(Oldham & Cummings, 1996). Therefor

(Oldham & Cummings, 1996). Therefore, for subordinates low in creative role identity, a negative relationship between benevolent leadership and creativity is expected.

Hypothesis 1: Creative role identity moderates the relationship between benevolent leadership and creativity.

Hypothesis 1(a): High levels of creative role identity strengthen the positive relationship between benevolent leadership and creativity.

Hypothesis 1(b): Low levels of creative role identity weaken this relationship so that benevolent relationship is negatively related to creativity.

The moderating role of job autonomy
Job autonomy refers to the extent to which an individual can determine his or her methods, pace, and effort to accomplish work tasks (Hackman & Oldham, 1980; Spector, 1986). Autonomous jobs are expected to encourage higher levels of creativity than controlled jobs because job autonomy makes employees feel self-determined and free from external controls or constraints (Deci, Connell, & Ryan,
1989; Spreitzer, 1995). That is, autonomous job design promotes new and useful combinations among multiple dimensions of a work task, whereas controlled jobs are designed to hinder such opportunities (Oldham & Cummings, 1996). Employees high in job autonomy are, thus, more likely to engage in risk taking, alternative thinking, and problem solving, all of which are expected to foster creativity (Amabile, 1988; Oldham & Cummings, 1996; Tierney & Farmer, 2002).

We, therefore, hypothesize that job autonomy moderates the relationship between benevolent leadership and creativity. When job autonomy is high, the potential dilemma associated with the benevolent leadership–creativity link is unlikely to occur. High levels of job autonomy indicate considerable latitude to determine one’s work activities as well as high support for creativity in one’s job (Hackman & Oldham, 1980; Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996; Oldham & Cummings, 1996; Spector, 1986). While benevolent leadership enhances subordinates’ sense of
responsibility toward role obligations (Farh & Cheng, 2000), the autonomous job design allows subordinates to fulfill the obligations in creative ways. Benevolent leadership, thus, tends to create a psychologically safe envorionment for creative endeavors. While low levels of benevolent leadership decrease the usable resources for creativity, high levels of benevolent leadership provide a context of comfort, trust, and receptiveness. Therefore, there is a strong, positive relationship between benevolent leadership and creativity.

On the contrary, low levels of job autonomy suggest that subordinates have little choice in terms of their work tasks and strategies for fulfilling those tasks (Hackman & Oldham, 1980; Spector, 1986; Amabile et al., 1996; Oldham & Cummings, 1996). Under this condition, the job design does not encourage creativity; subordinates tend to interpret benevolent leadership mostly from the traditional perspective. In the Chinese cultural context, benevolent leadership is intended to arouse subordinates’
conformity and loyalty (Farh & Cheng, 2000). These reponses may discourage creative actions, such as trying alternatives, challenging authority, and questioning underlying hypotheses. While low levels of benevolent leadership have little effect on creativity, high levels of benevolent leadership are likely to stifle creativity when subordinates have little job autonomy. Thus, we hypothesize a negative relationship between benevolent leadership and creativity when job autonomy is low.

Hypothesis 2: Job autonomy moderates the relationship between benevolent leadership and creativity.

Hypothesis 2(a): High levels of job autonomy strengthen the positive relationship between benevolent leadership and creativity.

Hypothesis 2(b): Low levels of job autonomy weaken this relationship so that benevolent relationship is negatively related to creativity.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

