2.2 OCB and Other RewardsOCB is exp

2.2 OCB and Other Rewards

OCB is expected to impact rewards. One particularly likely explanation of this effects is the norm of reciprocity (Gouldner, 1960). This means that as the OCB is beneficial to the manager and the organization, the employee is reciprocated by both beneficiaries. In support of this fact Blau (1964) and Homans (1961) have noted that people try to reciprocate a favor to those who have helped them, done them a favor, or treated them fairly. Therefore, when a subordinate performs citizenship behaviors (e.g., by helping a coworker who has fallen behind in his or her work or who has been absent from work because of an illness) that free up the supervisor's time to work on more important matters, one would expect that the organization would tend to reciprocate this help by compensating with good rewards. Also from a social exchange perspective, organization may feel a sense of obligation to the employee in response to the behavior shown which is valuable by the organization i.e OCB. Thus the organization wants to reward the employee in return of OCB in order to maintain equitable social exchange with the employee (Wayne, Bommer, & Tetrick, 2002).

These premises have been proved in the OCB literature. For example, two studies by Mel and Michael (1997) were conducted, the results of which suggested that employees perceive a link between rewards and organizational reward practices and OCB. Deluga (1998) proved that employees who perform only the prescribed job and do not engage themselves in OCB receive fewer rewards. Similarly Dulebohn et al. (2005) proved that employees who display more OCB receive higher rewards than those who don't exhibit such behavior. For salary and/or reward recommendation Parks and Sims (1989), Allen and Rush (1998), and Kiker and Motowidlo (1999) have proved that OCB had significant effect on these decisions. Parks & Sims (1989), Orr, Sacket, & Mercer (1989) also gathered evidence to support that promotion recommendations are significantly related with OCB. Still there is a wide gap in the research that studies have not been done for analyzing the impact of OCB on Rewards. Impact of OCB on number of rewards including promotions, training, compensation (Podsakoff et al., 2000) pay raise decisions, performance ratings, material resources given to employees." (Dulebohn et al., 2005) and Salary Increment (Allen, 2006). Whiting, Podsakoff, & Pierce (2008) directed that Researchers should pay additional attention to impact of OCB on pay allocation and promotions decisions in organizations... future research should include outcomes of managerial evaluations of employee performance, such as reward allocation and promotion decisions...Additional research will be needed to see if our findings can be replicated in other contexts.

Hence the current study is undertaken to analyze that whether rewards including Increment in salary and promotion are affected by Altruism, Courtesy, Sportsmanship, Conscientiousness, Civic Virtue, and OCB-Composite.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

2.2 OCB dan hadiah lainOCB diharapkan untuk dampak imbalan. Satu penjelasan yang sangat mungkin efek ini adalah norma timbal balik (Gouldner, 1960). Ini berarti bahwa sebagai OCB bermanfaat bagi manajer dan organisasi, karyawan membalas oleh kedua penerima manfaat. Untuk mendukung fakta ini Blau (1964) dan Homans (1961) telah mencatat bahwa orang mencoba untuk membalas kebaikan bagi mereka yang telah membantu mereka, melakukan kebaikan, atau memperlakukan mereka cukup. Oleh karena itu, ketika bawahan melakukan perilaku kewarganegaraan (misalnya, dengan membantu rekan kerja yang telah jatuh di belakang dalam pekerjaan Nya atau yang telah absen dari kerja karena sakit) bahwa gratis pembimbing di waktu untuk bekerja pada hal-hal yang lebih penting, orang akan berharap bahwa organisasi akan cenderung untuk membalas ini membantu dengan kompensasi dengan imbalan yang baik. Juga dari perspektif pertukaran sosial, organisasi mungkin merasakan rasa kewajiban kepada karyawan dalam menanggapi perilaku yang ditunjukkan yang merupakan berharga yaitu organisasi OCB. Dengan demikian organisasi ingin imbalan karyawan di kembalinya OCB untuk mempertahankan pertukaran sosial yang adil dengan karyawan (Wayne, Bommer, & Tetrick, 2002).These premises have been proved in the OCB literature. For example, two studies by Mel and Michael (1997) were conducted, the results of which suggested that employees perceive a link between rewards and organizational reward practices and OCB. Deluga (1998) proved that employees who perform only the prescribed job and do not engage themselves in OCB receive fewer rewards. Similarly Dulebohn et al. (2005) proved that employees who display more OCB receive higher rewards than those who don't exhibit such behavior. For salary and/or reward recommendation Parks and Sims (1989), Allen and Rush (1998), and Kiker and Motowidlo (1999) have proved that OCB had significant effect on these decisions. Parks & Sims (1989), Orr, Sacket, & Mercer (1989) also gathered evidence to support that promotion recommendations are significantly related with OCB. Still there is a wide gap in the research that studies have not been done for analyzing the impact of OCB on Rewards. Impact of OCB on number of rewards including promotions, training, compensation (Podsakoff et al., 2000) pay raise decisions, performance ratings, material resources given to employees." (Dulebohn et al., 2005) and Salary Increment (Allen, 2006). Whiting, Podsakoff, & Pierce (2008) directed that Researchers should pay additional attention to impact of OCB on pay allocation and promotions decisions in organizations... future research should include outcomes of managerial evaluations of employee performance, such as reward allocation and promotion decisions...Additional research will be needed to see if our findings can be replicated in other contexts.Hence the current study is undertaken to analyze that whether rewards including Increment in salary and promotion are affected by Altruism, Courtesy, Sportsmanship, Conscientiousness, Civic Virtue, and OCB-Composite.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

