A practical exampleThese governing

A practical example
These governing variables and behavioral strategies
are deeply rooted. I was leading a seminar with 15
line officers of a large holding company (mostly
presidents of divisions) and 8 financial officers of
these divisions plus the headquarters financial officer
and the head of the entire company. During
the discussion, I began to realize that the line officers
were seriously concerned that the financial types
with their financial information systems seemed to
be getting increasing power with the chief executive
officers. The finance people, who sensed this
concern and interpreted it as natural defensiveness,
wished they could do something about it.
Because both groups wanted to correct the problem,
I asked the line and financial officers each to write a short case. On the right-hand side of the
page they were to write, in scenario form, how they
would go about discussing the issue with their financial
or line counterparts. On the left hand side
they were to write anything that they thought or
felt about the situation but probably would not
communicate. I then summarized the findings on
both sides and presented these to both groups.
Some interesting patterns emerged from an analysis
of the cases. In all 23 cases, the scenarios dealt primarily
with skin-surface aspects of the problem. For
example, the line officers focused on the frustrations
connected with filling out so many forms, the inability
to get financial results quickly enough, and
yet being loaded—indeed overloaded—with information
that they did not need. The financial officers,
on the other hand, said the forms were complex because
the banks demanded the infonnation, or, if
the reports were not coming out fast enough, they
would try to speed them up.
In both groups the information in the column of
thoughts and feelings not discussed was central to
the problem. For example, "Here comes the runaround
again," and "Why don't they say that they
want to control this place?" or "He [the financial
man] demands reports to impress his boss."
Moreover, the memhers of each group knew they
were withholding information and covering up feelings.
They also guessed that the others were doing
the same. However, information that each side considered
incomplete or distorted was not up for discussion.
If people could not discuss these issues,
they still had to solve them, so they would have
to make inferences about others' views. They could
test inferences only indirectly and were unable to
discuss how they tested an idea.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Sebuah contoh praktisIni mengatur variabel dan perilaku strategiyang berakar. Saya telah memimpin seminar dengan 15garis petugas dari perusahaan induk besar (kebanyakanPresiden Divisi) dan 8 perwira keuanganDivisi-divisi ini ditambah petugas keuangan markasdan kepala seluruh perusahaan. Selamadiskusi, saya mulai menyadari bahwa petugas lineyang serius prihatin bahwa jenis keuangandengan informasi keuangan mereka sistem tampaknyamendapatkan peningkatan kekuasaan dengan kepala eksekutifpetugas. Orang-orang keuangan, yang merasakan iniperhatian dan menafsirkan itu sebagai alami defensif,berharap mereka bisa melakukan sesuatu tentang hal itu.Karena kedua kelompok ingin memperbaiki masalah,Aku bertanya garis dan keuangan petugas masing-masing menulis sebuah kasus pendek. Pada sisi kananHalaman mereka adalah untuk menulis, dalam bentuk skenario, bagaimana merekaakan pergi tentang membahas masalah dengan mereka keuanganatau rekan-rekan baris. Di sisi kirimereka adalah untuk menulis apa pun yang mereka pikir ataumerasa tentang situasi tetapi mungkin tidak akanberkomunikasi. Saya kemudian meringkas temuan padakedua belah pihak dan mempresentasikannya kepada kedua-dua kumpulan.Beberapa pola yang menarik muncul dari analisiskasus. Dalam semua kasus 23, skenario yang ditangani terutamadengan permukaan kulit aspek dari masalah. Untukcontoh, para petugas baris yang berfokus pada frustrasiterhubung dengan mengisi formulir begitu banyak, ketidakmampuanto get financial results quickly enough, andyet being loaded—indeed overloaded—with informationthat they did not need. The financial officers,on the other hand, said the forms were complex becausethe banks demanded the infonnation, or, ifthe reports were not coming out fast enough, theywould try to speed them up.In both groups the information in the column ofthoughts and feelings not discussed was central tothe problem. For example, "Here comes the runaroundagain," and "Why don't they say that theywant to control this place?" or "He [the financialman] demands reports to impress his boss."Moreover, the memhers of each group knew theywere withholding information and covering up feelings.They also guessed that the others were doingthe same. However, information that each side consideredincomplete or distorted was not up for discussion.If people could not discuss these issues,they still had to solve them, so they would haveto make inferences about others' views. They couldtest inferences only indirectly and were unable todiscuss how they tested an idea.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Sebuah contoh praktis
ini variabel yang mengatur dan strategi perilaku
yang berakar. Saya memimpin sebuah seminar dengan 15
petugas garis sebuah perusahaan holding besar (kebanyakan
presiden dari divisi) dan 8 petugas keuangan dari
divisi tersebut ditambah petugas keuangan kantor pusat
dan kepala seluruh perusahaan. Selama
diskusi, saya mulai menyadari bahwa petugas garis
yang serius prihatin bahwa jenis keuangan
dengan sistem informasi keuangan mereka tampaknya
akan mendapatkan peningkatan daya dengan kepala eksekutif
petugas. Orang-orang keuangan, yang merasakan ini
keprihatinan dan ditafsirkan sebagai sikap defensif alam,
berharap mereka bisa melakukan sesuatu tentang hal itu.
Karena kedua kelompok ingin memperbaiki masalah,
saya bertanya garis dan petugas keuangan masing-masing untuk menulis kasus singkat. Di sisi kanan dari
halaman mereka untuk menulis, dalam bentuk skenario, bagaimana mereka
akan pergi tentang membahas masalah dengan keuangan mereka
rekan-rekan atau jalur. Di sisi kiri
mereka untuk menulis apa pun yang mereka pikir atau
merasa tentang situasi tapi mungkin tidak akan
berkomunikasi. Saya kemudian diringkas temuan di
kedua sisi dan disajikan ini untuk kedua kelompok.
Beberapa pola yang menarik muncul dari analisis
kasus. Dalam semua 23 kasus, skenario ditangani terutama
dengan aspek kulit permukaan masalah. Untuk
contoh, petugas garis difokuskan pada frustrasi
terhubung dengan mengisi begitu banyak bentuk, ketidakmampuan
untuk mendapatkan hasil keuangan yang cukup cepat, dan
belum sedang dimuat-memang kelebihan beban-informasi
yang mereka tidak perlu. Para petugas keuangan,
di sisi lain, mengatakan bentuk yang kompleks karena
bank menuntut infonnation, atau, jika
laporan tidak keluar cukup cepat, mereka
akan mencoba untuk mempercepat mereka.
Pada kedua kelompok informasi dalam kolom
pikiran dan perasaan tidak dibahas adalah pusat
masalah. Misalnya, "Ini dia runaround
lagi," dan "Mengapa mereka tidak mengatakan bahwa mereka
ingin mengontrol tempat ini?" atau "Dia [keuangan
man] menuntut laporan untuk mengesankan bosnya."
Selain itu, memhers dari masing-masing kelompok tahu mereka
sedang menyembunyikan informasi dan menutupi perasaan.
Mereka juga menduga bahwa orang lain melakukan
hal yang sama. Namun, informasi yang masing-masing pihak dianggap
tidak lengkap atau terdistorsi tidak untuk diskusi.
Jika orang tidak bisa membahas masalah ini,
mereka masih harus menyelesaikannya, sehingga mereka harus
membuat kesimpulan tentang pandangan orang lain. Mereka bisa
menguji kesimpulan hanya secara tidak langsung dan tidak mampu untuk
membahas bagaimana mereka diuji ide.