(Oldham & Cummings, 1996). Oleh karena itu, untuk bawahan rendah kreatif peran identitas, negatif hubungan antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas diharapkan.Hipotesa 1: Kreatif peran identitas melambatknya hubungan antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas.Hipotesis 1(a): tingkat tinggi peran kreatif identitas memperkuat hubungan positif antara kepemimpinan kebajikan dan kreativitas.Hipotesis 1(b): tingkat rendah kreatif peran identitas melemahkan hubungan ini sehingga hubungan dermawan negatif berhubungan dengan kreativitas.Peran moderat otonomi pekerjaan Pekerjaan otonomi mengacu pada sejauh mana individu dapat menentukan metode Nya, kecepatan, dan usaha untuk menyelesaikan tugas pekerjaan (Hackman & Oldham, 1980; Spector, 1986). Otonom pekerjaan diharapkan mendorong tingkat kreativitas yang lebih tinggi daripada dikontrol pekerjaan karena pekerjaan otonomi membuat karyawan yang merasa diri ditentukan dan bebas dari kendali eksternal atau kendala (permohonan, Connell, & Ryan,1989; Spreitzer, 1995). Yaitu pekerjaan otonom desain mempromosikan baru dan berguna kombinasi antara berbagai dimensi tugas kerja, sedangkan pekerjaan dikontrol dirancang untuk menghalangi seperti peluang (Oldham & Cummings, 1996). Karyawan yang tinggi dalam pekerjaan otonomi yang, dengan demikian, lebih mungkin untuk terlibat dalam mengambil risiko, alternatif pemikiran dan pemecahan masalah, semua yang diharapkan memupuk kreativitas (Amabile, 1988; Oldham & Cummings, 1996; Tierney & petani, 2002).We, therefore, hypothesize that job autonomy moderates the relationship between benevolent leadership and creativity. When job autonomy is high, the potential dilemma associated with the benevolent leadership–creativity link is unlikely to occur. High levels of job autonomy indicate considerable latitude to determine one’s work activities as well as high support for creativity in one’s job (Hackman & Oldham, 1980; Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996; Oldham & Cummings, 1996; Spector, 1986). While benevolent leadership enhances subordinates’ sense ofresponsibility toward role obligations (Farh & Cheng, 2000), the autonomous job design allows subordinates to fulfill the obligations in creative ways. Benevolent leadership, thus, tends to create a psychologically safe envorionment for creative endeavors. While low levels of benevolent leadership decrease the usable resources for creativity, high levels of benevolent leadership provide a context of comfort, trust, and receptiveness. Therefore, there is a strong, positive relationship between benevolent leadership and creativity.On the contrary, low levels of job autonomy suggest that subordinates have little choice in terms of their work tasks and strategies for fulfilling those tasks (Hackman & Oldham, 1980; Spector, 1986; Amabile et al., 1996; Oldham & Cummings, 1996). Under this condition, the job design does not encourage creativity; subordinates tend to interpret benevolent leadership mostly from the traditional perspective. In the Chinese cultural context, benevolent leadership is intended to arouse subordinates’conformity and loyalty (Farh & Cheng, 2000). These reponses may discourage creative actions, such as trying alternatives, challenging authority, and questioning underlying hypotheses. While low levels of benevolent leadership have little effect on creativity, high levels of benevolent leadership are likely to stifle creativity when subordinates have little job autonomy. Thus, we hypothesize a negative relationship between benevolent leadership and creativity when job autonomy is low.Hypothesis 2: Job autonomy moderates the relationship between benevolent leadership and creativity.Hypothesis 2(a): High levels of job autonomy strengthen the positive relationship between benevolent leadership and creativity.Hypothesis 2(b): Low levels of job autonomy weaken this relationship so that benevolent relationship is negatively related to creativity.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

