EmpowermentPro-social customer-orie

Empowerment

Pro-social customer-oriented behaviour requires a great amount of individual attention, flexibility and novelty in the provision of services and goods (Du Gay, 1996; Sturdy, 1998). In this context, scripts, rules and close supervision can “straightjacket” employees, constraining both their scope to act on behalf of the customer’s interests and their motivation to do so (Peccei and Rosenthal, 2001). This finding does not mean that formal control mechanisms should be replaced. However, a higher degree of self-control is expected to be an adequate means to eliminate many of the problems associated with the sole reliance on traditional management controls (Jaworski, 1988). Empowered employees feel better about their job and more enthusiastic about serving customers (Bowen and Lawler, 1992; Peccei and Rosenthal, 2001). They are more satisfied with their job and more confident in their ability to contribute to the firm’s success (Conger and Kanungo, 1988; Peccei and Rosenthal, 2001) leading to a stronger motivation to exhibit customer-oriented behaviour (Kelley et al., 1996; Hartline et al., 2000). As, moreover, empowerment has got a positive effect on employee-initiated control, teamwork and identification with organisation values (Bowen and Lawler, 1992), we hypothesise:

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

PemberdayaanPerilaku sosial Pro berorientasi pelanggan memerlukan sejumlah besar perhatian individu, fleksibilitas dan kebaruan dalam penyediaan jasa dan barang (Du Gay, 1996; Kokoh, 1998). Dalam konteks ini, script, peraturan dan pengawasan ketat dapat "straightjacket" karyawan, membatasi kedua lingkup mereka untuk bertindak atas nama kepentingan nasabah dan motivasi mereka untuk melakukan begitu (Peccei dan Rosenthal, 2001). Temuan ini tidak berarti bahwa mekanisme kontrol resmi harus diganti. Namun, tingkat pengendalian diri yang lebih tinggi diharapkan menjadi sarana yang memadai untuk menghilangkan banyak dari masalah yang terkait dengan satu-satunya ketergantungan pada kontrol manajemen tradisional (Jaworski, 1988). Diberdayakan karyawan merasa lebih baik tentang pekerjaan mereka dan lebih bersemangat untuk melayani pelanggan (Bowen dan Lawler, 1992; Peccei dan Rosenthal, 2001). Mereka lebih puas dengan pekerjaan mereka dan lebih percaya diri dalam kemampuan mereka untuk berkontribusi pada kesuksesan perusahaan (Conger dan Kanungo, 1988; Peccei dan Rosenthal, 2001) menuju motivasi kuat menunjukkan perilaku yang berorientasi pelanggan (Kelley et al, 1996; Hartline et al., 2000). Sebagai, Selain itu, pemberdayaan telah mendapat efek positif pada kontrol prakarsa karyawan, kerjasama dan identifikasi dengan nilai-nilai organisasi (Bowen dan Lawler, 1992), kami hypothesise: