketergantungan
antara organisasi dan kelompok-kelompok eksternal
sekitar isu-isu terkait CSR. Oleh karena itu mereka memiliki
keahlian yang terbatas dan pengalaman, tetapi juga lebih sedikit
saluran untuk komunikasi, membantu dalam mendapatkan dukungan
atau kredibilitas eksternal (Pfeffer dan Salancik,
1978/2003) untuk menangani faktor-faktor eksternal CSR tersebut.
Hal ini seiring dengan kompleksitas CSR berarti
bahwa sangat mudah bagi individu dengan sedikit keahlian
dan / atau bunga untuk memanipulasi dan mengendalikan CSR
kegiatan tanpa organisasi menyadari konsekuensi
sampai lama kemudian dalam proses. Oleh karena itu,
CSR bertindak sebagai kendala di tingkat organisasi,
organisasi yang menarik untuk terlibat di dalamnya karena
perubahan dalam lingkungan operasi mereka, tetapi sebagai
kesempatan pada tingkat individu, di mana aktor
(beberapa dengan kepentingan pribadi sedikit) dapat menggunakan CSR sebagai
alat untuk meningkatkan posisi mereka sendiri.
Dengan demikian, penyerapan kendala (Casciaro dan Piskorski,
2005) tidak tercapai dalam jangka panjang sebagai
kendala yang dikenakan oleh CSR masih ada, tetapi
perilaku oportunistik pelaku dalam organisasi
mengabaikan atau tidak menggunakan sumber daya mereka dalam
menanggapi kendala-kendala tersebut, menempatkan organisasi
pada risiko lebih lanjut. Peluang untuk bisnis
(Bloodgood dan Morrow, 2003) yang dihasilkan dari CSR
juga hampir diabaikan, mengurangi kemungkinan
bahwa CSR akan terlihat seperti memiliki tradisional (dan
non-tradisional) keuntungan bisnis, dan karena itu kurang
cenderung memiliki dukungan di tingkat senior dalam yang
organisasi. Melihat kembali ke tiga
metode umum untuk mengurangi ketidakpastian, menciptakan
saling ketergantungan, merger dan akuisisi dan
mempekerjakan individu dengan sumber daya utama, kita melihat
bahwa metode ini bermasalah berkaitan dengan
CSR. Sejak merger atau mengakuisisi baru 'CSR difokuskan'
perusahaan adalah pilihan yang sangat mahal dan
tidak dijamin untuk memberikan akses ke sumber daya kunci dalam
suatu wilayah yang kompleks (yaitu seperti yang terjadi dengan
pembelian L'Oreal of the Body Shop), dan penciptaan
saling ketergantungan sangat bergantung pada individu
pelaku untuk mengidentifikasi dan membuat ini
hubungan, masalah yang diciptakan oleh oportunistik
perilaku yang signifikan. Dan, perilaku ini
diperburuk oleh fakta bahwa CSR tidak memiliki nya
tempat alami sendiri dalam bisnis karena fakta bahwa
itu melintasi semua fungsi bisnis. Tanpa
penempatan alami, dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi
karena kompleksitas, dan dengan potensi untuk menarik
individu termotivasi oportunis karena
peluang CSR menciptakan pada tingkat individu,
itu adalah rentan terhadap penyimpangan atau korupsi dari
mereka yang berusaha untuk mengendalikannya. Juga, perjuangan untuk
kontrol meningkat karena fakta bahwa pribadi
etika profesional CSR dianggap relevan
dengan kemampuan mereka untuk mengendalikan CSR, dan
dengan demikian digunakan untuk personalisasi dan karena itu mengintensifkan
perjuangan, baik disengaja atau tidak.
Oleh karena itu, CSR harus hati-hati dikelola untuk memastikan
bahwa pembentukannya dalam organisasi mencerminkan
pemahaman tentang sumber daya yang dibutuhkan untuk terlibat
secara efektif di berbagai isu. Misalnya, dengan
memastikan tanggung jawab manajemen senior untuk CSR,
otoritas dan akses yang diberikan kepada orang yang secara fungsional
bertanggung jawab untuk CSR, dan kompetensi perekrutan yang tepat
digunakan untuk mengisi peran CSR, adalah mungkin untuk secara signifikan
membatasi potensi forCSRto digunakan sebagai alat
untuk pribadi mendapatkan dalam organisasi.
The Paradox of Power di CSR 31
Sedang diterjemahkan, harap tunggu..