(Oldham & Cummings, 1996). Oleh karena itu, untuk bawahan rendah identitas peran kreatif, hubungan negatif antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas diharapkan. Hipotesis 1: Creative moderat identitas peran hubungan antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas. Hipotesis 1 (a): Tingginya kadar identitas peran kreatif memperkuat hubungan positif antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas. Hipotesis 1 (b). Rendahnya tingkat identitas peran kreatif melemahkan hubungan ini sehingga hubungan baik hati berhubungan negatif dengan kreativitas peran moderator otonomi pekerjaan otonomi Pekerjaan mengacu pada sejauh mana seorang individu dapat menentukan atau metode nya, kecepatan, dan usaha untuk menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan (Hackman & Oldham, 1980; Spector, 1986). Pekerjaan otonom diharapkan untuk mendorong tingkat kreativitas yang lebih tinggi dari pekerjaan dikendalikan karena otonomi pekerjaan membuat karyawan merasa ditentukan sendiri dan bebas dari kontrol eksternal atau kendala (Deci, Connell, & Ryan, 1989; Spreitzer, 1995). Artinya, desain pekerjaan otonom mempromosikan kombinasi baru dan berguna di antara beberapa dimensi dari tugas kerja, sedangkan pekerjaan dikendalikan dirancang untuk menghambat peluang tersebut (Oldham & Cummings, 1996). Karyawan yang tinggi dalam otonomi pekerjaan yang, dengan demikian, lebih mungkin untuk terlibat dalam pengambilan risiko, berpikir alternatif, dan pemecahan masalah, yang semuanya diharapkan untuk mendorong kreativitas (Amabile, 1988; Oldham & Cummings, 1996; Tierney & Farmer, 2002). karena itu, kami berhipotesis bahwa moderat otonomi pekerjaan hubungan antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas. Ketika otonomi pekerjaan yang tinggi, dilema potensial yang terkait dengan link kepemimpinan kreativitas baik hati tidak mungkin terjadi. Tingginya kadar otonomi pekerjaan menunjukkan lintang yang cukup untuk menentukan kegiatan kerja seseorang serta dukungan yang tinggi untuk kreativitas dalam pekerjaan seseorang (Hackman & Oldham, 1980; Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996; Oldham & Cummings, 1996; Spector , 1986). Sementara kepemimpinan baik hati meningkatkan rasa bawahan dari tanggung jawab terhadap kewajiban peran (Farh & Cheng, 2000), desain pekerjaan otonom memungkinkan bawahan untuk memenuhi kewajiban dengan cara yang kreatif. Kepemimpinan baik hati, dengan demikian, cenderung membuat envorionment aman secara psikologis untuk upaya-upaya kreatif. Sementara rendahnya tingkat kepemimpinan hati menurunkan sumber daya yang dapat digunakan untuk kreativitas, tingkat tinggi kepemimpinan yang baik hati memberikan konteks kenyamanan, kepercayaan, dan keterbukaan. Oleh karena itu, ada yang kuat, hubungan positif antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas. Sebaliknya, rendahnya tingkat otonomi pekerjaan menunjukkan bahwa bawahan memiliki sedikit pilihan dalam hal tugas-tugas pekerjaan mereka dan strategi untuk memenuhi tugas-tugas (Hackman & Oldham, 1980; Spector 1986;. Amabile et al, 1996; Oldham & Cummings, 1996). Dalam kondisi ini, desain pekerjaan tidak mendorong kreativitas; bawahan cenderung menafsirkan kepemimpinan baik hati sebagian besar dari perspektif tradisional. Dalam konteks budaya Cina, kepemimpinan yang baik hati ini dimaksudkan untuk membangkitkan bawahan sesuai dan loyalitas (Farh & Cheng, 2000). Reponses ini dapat mencegah tindakan kreatif, seperti mencoba alternatif, menantang otoritas, dan mempertanyakan hipotesis yang mendasari. Sementara rendahnya tingkat kepemimpinan yang baik hati memiliki sedikit efek pada kreativitas, tingkat tinggi kepemimpinan hati cenderung melumpuhkan kreativitas ketika bawahan memiliki sedikit otonomi pekerjaan. Jadi, kita berhipotesis hubungan negatif antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas ketika otonomi pekerjaan rendah. Hipotesis 2: moderat otonomi Job hubungan antara kepemimpinan baik hati dan kreativitas. Hipotesis 2 (a): Tingginya kadar otonomi pekerjaan memperkuat hubungan positif antara kepemimpinan baik hati . dan kreativitas Hipotesis 2 (b): Rendahnya tingkat otonomi pekerjaan melemahkan hubungan ini sehingga hubungan baik hati berhubungan negatif dengan kreativitas.