Forces That Shape CompetitionThe co

Forces That Shape Competition
The configuration of the five forces differs by industry. In the market for commercial air-
craft, fierce rivalry between dominant producers Airbus and Boeing and the bargaining
power of the airlines that place huge orders for aircraft are strong, while the threat of en-
try, the threat of substitutes, and the power of suppliers are more benign. In the movie theater industry, the proliferation of substitute forms of entertainment and the power of the movie producers and distributors who supply movies, the critical input, are important. The strongest competitive force or forces determine the profitability of an industry and become the most important to strategy formulation. The most salient force, however, is not always obvious.
For example, even though rivalry is often fierce in commodity industries, it may not be the factor limiting profitability. Low returns in the photographic film industry, for instance, are the result of a superior substitute product—as Kodak and Fuji, the world’s leading producers of photographic film, learned with the advent of digital photography. In such a situation, coping with the substitute product becomes the number one strategic priority. Industry structure grows out of a set of economic and technical characteristics that determine the strength of each competitive force.
We will examine these drivers in the pages that follow, taking the perspective of an incumbent,
or a company already present in the industry. The analysis can be readily extended to under-
stand the challenges facing a potential entrant. Threat of entry. New entrants to an indus-
try bring new capacity and a desire to gain market share that puts pressure on prices, costs, and the rate of investment necessary to compete. Particularly when new entrants are diversifying from other markets, they can leverage existing capabilities and cash flows to shake up competition, as Pepsi did when it entered the bottled water industry, Microsoft did when it began to offer internet browsers, and Apple did when it entered the music distribution business. The threat of entry, therefore, puts a cap on the profit potential of an industry. When the threat is high, incumbents must hold down their prices or boost investment to deter new competitors. In specialty coffee retailing, for example, relatively low entry barriers mean that Starbucks must invest aggressively in modernizing stores and menus. The threat of entry in an industry depends on the height of entry barriers that are present and on the reaction entrants can expect from incumbents. If entry barriers are low and new-comers expect little retaliation from the entrenched competitors, the threat of entry is high and industry profitability is moderated. It is the threat of entry, not whether entry actually occurs, that holds down profitability. Barriers to entry. Entry barriers are advantages that incumbents have relative to new entrants. There are seven major sources:
1. Supply-side economies of scale.
These economies arise when firms that produce at larger volumes enjoy lower costs per unit because they can spread fixed costs over more units, employ more efficient technology, or com-
mand better terms from suppliers. Supply-side scale economies deter entry by forcing
the aspiring entrant either to come into the industry on a large scale, which requires dis-
lodging entrenched competitors, or to accept a cost disadvantage.Scale economies can be found in virtually every activity in the value chain; which ones

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Pasukan yang membentuk kompetisiKonfigurasi pasukan lima berbeda oleh industri. Di pasar komersial udara-kerajinan, persaingan sengit antara produsen yang dominan Airbus dan Boeing dan tawar-menawarkekuatan perusahaan penerbangan yang menempatkan besar pesanan untuk pesawat kuat, sementara ancaman en -mencoba, ancaman pengganti, dan kekuatan dari pemasok lebih jinak. Di industri teater film, proliferasi pengganti bentuk hiburan dan kekuatan film produsen dan distributor yang menyediakan film, masukan penting, penting. Kekuatan kompetitif terkuat atau kekuatan menentukan profitabilitas industri dan menjadi yang paling penting untuk tahap formulasi strategi. Angkatan yang paling menonjol, namun, itu tidak selalu jelas.Sebagai contoh, meskipun persaingan sering sengit di komoditi industri, itu mungkin tidak akan faktor membatasi profitabilitas. Rendah kembali di industri film fotografi, misalnya, adalah hasil dari produk pengganti unggul — sebagai Kodak dan Fuji, terkemuka di dunia produsen film fotografi, belajar dengan munculnya digital fotografi. Dalam situasi seperti ini, mengatasi produk pengganti yang menjadi prioritas strategis nomor satu. Struktur industri tumbuh dari satu set ekonomi dan teknis karakteristik yang menentukan kekuatan masing-masing kekuatan kompetitif.Kita akan mengkaji driver ini di halaman-halaman yang mengikuti, dari perspektif incumbent,or a company already present in the industry. The analysis can be readily extended to under-stand the challenges facing a potential entrant. Threat of entry. New entrants to an indus-try bring new capacity and a desire to gain market share that puts pressure on prices, costs, and the rate of investment necessary to compete. Particularly when new entrants are diversifying from other markets, they can leverage existing capabilities and cash flows to shake up competition, as Pepsi did when it entered the bottled water industry, Microsoft did when it began to offer internet browsers, and Apple did when it entered the music distribution business. The threat of entry, therefore, puts a cap on the profit potential of an industry. When the threat is high, incumbents must hold down their prices or boost investment to deter new competitors. In specialty coffee retailing, for example, relatively low entry barriers mean that Starbucks must invest aggressively in modernizing stores and menus. The threat of entry in an industry depends on the height of entry barriers that are present and on the reaction entrants can expect from incumbents. If entry barriers are low and new-comers expect little retaliation from the entrenched competitors, the threat of entry is high and industry profitability is moderated. It is the threat of entry, not whether entry actually occurs, that holds down profitability. Barriers to entry. Entry barriers are advantages that incumbents have relative to new entrants. There are seven major sources:1. supply-side skala ekonomi.Ekonomi ini muncul ketika perusahaan-perusahaan yang memproduksi lebih besar volume menikmati biaya yang lebih rendah per unit karena mereka dapat menyebar biaya tetap atas unit lain, mempekerjakan lebih efisien teknologi, atau com-mand istilah yang lebih baik dari pemasok. Supply-Side skala ekonomi menghalangi entri dengan memaksapeserta calon baik untuk datang ke industri dalam skala besar, yang memerlukan dis -penginapan yang tertanam pesaing, atau untuk menerima kerugian biaya. Skala ekonomi dapat ditemukan di hampir setiap aktivitas dalam rantai nilai; mana yang

