Thirdly, reinforce employees’ train

Thirdly, reinforce employees’ training related to performance appraisal. In the model of performance appraisal cognition by David P. Spicer & Rusli Ahmad (2006), they chose two groups of performance appraisers who have different working experiences, one group has been trained for related knowledge of performance appraisal and at least has five-year working experiences while another group doesn’t have any appraisal working experiences. We can see from the study that training and experience both show great importance in insuring valid appraisal decisions. So it is essential to let both appraisers and employees know more about performance appraisal and reach a consensus about some skills. Through training, appraisers can know how to avoid halo error effect, signal effect, “similar to me” effect and other effects that make performance appraisal’s results have deflections, employees can have reasonable cognitions to ‘higher appraisal’ and ‘lower appraisal’ phenomenon, so when they face it in the future, they can view it from all sides.
Finally, managers’ leadership is important. Managers should lead employees to take part in all processes of performance appraisal from setting up appraisal standards to formal publication of performance appraisal report positively, and keep on feeding back as well as communicating from both sides. Through the study at organization fairness, the feeling of equity of employees is from assignment justice, procedure justice, informational justice, and interpersonal justice. And because the influence of system factors, it is hard to assign fairly. So, to corporations, it needs to pay more attention to procedure justice, interpersonal justice and informational justice.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Ketiga, memperkuat pelatihan karyawan yang berhubungan dengan penilaian kinerja. Dalam model kognisi penilaian kinerja oleh David P. Spicer & Rusli Ahmad (2006), mereka memilih dua kelompok penilai kinerja yang memiliki pengalaman kerja yang berbeda, satu kelompok telah dilatih untuk pengetahuan terkait penilaian kinerja dan setidaknya memiliki lima tahun bekerja pengalaman sementara kelompok lain tidak memiliki penilaian bekerja pengalaman. Kita bisa melihat dari studi bahwa pelatihan dan pengalaman menunjukkan sangat penting dalam mengasuransikan keputusan penilaian yang valid. Jadi, penting untuk membiarkan penilai dan karyawan tahu lebih banyak tentang penilaian kinerja dan mencapai konsensus tentang beberapa keterampilan. Melalui pelatihan, penilai dapat tahu bagaimana menghindari kesalahan efek halo, sinyal efek, "mirip kepada saya" efek dan efek lain yang membuat hasil penilaian kinerja memiliki defleksi, karyawan dapat memiliki wajar kognisi untuk 'penilaian lebih tinggi' dan 'lebih rendah penilaian' fenomena, sehingga ketika mereka hadapi di masa depan, mereka dapat melihatnya dari semua sisi. Akhirnya, manajer kepemimpinan penting. Manajer harus memimpin karyawan untuk mengambil bagian dalam semua proses penilaian kinerja dari pengaturan standar penilaian untuk publikasi resmi laporan penilaian kinerja positif, dan terus makan kembali serta berkomunikasi dari kedua belah pihak. Melalui penelitian di organisasi keadilan, perasaan ekuitas karyawan adalah dari tugas keadilan, prosedur keadilan, informasi keadilan dan keadilan interpersonal. Dan karena pengaruh faktor-faktor sistem, sulit untuk menetapkan cukup. Jadi, untuk perusahaan, perlu membayar lebih banyak perhatian untuk prosedur keadilan, interpersonal keadilan dan keadilan informasi.

Hasil (Bahasa Indonesia) 2:

Ketiga, memperkuat pelatihan karyawan terkait dengan penilaian kinerja. Dalam model penilaian kinerja kognisi oleh David P. Spicer & Rusli Ahmad (2006), mereka memilih dua kelompok penilai kinerja yang memiliki pengalaman kerja yang berbeda, satu kelompok telah dilatih untuk pengetahuan terkait penilaian kinerja dan setidaknya memiliki lima tahun pengalaman kerja sementara kelompok lain tidak memiliki penilaian pengalaman kerja. Kita bisa melihat dari penelitian bahwa pelatihan dan pengalaman keduanya menunjukkan penting dalam menjamin keputusan penilaian yang valid. Sehingga sangat penting untuk membiarkan kedua penilai dan karyawan tahu lebih banyak tentang penilaian kinerja dan mencapai konsensus tentang beberapa keterampilan. Melalui pelatihan, penilai dapat tahu bagaimana untuk menghindari efek kesalahan halo, efek sinyal, "mirip dengan saya" efek dan efek lain yang membuat hasil penilaian kinerja memiliki defleksi, karyawan dapat memiliki kognisi yang wajar untuk 'penilaian yang lebih tinggi' dan fenomena 'penilaian rendah', sehingga ketika mereka menghadapi itu di masa depan, mereka dapat melihatnya dari semua sisi.
Akhirnya, kepemimpinan manajer adalah penting. Manajer harus mengarah karyawan untuk mengambil bagian dalam semua proses penilaian kinerja dari pengaturan standar penilaian untuk publikasi resmi dari laporan penilaian kinerja positif, dan terus makan kembali serta berkomunikasi dari kedua belah pihak. Melalui studi di organisasi keadilan, perasaan ekuitas karyawan dari tugas keadilan, keadilan prosedur, keadilan informasi, dan keadilan interpersonal. Dan karena pengaruh faktor sistem, sulit untuk menetapkan cukup. Jadi, untuk perusahaan, perlu lebih memperhatikan keadilan prosedur, keadilan interpersonal dan keadilan informasi.