2.2 OCB dan Imbalan Lain OCB diharapkan berdampak imbalan. Salah satu penjelasan sangat mungkin efek ini adalah norma timbal balik (Gouldner, 1960). Ini berarti bahwa sebagai OCB bermanfaat bagi manajer dan organisasi, karyawan tersebut membalas dengan kedua penerima manfaat. Untuk mendukung fakta ini Blau (1964) dan Homans (1961) telah mencatat bahwa orang mencoba untuk membalas kebaikan kepada mereka yang telah membantu mereka, dilakukan mereka kebaikan, atau memperlakukan mereka dengan adil. Karena itu, ketika seorang bawahan melakukan perilaku kewarganegaraan (misalnya, dengan membantu rekan kerja yang telah jatuh di belakang dalam atau pekerjaannya atau yang telah absen dari kerja karena sakit) yang membebaskan waktu supervisor untuk bekerja pada hal-hal yang lebih penting, satu akan berharap bahwa organisasi akan cenderung membalas bantuan ini dengan kompensasi dengan imbalan yang baik. Juga dari perspektif pertukaran sosial, organisasi mungkin merasa rasa kewajiban untuk karyawan dalam menanggapi perilaku yang ditunjukkan yang berharga oleh organisasi yaitu OCB. Dengan demikian organisasi ingin menghargai karyawan sebagai imbalan dari OCB dalam rangka mempertahankan pertukaran sosial yang adil dengan karyawan (Wayne, Bommer, & Tetrick, 2002). Tempat ini telah terbukti dalam literatur OCB. Sebagai contoh, dua studi oleh Mel dan Michael (1997) dilakukan, hasil yang menunjukkan bahwa karyawan merasa hubungan antara imbalan dan praktek reward organisasi dan OCB. Deluga (1998) membuktikan bahwa karyawan yang melakukan hanya pekerjaan yang ditentukan dan tidak melibatkan diri dalam OCB menerima imbalan yang lebih sedikit. Demikian pula Dulebohn dkk. (2005) membuktikan bahwa karyawan yang menampilkan lebih OCB menerima imbalan lebih tinggi daripada mereka yang tidak menunjukkan perilaku seperti itu. Untuk gaji dan / atau Taman rekomendasi reward dan Sims (1989), Allen dan Rush (1998), dan Kiker dan Motowidlo (1999) telah membuktikan bahwa OCB memiliki pengaruh yang signifikan terhadap keputusan ini. Taman & Sims (1989), Orr, Sacket, & Mercer (1989) juga mengumpulkan bukti untuk mendukung bahwa promosi rekomendasi secara signifikan berhubungan dengan OCB. Masih ada kesenjangan yang besar dalam penelitian bahwa penelitian belum dilakukan untuk menganalisis dampak dari OCB pada Imbalan. Dampak OCB pada jumlah imbalan termasuk promosi, pelatihan, kompensasi (Podsakoff et al., 2000) membayar meningkatkan keputusan, penilaian kinerja, sumber daya material yang diberikan kepada karyawan. "(Dulebohn et al., 2005) dan Kenaikan Gaji (Allen, 2006 ). Whiting, Podsakoff, & Pierce (2008) disutradarai bahwa peneliti harus memperhatikan tambahan untuk dampak OCB pada alokasi gaji dan promosi keputusan dalam organisasi ... penelitian masa depan harus mencakup hasil dari evaluasi manajerial kinerja karyawan, seperti alokasi reward dan keputusan promosi ... Penelitian tambahan akan diperlukan untuk melihat apakah temuan kami dapat direplikasi dalam konteks lain. Oleh karena itu penelitian ini dilakukan untuk menganalisis bahwa apakah imbalan termasuk Kenaikan gaji dan promosi dipengaruhi oleh Altruisme, Courtesy, Sportivitas, Conscientiousness, Civic Kebajikan, dan OCB-Komposit.