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Pasukan Itu Persaingan Bentuk
Konfigurasi dari lima kekuatan berbeda dengan industri. Di pasar untuk ber komersial
kerajinan, persaingan sengit antara produsen dominan Airbus dan Boeing dan tawar
kekuatan maskapai yang memesan besar untuk pesawat yang kuat, sedangkan ancaman en-
mencoba, ancaman pengganti, dan kekuatan pemasok lebih jinak. Dalam industri bioskop, proliferasi bentuk pengganti hiburan dan kekuatan produser film dan distributor yang memasok film, masukan kritis, yang penting. Kekuatan kompetitif terkuat atau kekuatan menentukan profitabilitas industri dan menjadi yang paling penting untuk perumusan strategi. Kekuatan yang paling menonjol, bagaimanapun, tidak selalu jelas.
Misalnya, meskipun persaingan sering sengit di industri komoditas, mungkin tidak menjadi faktor pembatas profitabilitas. Rendah kembali di industri film fotografi, misalnya, adalah hasil dari pengganti unggul produk-sebagai Kodak dan Fuji, produsen terkemuka di dunia film fotografi, belajar dengan munculnya fotografi digital. Dalam situasi seperti ini, menghadapi produk pengganti menjadi nomor satu prioritas strategis. Struktur industri tumbuh dari satu set karakteristik ekonomi dan teknis yang menentukan kekuatan masing-masing kekuatan kompetitif.
Kami akan memeriksa driver ini di halaman-halaman berikutnya, mengambil perspektif incumbent,
atau perusahaan yang sudah ada dalam industri. Analisis dapat segera diperluas untuk memahami
berdiri tantangan yang dihadapi pendatang potensial. Ancaman entri. Pendatang baru ke indus-
mencoba membawa kapasitas baru dan keinginan untuk mendapatkan pangsa pasar yang menempatkan tekanan pada harga, biaya, dan tingkat investasi yang diperlukan untuk bersaing. Terutama ketika pendatang baru diversifikasi dari pasar lain, mereka dapat memanfaatkan kemampuan yang ada dan arus kas untuk menggoyang kompetisi, seperti Pepsi lakukan ketika memasuki industri air kemasan, Microsoft tidak ketika mulai menawarkan browser internet, dan Apple lakukan ketika memasuki bisnis distribusi musik. Ancaman masuk, oleh karena itu, menempatkan topi pada potensi keuntungan dari suatu industri. Ketika ancaman yang tinggi, pemain lama harus tahan harga atau meningkatkan investasi untuk menghalangi pesaing baru. Di khusus kopi ritel, misalnya, hambatan masuk yang relatif rendah berarti bahwa Starbucks harus berinvestasi secara agresif dalam modernisasi toko dan menu. Ancaman masuk dalam suatu industri tergantung pada ketinggian hambatan masuk yang hadir dan pada pendatang reaksi dapat mengharapkan dari para pemain lama. Jika hambatan masuk yang rendah dan pendatang baru berharap sedikit pembalasan dari pesaing bercokol, ancaman masuknya tinggi dan profitabilitas industri dimoderasi. Ini adalah ancaman masuk, bukan apakah masuk benar-benar terjadi, yang memegang bawah profitabilitas. Halangan untuk masuk. Hambatan masuk keuntungan yang mapan harus relatif terhadap pendatang baru. Ada tujuh sumber utama:
1. Ekonomi sisi penawaran dari skala.
Ekonomi ini muncul ketika perusahaan yang memproduksi pada volume yang lebih besar menikmati biaya yang lebih rendah per unit karena mereka dapat menyebar biaya tetap selama lebih unit, menggunakan teknologi yang lebih efisien, atau com-
hal mand lebih baik dari pemasok. Skala ekonomi supply-side mencegah masuknya dengan memaksa
para peserta calon baik untuk datang ke industri dalam skala besar, yang membutuhkan dis
Penginapan bercokol pesaing, atau untuk menerima ekonomi biaya disadvantage.Scale dapat ditemukan di hampir setiap kegiatan di nilai rantai; yang mana